Roll och skyldigheter hos en produktchef i formulering av produktplanering

Produktchefs roll i formulering av produktplanering är följande: 1. Utveckla produktstrategier för nya produkter 2. Utveckla produktstrategier för nya produkter 3. Utveckla produktstrategier för etablerade produkter.

Produktchefen skulle normalt rekommendera och fastställa strategiska riktlinjer för sina produkter, få marknadsinformation om sina kundsegment och produkter, ge input till försäljning för stängning av utvalda konton och spela en viktig roll i produktutveckling, modifiering och eliminering.

Försäljningscheferna skulle ge den dagliga motivationen och hanteringen av säljkåren och stödja produktchefen vid introduktionen av nya produkter. I en industriell marknadsföring måste en produktchef vara tekniskt kvalificerad med en specifik produkt. Han behöver också ha egenskaper som ledarskapsförmåga, självförtroende, kommunikationsförmåga, försäljningsförmåga och naturligtvis teknisk kompetens.

De måste vara tvärfunktionella ledare eftersom de måste samordna, erhålla information, planer och strategier tillsammans med många korsfunktionella personal. De grupper med vilka produktchefer har störst kontakt är försäljning, forskning och utveckling och det viktigaste av alla kunder.

En produktchefs uppgift kan listas enligt följande:

jag. Skapa en långsiktig konkurrenskraftig strategi för produkten.

ii. Identifiera nya produktmöjligheter.

III. Rekommendera produktändringar, förbättringar och introduktion.

iv. Förutse och hantera konkurrentens åtgärder.

v. Koordinera mässor / konventioner.

vi. Arbeta med reklamavdelningar / byråer för att genomföra PR-strategier.

vii. Ändra produkt och minska kostnader för att öka värdet.

vii. Motivera säljkår och distributörer och

viii. Samla marknadsföring information, trender och möjligheter och kundernas förväntningar.

Marknadskunskap och teknisk expertis är en viktig determinant för en framgångsrik produktchef för en industriprodukt. Till skillnad från konsumentens produktchefer spenderar de mer tid med ingenjörsavdelningen och säljkåren.

1. Utveckla produktstrategier för nya produkter:

En produktchefs primära funktioner är ny produktutveckling och utgör en viktig aspekt av produktstrategin. För att lyckas med ny produktutveckling är det inte bara tillräckligt för att ta reda på vad kunderna vill ha och skapa produkter för de vill, men att göra det bättre än konkurrenterna.

Produktutveckling innebär många funktionella avdelningar och kunder. Vissa organisationer skapar avdelningar och team för utvecklingsprocessen, vilket framgår av Polaroid, som nämns i tabell 8.1 Fig. 8.6 undersöker stegen i utvecklingsprocessen.

2. Utveckla produktstrategier för nya produkter:

Polaroid - Ny produktutveckling:

Att utveckla en ny medicinsk bildskärm med en kemisk-fri digital process. Polaroid etablerat ett korsfunktionellt team för att dela med sig av interna idéer och få kundinsats. På grundval av ingången beslutade Polaroid att skapa en produkt som skulle producera bilder som skulle kunna användas med ultraljudet och vara i ett format som är känt för radiologer. Testning utfördes i form av ett år av klinisk prövning på sjukhus.

Det heter Helios 810 laser imagines system. Polaroid har gynnats av en definierad ny produktutvecklingsprocess, ökad tonvikt på kundkontakt och inrättandet av ett system som kommer att vara användbart för framtida insatser hos Polaroid.

Det första steget i den nya produktutvecklingsprocessen är idégenerering. Idéer omvandlas till ett förslag och presenteras för toppledningen (eller en ny produktrevisionsutskott bestående av ledande befattningshavare i alla funktionsområden) för screening.

Den streckade linjen från konceptutvecklings-, test- och utvärderingsrutan till avbokningsrutan anger att begrepp som inte passerar testet bör beaktas för att eliminera så tidigt som möjligt snarare än att investera mer resurser i deras utveckling.

Under konceptutveckling, test- och utvärderingsfasen försöker teamet att frysa produktens fördelar genom att samla in marknadsföringsinformation och / eller utveckla tekniska ritningar. Vid slutförandet av denna fas ska laget få godkännande från nyproduktens granskningskommitté för eventuella investeringar som krävs för att bygga prototypen.

Prototypen (arbetsmodell) genomförs tester antingen inom företagets anläggning eller av kunder. Prelaunch-fasen är perioden för slutlig förberedelse för kommersialisering. Produktledare drar tillsammans med detaljer för marknadsplanen och teknik och produktion. slutför de slutliga produktritningarna och verktygsfelsökning.

