Topp 5 fördelar med att coacha en chef

Denna artikel lyfter fram de fem största fördelarna med att coacha en chef. Fördelarna är: 1. Problemidentifikation 2. Parameterinställning 3. Strategisk utveckling 4. Ökad deltagande 5. Övervakning.

Fördel # 1. Problemidentifiering:

Chefen och chefen sitter tillsammans för att identifiera problem och områden för förbättring och uppsatta mål - kortsiktiga mål samt långsiktiga mål med mätbara indikatorer för att regelbundet följa upp framsteg som hjälper till med prestandaöversyn.

Fördel nr. 2. Parameterinställning:

Chefen och förvaltaren sitter gemensamt, sätter parametrar för att bestämma vilka saker som ska läras, aktiviteter som ska genomföras, tidpunkter, vem ska ta initiativ på vilka områden etc.

Benefit # 3. Strategiutveckling:

Chefen och förvaltaren engagerar sig gemensamt i problemlösning: hjälp hanteraren att utveckla strategier för förändring av prestanda och beteende i specifika situationer. Genom aktivt lyssnande, frågar utforskande fråga, kontroll av konsekvenserna av förvaltarens idéer och dela med sig av personliga erfarenheter i liknande situationer, möjliggör chefen för chefen att upptäcka lärande.

Benefit # 4. Ökad deltagande:

Chefen uppmuntrar och bemyndigar ledaren att frivilligt ta risker och ta på sig nya ansvarsområden. Chefen respekterar förvaltarens autonomi i inlärningsprocessen och ger maximal utrymme för chefen att ställa in en agenda och att ta initiativ. Han skyddar dock ständigt mot en över-entusiastisk eller en desperat förvaltare som stöter på felaktiga upplevelser.

Chefen bidrar till att förstärka och förtydliga lärandet genom att be ledaren sammanfatta viktiga punkter som lärt sig under varje coachingsession och uppmuntra honom att göra anteckningar om åtgärder som ska vidtas av honom före nästa session.

Chefen förstärker hanterarens medvetenhet om sin potential i det nuvarande jobbet och förmågan att ta större ansvar. Chefen ger råd när det specifikt begärs, men skedar inte mat, föreskriver eller erbjuder färdiga lösningar.

Benefit # 5. Övervakning:

Chefen och förvaltaren övervakar utvecklingen gemensamt. Vissa människor förstår coachingprocessen på ungefär samma sätt som prestationshanteringen själv: inställning av uppgifter, övervakning av framsteg och lärande genom att göra. Bara det,, det primära syftet med denna process är att lära.

Av olika processer är det inte svårt att kombinera coachning och prestationshantering:

Vid inställning av uppgifter:

(a) En sådan uppgift har ett lärande mål.

b) Varje uppgift är förenlig med förvaltarens förmåga att lära sig. Det bygger på sin erfarenhet och svarar på hans utvecklingsbehov.

c) Varje uppgift är mätbar och kan övervakas tidsplaner, rapporter, sammanställning av information etc.

Vid övervakning:

(a) Regelbundna eller periodiska granskningsmöten genomförs för att diskutera framsteg på lärandedagen.

(b) Befälhavaren behåller sig från att ge svar på ledarens problem till en tidpunkt då förvaltaren har uttömt alla möjliga resurser. Den här sökningen efter svar på problem är en viktig inlärningsprocess, och en bra tränare stör inte denna process.

Eftersom coachning är en stödjande aktivitet har förvaltaren förtroende för att chefen ska tillåta honom att experimentera med sina egna idéer. Chefen hjälper ständigt till att hantera processen med prospektering genom att ställa relevanta frågor.

Att lära av att göra:

(a) Översynsmöte vid slutförandet av uppgifterna.

(b) Chefen och förvaltaren behöver ta reda på vad som fungerade bra, vad gjorde inte - och varför? Det är viktigt att veta orsakerna till framgång så att de används för att förstärka befintliga kompetenser, precis som det är viktigt att känna till orsakerna till problem eller orsaker till misslyckanden, så att dessa används för att utveckla alternativa tillvägagångssätt. Båda är lika med inlärning som behövs för att förbättra framtidens prestanda.

Syftet med någon coachning är att hjälpa till att förbättra kunskapen, färdigheterna eller attityderna för att göra saker annorlunda - rätt och bättre, och sluta göra saker fel eller ineffektivt.

Coaching, som problemlösning, är en trestegsprocess som involverar:

jag. Tydlig förståelse och definition av prestandaproblemet, dess diagnos eller analys och bland annat att kontrollera att coachning är faktiskt en lämplig strategi för att hantera det aktuella problemet. I detta skede kan hanteraren också acceptera problemet och dess konsekvenser för att uppvisa god prestation, och slutligen för karriärutveckling i organisationen.

ii. Diskussion eller arbete med ledaren att tillhandahålla nödvändiga kunskaper, färdigheter eller attitydförändringar, vilket resulterar i en handlingsplan för förändringsprocessen. Under interaktionen delar chefen och administratören sina distinkta perspektiv på prestandaproblemet och försöker ett gemensamt perspektiv.

De är överens om vad som kommer att vara en ömsesidig tillfredsställande lösning på det prestationsproblem som hanteraren kan åstadkomma. Detta indikerar att coaching innebär -hanterarens inmatningar som kan utrusta hanteraren för att bättre hantera prestandaproblemet. Denna interaktion avslutas med en handlingsplan för förvaltaren, som inkluderar en övervakningsmekanism för att se framstegen i arbetet.

III. Övervaka förändringsprocessen och korrigera vid behov.

All dialog är effektivare när fysisk uppbyggnad är framkallande: de två möter varandra och inga fysiska hinder, som skrivbord, delar de två och de diskuterar saker öppet utan tvekan eller rädsla.

Ett annat behov av effektiv coaching - som i alla dyadisk-hjälpsituationer - skapar en interpersonell rapport som visar intresse, frekvent ögonkontakt och varningshållning, observerar hanteringsreaktion och kroppsspråk för att förstå vad som händer i hanterarens sinne, är andra chefsbeteenden det hjälper. Att skriva ner korta noteringar är en positiv indikator på intresse för en del av både chefen och förvaltaren.

En del prestationsbrister hos en förvaltare kan tydligt indikera om ledaren behöver kompetensutveckling eller attitydförändring. I andra fall kan valet inte vara allt klart, det är oftast bättre och enklare att försöka förstå förståelse. Att bygga färdigheter är mycket lättare än att ändra attityder. Om skickbyggnad inte förbättrar prestanda, måste chefen delta i attitydförändringen, vilket är mycket långsammare och svårare.

Markerad försämring av beteende eller prestanda hos en vanligen kompetent och pålitlig förvaltare är förmodligen inte ett färdighetsrelaterat problem. Han kan gå igenom en svår fas i familjen eller med kollegor, känna sig förskräckt eller missnöjd i organisationssituationen.

Det här är i grunden en mentorsituation där, oavsett orsak, den förvaltaren känner sig hämnad från att söka chefshjälp. Om mentorskapet inte är tillgängligt eller tillgängligt, kan det bli nödvändigt för chefen att öppna dörren för dialog.