Change Management: 7 Step Approach of Change Management i affärsprocessreformering

En organisation som överväger införandet av BPRE bör följa en sju stegs strategi för att hantera förändringar. Dessa är: (i) Sammansättning av en förändringshanteringsteam. (ii) Skapa en ny riktning för organisationen. (iii) Förbereda organisationen för förändring. (iv) Skapa förändringsgrupper för att genomföra förändringar. (v) Anpassning av strukturer, system och resurser för att stödja förändringar. (vi) Identifiera och ta bort vägblock att byta. (vii) Absorberande förändringar i organisationens kultur.

Image Courtesy: cgnglobal.com/sites/default/files/u17/Change%20Management_Context%20Image.png

Dessa steg beskrivs kortfattat i följande avsnitt.

(i) Sammansättning av ett förvaltningsgrupp:

Chefoperatören (COO) eller chefen för en strategisk affärsenhet (SBU) är chef för BPRE-teamet som ledare för att initiera stora förändringar i organisationens affärsprocesser. Eftersom BPRE-teamet har andra åtaganden, är det lämpligt att bilda ett litet team med ansvar för förändringshantering och att hjälpa gruppledaren i reengineeringsinsatserna. I en organisation där de stora förändringsinitiativen kommer från katalysatorer (de som befinner sig på mitten eller junior ledningsnivå) istället för toppledningen, kallas det team som bildats för att hantera förändring som "övergångsledningsgrupp".

(ii) Skapa en ny riktning för organisationen:

I organisationer där reengineering introduceras i allvar, bör uppdragsinfordran spegla organisationens engagemang för processorientering och lagarbete. Detta uppdragsutlåtande ger en ny riktning till organisationen,

(iii) Förbereda organisationen för förändring:

Meddelandet om förändring måste meddelas de anställda på alla nivåer i organisationen. Kommunikationen bör betona oundviklighet och brådskande förändring och även fördelarna med förändring och de negativa konsekvenserna om organisationen inte internaliserar förändring.

Tre aspekter av effektiv kommunikation inom reengineering är:

(a) Kommunicera endast fakta och inte värden

(b) Kommunicera direkt (dvs. ansikte mot ansikte)

Kommunikation av fakta avser några av organisationens kritiska affärsprocesser när det gäller kostnader, hastighet, kvalitet, kundservice mm och i vilken utsträckning dessa ligger bakom konkurrenternas. Förvaltningsgruppen ska kommunicera ansikte mot ansikte mot små grupper av chefer på framsidan om hur brådskande det är att införa stora förändringar. Även cheferna håller i sin tur medarbetarna informerade om de förändringsinitiativ som BPRE-laget har tagit. De borde uppmuntra anställda att hysa sina bekymmer utan tvekan och rensa sina tvivel om någon rör förändringarna.

(iv) Sätta upp lag för att genomföra förändring:

Växlingslag som kallas reengineeringsteam bildas av BPRE-gruppledaren. Varje lag leds av en "processägare" och ansvarar för att genomföra en reengineerad affärsprocess.

Eftersom reengineered processer är korsfunktionella representerar varje reengineeringsteam personer från olika avdelningar. Lagmedlemmarna bör vara kunniga, kreativa och entusiastiska. De bör vara villiga att möta och hantera anställdas motstånd under genomförandet av omarbetade processer. Även lagmedlemmarna måste vara villiga att arbeta som medlemmar av lag. De bör underordna sina enskilda intressen för att gruppera intresse och organisatoriskt intresse.

(v) Anpassning av strukturer, system och resurser för att stödja förändringar:

Förvaltningsgruppen ska undersöka befintlig organisationsstruktur, system och rutiner för att säkerställa att dessa anpassas korrekt med förändringsprocessen. Reengineeringsteam hjälper förvaltningsgrupperna i dessa uppgifter. I BPRE ligger betoningen på processorientering och lagarbete som minskar insulära funktionella aktiviteter.

Som ett resultat kommer organisationsstrukturen att bli smickare, (med mindre antal hierarkiska nivåer). BPRE-grupperna måste ha tillräckliga resurser och myndighet för att genomföra de förändringar som krävs för att uppnå drastiska förbättringar. Lagmedlemmarna måste ha befogenhet att fatta beslut och måste ges tillräcklig självständighet för att kunna arbeta själv. Förvaltningsgruppen ska stödja reengineeringsteammedlemmarna för att få sina idéer att träna.

(vi) Identifiera och ta bort vägblock att byta:

Eftersom reengineering innebär stora avgifter är motstånd mot sådana förändringar oundviklig. Många drastiska modifikationer av många befintliga system kan behöva införlivas enligt rekommendation från reengineeringsteam. Eftersom motståndet mot förändring skapar ett vägblock för genomförandet av rekommendationerna från reengineeringsteamet, bör förändringshanteringen hjälpa till att ta bort dessa vägblock.

Det kan vara nödvändigt att rådgöra och träna de som motstår förändringar för att övertyga dem om behovet av förändring och ge dem en klar bild av de saker som kommer att ändras. Motstånd mot förändring och BPRE kan uttryckas öppet eller förtrollat av chefer på någon ledningsnivå. Därför är det nödvändigt att toppledningen fungerar som förebilder för att genomföra förändringar och motivera andra att följa efter.

(vii) Absorberande förändringar i organisationens kultur:

Som ett fall av BPRE bör förändring vara institutionaliserad och internaliserad. Detta kommer att leda till att fler och fler anställda identifierar sig med processen och inte funktioner eller avdelningar. De hålls ansvariga för hela processen och inte för specifika diskreta funktioner eller jobb som de utför som en del av processen. Detta kräver radikala förändringar i prestationsbedömnings- och belöningssystemen. Organisationen måste också investera avsevärt i utbildning för att ge nya medarbetare nya kunskaper, värderingar och attityder. Det nya systemet måste fokusera på lagarbete, processorientering och kundtillfredsställelse.

Utöver ovanstående förändringar ger BPRE också stora förändringar i organisatorisk kommunikation. BPRE betonar mer ansikte mot ansikte kommunikation och frontlinjen handledare fungerar som en viktig länk i kommunikationskedjan.