Under lanseringsfasen tas produkten till marknaden och utvärderas med ett mål. En preliminär marknadsplaneringsplan måste utvecklas innan den nya produkten introduceras på marknaden. Marknadsföringsstrategin kommer att genomgå ytterligare förfining i följande steg.

Planen består av tre delar. I den första delen beskrivs målmarknaden, strukturen och beteendet och de resultatmål som söktes under de första åren. Den andra delen av marknadsstrategin skisserar produktens planerade pris, distributionsstrategi och marknadsbudget för det första året. Den tredje delen beskriver de långsiktiga försäljnings- och resultatmålen och marknadsföringsstrategin över tiden.

3. Utveckla produktstrategier för etablerade produkter:

Efter det att en ny produkt introducerats kan det vara en framgång eller ett misslyckande, beroende på dess prestanda och marknadspotentialen, måste vissa beslut fattas om marknadschefens produkt.

Besluten kan vara att eliminera produkten, för att förhöja den med fler investeringar, för att avveckla det långsamt, att ta in en ersättare etc. Inte bara beslutar han om ett enda produktobjekt utan också om produktblandningen som organisationen erbjuder. Utvärderingen av den befintliga produktlinjen kan utföras med hjälp av en matrismetod som föreslås av Wind and Clay-camp (1976).

Detta är omfattande eftersom det handlar om alla större åtgärder (försäljning, marknadsandel och lönsamhet) som är nödvändiga för att positionera produkter per segment.

Det första steget innebär att definiera:

1. Produkten (inklusive dess underkategorier på både företag och industrinivåer)

2. Den strategiska marknaden för produkten och de viktigaste segmenten inom den och

3. Lämpliga former av mätning (t.ex. försäljning i värde eller volymvillkor, försäljning per capita, kvartalsvisa perioder).

Efter att ha fastställt lämpliga definitioner kan analysen genomföras. Detta kommer att innebära generering av:

jag. Försäljningsplats för den angivna produkten tillsammans med en indikation på när produkten förväntas nå varje steg inom produktens livscykel.

För detta ändamål kan PLC karakteriseras ha tre steg:

en. Tillväxt

b. Mognad och

c. Minska (när försäljningstillväxten förväntas vara negativ)

ii. Marknadsandelsposition som också kan präglas av en uppsättning beslutsregler som:

en. Marginal (marknadsandel <10%)

b. Genomsnittlig (inom intervallet 10-24%) och

c. Ledande (marknadsandel> 25%).

III. Resultatposition, som kan präglas av att särskilja bland:

en. Över par

b. Par och

c. Under par

Antag att de två produkterna A och B är verktygsmaskiner tillverkade av en industriell organisation. Fig.8.7 visar en utvärderingsposition för de två. Produkt A är en dålig performer; Det är i en minskande bransch med minskande försäljning, har bara en genomsnittlig marknadsandel och uppnår vinst som ligger under pari.

Om ingen förändring uppstår förväntas positionen bli sämre. I ett försök att förbättra produktens position A föreslås två alternativa marknadsföringsplaner. Plan A1 förutspås att omplacera produkt A i en förbättrad situation, dvs till en position som erbjuder stabil försäljning och vinst i takt, men det är inte förväntat att nedgången i branschförsäljningen kan ändras.

Ett alternativ till Plan A1 ges av Plan A2, vilket förutsätter en förbättring av resultatutvecklingen men en fortsatt minskning av försäljningen och även i marknadsandelar.

Produkten В ligger i ett mycket starkare läge. Det visas att försäljningsnivån ökas inom en mogen marknad, vilket ökar sin marknadsandel men visar dålig resultatutveckling. Om inga förändringar uppstår kommer det att ha uppnått en ledande marknadsposition med resultatutveckling under par.

Två alternativa marknadsplaner föreslås för produkt В. B1 kommer att leda till en stabil försäljningsnivå och en förbättrad resultatutveckling från under till över par. Plan B2 förväntas ge fortsatt tillväxt och bättre vinstposition. Som nästa steg kan den industriella organisationen använda den perceptuella kartläggningstekniken för att undersöka de relativa styrkorna och svagheterna hos företagets produkter gentemot konkurrentens produktlinje.

Figur 8.8 visar konkurrenspositionskartan över elva varumärken som uppfattas av kunderna. Pumparna (nedsänkbara) används av byggindustrin och även av jordbrukssektorn. De attribut / faktorer som anses vara viktiga av båda sektorerna visas i figuren bredvid pilmärken.

De varumärkena (avbildade med alfabeterna A till J) som ligger nära varandra har en liknande ställning i konsumenternas sinne. Därför finns det hög konkurrens mellan de två (till exempel C & D). Brand H är mer lämplig för jordbrukssektorn, eftersom den betraktas som robust med hög pumpkapacitet. I jordbrukssektorn, enligt IMRB-BIRD-undersökning, genomförd i december 1999, sågs Texmo som den bästa pumpen på grund av dessa skäl.

