Ändra miljö för human resource management (HRM)

De fem faktorer som är inblandade i HRM: s omväxlande miljö är följande: 1. Arbetsstyrka Mångfald 2. Ekonomisk och teknologisk förändring 3. Globalisering 4. Organisationsomstrukturering 5. Ändring av arbetets karaktär.

Affärsmiljö förändras miljö och det är också HR-miljö. Den förändrade miljön inom HRM omfattar arbetskraftsdiversitet, ekonomisk och teknisk förändring, globalisering, organisatorisk omstrukturering, förändringar i karaktären av jobb och arbete och så vidare.

1. Arbetskraft Mångfald:

Mångfald har definierats som ett attribut som människor sannolikt kommer att använda för att berätta för sig, den personen skiljer sig från mig och innehåller således faktorer som ras, kön, ålder, värderingar och kulturella normer ". Den indiska arbetskraften präglas av sådan mångfald som fördjupas och sprids dag för dag.

Det kommer sannolikt att vara mer mångsidigt som kvinnor, minoritetsgruppsmedlemmar och äldre arbetstagare översvämmer arbetskraften. Med det ökande antalet kvinnor som går in i arbetskraften på grund av en kombination av faktorer som kvinnors emancipation, ekonomiska behov, ökad jämställdhet, utbildning och så vidare, har ytterligare tryck på att hantera en rad olika problem på arbetsplatsen uppstått. Som sådant är antalet kvinnor på ökad nivå i alla samhällsskikt, dvs lärare, advokater, läkare, ingenjörer, revisorer, piloter, parlamentariker och så vidare.

Ett ökande antal kvinnor i arbetskraften har emellertid krävt genomförandet av mer flexibelt arbetsplanering, barnomsorg, moderskap och nu pappersförlovning också och överföring till plats för mans plats för utstationering.

Eftersom arbetsstyrkan åldras kommer arbetsgivarna också att klara av större kostnader för hälsovård och högre pensionsbidrag. Sammantaget kommer den ökade mångfalden av arbetskraft att ge enorma krav på HR-ledningsfunktionen.

Vidare har skapandet av enhällighet från en mångsidig arbetskraft blivit en utmaning för HR-chefen. Detta beror på, som flera experter säger det mångfalden präglas av två grundläggande och inkonsekventa verkligheter som idag fungerar med den. En är att organisationer hävdar att de strävar efter att maximera mångfalden på arbetsplatsen och maximera möjligheterna till en sådan mångsidig arbetskraft.

Den andra är att det traditionella personalsystemet inte tillåter mångfald, bara likhet. Dessa experter betonar att arbetsgivare traditionellt anställa, värderar och främjar människor som passar en viss arbetsgivares bild av vad anställda ska tro och agera som. Samtidigt finns det en tendens att skärpa ut dem som inte passar.

2. Ekonomisk och teknisk förändring:

Tillsammans med tiden har det skett flera ekonomiska och tekniska förändringar som har förändrat sysselsättning och yrkesmönster. I Indien är det också ett märkbart förskjutning i arbetsstrukturen från jordbruket till industrin till tjänster.

Den nya ekonomiska politiken 1991 har lett till att liberalisering och globalisering ger upphov till multinationella organisationer med deras mångkulturella dimensioner som har vissa konsekvenser för HRM. Konsekvenserna av globaliseringen för HRM diskuteras därefter. Den indiska ekonomin har redan blivit en öppen ekonomi men det kommer att vara mer så från april 2003 med fullständig upphävande av kvantitativa restriktioner (QRs) på import i Indien.

Tekniken har blivit hallmark för modemorganisationerna. Som sådana har modemorganisationer blivit de teknikdrivna organisationerna. Så att säga, män ersätts av maskiner. Tillverkningstekniken har till exempel förändrats till automatisering och robotisering.

Tillverkning framskrider som dessa kommer att eliminera många arbetskraftsjobb, ersätta dem med färre men mer kvalificerade jobb. Liknande förändringar sker i kontorsautomatisering, där persondatorer, ordbehandlings- och hanteringsinformationssystem (MIS) fortsätter att ändra arten av kontorsarbete.

Den explosiva tillväxten av informationsteknik kopplad till internet har inlett många förändringar i hela organisationen. En av de stora förändringarna som föranleds av informationsteknologi är att det har skyndat på vilka experter som kallas "fallet av hierarkin", dvs cheferna beror mindre och mindre på gårdagens "stick-to-the-command-approach" till deras organisationsfunktion.

Det här är så för att det tidigare var det, om man ville ha information, var man tvungen att gå upp, över och ner genom organisationen. Nu kranar man bara. Det är vad som bröt ner hierarkin. Somuchso, nu behöver anställda inte vara närvarande en bestämd arbetsplats.

I stället kan de arbeta från sina egna platser / bostäder via nätet. Detta har gett upphov till en ny ras av organisationer som heter "virtuella organisationer". (VO).

3. Globalisering:

Den nya ekonomiska politiken, 1991 har bland annat globaliserat den indiska ekonomin. Det har blivit en växande tendens bland företag att utvidga sin försäljning eller tillverkning till nya marknader ombord. Globaliseringsgraden under de senaste åren i Indien har inte varit något fenomenal.