Denna perceptuella karta ger inte bara möjlighet till komparativ analys utan också som vägledning för att komma in på produkter som är nya på marknaden. Den kan användas av en etablerad pumptillverkare eller en ny aktör för positionering av sina produkter.

Produktutvärderingsmatrisen och den perceptuella kartläggningen ger det befintliga scenariot på marknaden samt produkterna på marknaden utöver de alternativ som finns tillgängliga för var och en av det industriella marknadsföringsföretaget för framtiden. I grund och botten finns det två viktiga beslut som är tillgängliga för marknadsföraren med avseende på sina produkter. De är: Produktrevitalisering och produkteliminering.

Det här är två beslut som beaktas när produktens vinstmarginal, försäljningsvolym eller marknadsandel ligger under förväntningarna.

Skälen till ovanstående att hända med industriprodukten kan vara bättre konkurrens eller interna skäl som otillräcklig marknadsföring, otillräckligt utbildade säljare, högt pris på grund av bristande driftseffektivitet, oberoende kanalhänsyn, logistikproblem och så vidare.

Eftersom orsakerna är varierade är det nödvändigt för organisationen att klarlägga den exakta orsaken på grund av vilken produkten inte har fungerat bra. Detta måste göras för att säkerställa att revitaliseringsprogrammet genomförs av industriföretaget är effektivt.

Följande områden kan riktas, medan en produkt har en chans att överleva:

1. Prisminskningar:

Detta kan ske genom kostnadsbesparing i någon av organisationens avdelningar. I tillverkningsavdelningen kan detta uppnås genom att skära på kostnaderna eller nedgången och i försäljningsavdelningarna genom att beskära de olika kostnaderna som resor, underhållsavgifter etc. Inköpsavdelningen kan tvinga sina leverantörer till en prissänkning. Vägarna är många men engagemanget i hela organisationen är ett måste.

Maruti Udyogs strategi för konkurrens:

Maruti Udyogs Jagdish Khattar vill minska kostnaden per fordon med 30% och göra Gurgaon-fabriken lika effektiv som förälder Suzuki. Detta görs som en revitaliserande strategi så att prissättningen kan användas som ett vapen för att bekämpa konkurrensen. Ett av målen är försäljarna. Maruti konsoliderar sina säljare.

Omkring 160 leverantörer som inte uppfyller strikta parametrar av kvalitet, kostnad, produktivitet och leverans kommer att släppas. Detta sätter påtryckningar på befintliga leverantörer för att förbättra deras effektivitet. Säger koncernchef VD Surender Kapur (en av leverantörerna), "Vi arbetar alla för att minska kostnaderna och öka effektiviteten".

Precis som för Maruti Suzuki, eftersom kunden fokuserar på kostnadsminskning och att slå tävling, måste industrins företag som levererar till Maruti också följa för att undvika att vara en av de 160 leverantörerna som ska kasseras.

2. Produktändringar:

De tekniska förbättringarna leder till produktändringar. Även med hjälp av kvalitetsnormer orsakar även förändringar i produkt, dvs leder till en produkt som uppfyller kundens behov bättre eller upptar en ledig plats i den perceptiva kartan.

3. Kanaländringar:

Detta kan innebära eliminering eller tillägg av vissa nivåer i distributionskanalen beroende på om det behövs kostnadsreduktion eller närmare kunden (catering till deras produktionsschema).

Produkt elimineringsbeslutet beror dock på de finansiella övervägandena mer. Beroende på produktens prestanda (försäljning, vinst och marknadsandel), dess position i livscykeln och framtidsutsikterna, tävlingarna och produktens prestanda (dvs. marknadsutveckling) måste ett beslut fattas om produkten behöver att elimineras när alla strategier för återupplivning utarbetas och när företaget inte ser den alternativa vägen beslutar organisationen att eliminera produkten.

Produkteliminering sker inte plötsligt, men i ett fasat sätt. Antingen kommer det att mjölkas så länge som möjligt eller en alternativ ny produkt introduceras som en ersättning för den som elimineras. Effekten av produkteliminering skulle märkas i alla avdelningar.

De tillgängliga resurserna måste utnyttjas genom att kanalisera insatserna i en ny produktutveckling och introduktion. Befintliga kunder får inte vara missnöjda med detta beslut och de måste ges alternativet. Således kan både utvärderingsmatrisen och perceptuell kartläggning användas för att bestämma om man ska omplacera eller släppa en befintlig produkt eller lägga till en ny.