Globaliseringen ökar konkurrensen i den internationella verksamheten. Företag som tidigare konkurrerade med lokala företag, måste nu konkurrera med utländska företag / konkurrenter. Således har världen blivit en global marknad där konkurrens är en tvåvägsgata.

Globaliseringen har gett upphov till de multinationella företagen (MNC). Miljökonsekvenserna kännetecknas av deras kulturella mångfald, intensifierad konkurrens, variationer i affärspraxis och så vidare. Som en internationell affärsexpert säger det är "den översta linjen att den växande integrationen av världsekonomin till en enda stor marknad ökar konkurrensens intensitet i ett brett utbud av tillverknings- och serviceindustrier.

Med tanke på dessa förhållanden har man, från att tappa den globala arbetskraften för att formulera urval, utbildning och ersättningspolitik för utstationerade anställda, ställt stora utmaningar för HRM under de närmaste åren. Detta har understrukit behovet av att studera och förstå HRM för multinationella organisationer eller internationella organisationer separat.

4. Organisationsomstrukturering:

Organisatorisk omstrukturering används för att göra organisationen konkurrenskraftig. Ur denna synvinkel har fusioner och förvärv av företag blivit vanliga former för omstrukturering för att säkerställa organisatorisk konkurrenskraft. Mega-fusionerna inom bank-, telekommunikations- och oljebolagen har varit mycket synliga i vårt land. Nedläggning är ännu en form av organisatorisk omstrukturering.

Som en del av de organisatoriska förändringarna har många organisationer "rättgjort" sig på olika sätt som att eliminera lager av chefer, stängningsanläggningar, sammanslagning med andra organisationer eller utläggning av arbetstagare. Det har varit en praxis att planera organisationer genom att ta bort flera lager av ledning och förbättra produktivitet, kvalitet och service samtidigt som kostnaderna minskas. Oavsett form av omstrukturering är arbeten omdefinierade och människor påverkas.

En av de utmaningar som HRM står inför med organisatorisk omstrukturering handlar om de mänskliga konsekvenserna av förändring. Till exempel har den mänskliga kostnaden i samband med nedskärning varit mycket debatterad och diskuterad i den populära pressen. HRM behöver därför fokusera på det förändrade scenariot unikt och det är inte så enkelt. Hanteringen av HR-aktiviteter har således blivit avgörande för HR-chefer.

5. Ändring av arbetets karaktär:

Tillsammans med förändringar i teknik och globalisering har karaktären av jobb och arbete också förändrats. Tekniska förändringar som införandet av faxmaskiner, informationsteknologi och persondatorer har till exempel gjort det möjligt för företag att flytta verksamheten till platser med lägre löner. Det finns också en trend mot ökad användning av tillfälliga eller deltidsarbetare i organisationer.

En viktigaste förändring i karaktären av arbetet är att den har förändrats från manuell till mentalt / kunskapsarbete. I detta sammanhang är ledningseksperten Peter Drucker synpunkter värd att citera. Han sa att det typiska företaget snart kommer att ha liten likhet med det typiska tillverkningsföretaget för 30 år sedan.

Den typiska verksamheten kommer att vara kunskapsbaserad, en organisation som i stor utsträckning består av specialister som leder och disciplinerar sin egen prestation genom organiserad feedback från kollegor, kunder och huvudkontor. Av detta skäl blir det det han kallar en informationsbaserad organisation.

Som ett resultat ger organisationerna och kommer att ge ökad tonvikt på sitt mänskliga kapital, dvs kunskap, utbildning, kompetens och kompetens hos anställda, bekostnad av fysisk kapital som utrustning, maskiner och fysiska växter. Denna växande betoning på utbildning och mänskligt kapital har bland annat förändrat ekonomins natur som tjänsteorienterad ekonomi.

I det förändrade ekonomiska scenariot kräver arbeten en viss kompetensnivå som ligger långt över vad som krävs för de flesta arbetare för 20 eller 30 år sedan. Det innebär att företagen lita mer på medarbetarens kreativitet och färdigheter, det vill säga medarbetarens hjärnkraft.

Som Fortune Magazine har med rätta sagt:

"Brain power .... har aldrig tidigare varit så viktigt för företag. Varje företag beror allt mer på kunskapspatent, processer, ledarskap, teknik, information om kunder och leverantörer och gammaldags erfarenhet. Sammanlagt är denna kunskap intellektuellt kapital ".

Som sådan har HR-miljön förändrats. Utmaningen som orsakas av förändrad miljö är att främja intellektuella eller mänskliga kapital behöver hantera dessa annorlunda än tidigare generations. Här uttrycker Drucker att tyngdpunkten i sysselsättning rör sig snabbt från manuell eller kontorsarbetare till kunskapsarbetare, som motstår kommandot och kontrollmodellen som företagen tog från militären för 100 år sedan. Nu när den förändrade miljön för HRM definieras kan vi bekvämt presentera de nya HR-hanteringspraxiserna i en sådan förändrad miljö.