Bedömningscenter: Verktyg och procedurer

Efter att ha läst den här artikeln kommer du att lära dig om de verktyg och förfaranden som används för att hantera prestanda hos anställda som använder utvärderingscenter.

Verktyg som används i bedömningscentrum:

Som nämnts ovan är de viktigaste egenskaperna hos bedömningscentra flera metoder för bedömning med flera bedömare.

Huvudbedömningsverktyget som används är:

1. Psykometriska test.

2. Intervjuer.

3. Leaderless gruppdiskussioner.

4. In-basket tekniker.

5. Hanteringsspel och simuleringsövningar.

6. Rollspel.

7. Presentationer.

8. 360 graders återkoppling.

1. Psykometriska tester:

Generellt kan tre typer av test eller frågeformulär användas i bedömningscentra-Aptitude test.

en. Förmåga tester.

b. Personlighetstester.

Aptitude tester är de som försöker utvärdera verbal och numerisk resonemang förmåga. Förmåga tester försöker mäta medvetenhet, kunskap och andra sådana aspekter. De mäter också enkla färdigheter som problemlösningsförmåga etc. Personlighetstest är de tester som syftar till att studera olika dimensioner av personlighet snarare än förmågan. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) och 16PF (Sixteen Personality Factor) är test som används i många organisationer.

Testerna är valda för bedömning med beaktande av följande punkter:

1. Mål.

2. Tillförlitlighet och giltighet.

3. Längd som krävs för att administrera testet.

4. Tillgänglighet av kvalificerade experter att administrera, värdera och tolka testen.

5. Kostnad i fråga.

2. Intervjuer:

Generellt strukturerade intervjuer används i bedömningscentra för att öka inter-assessorens tillförlitlighet. Frågor bestäms provsvar bildas och klassificeras som bra, dåligt eller medelvärde. Detta används i sin tur för att betygsätta deltagarens svar.

Bakgrundsintervjuer används i allmänhet om deltagarens prestation på hans nuvarande och tidigare jobb skulle vara en indikator på hans framgång för den roll som han bedöms för. Deltagaren är skyldig att ge specifika exempel på hur han har utfört arbetsuppgifter eller hanterat jobbrelaterade problem tidigare.

En strukturerad intervju omfattar tre typer av frågor:

en. Situationsanpassat.

b. Yrkeskunskap.

c. Villighet att följa upp arbetskraven.

Vid intervju med beteendehändelser är målet att få en mycket detaljerad beteendebeskrivning av hur en person handlar om att arbeta. Syftet är att ta reda på vad människor faktiskt gör. När varje situation berättas av intervjun är fokus på vad var situationen, vem var inblandad, vad gjorde intervjuaren / säger / vill uppnå, vad var resultatet.

3. Leaderless Group discussions (LGD):

En LCD-skärm består av fyra till sex deltagare som får problem att lösa och instrueras att komma fram till ett gruppbeslut inom en viss tidsperiod. I allmänhet ges verkliga problem med gruppen. Medan olika roller kan eller inte tilldelas gruppen, har ingen utsetts som ordförande.

Tilldelad roll LGD: s simulerar beslutsmöten där resurserna måste delas rättvist. LGD utan tilldelad roll skulle likna ad hoc-kommittéer som bildats i organisationer för specifika ändamål, t.ex. utvärdering av marknadsstrategi, studier av ett särskilt problem eller problem som företaget står inför.

4. In-basket tekniker:

Detta är en annan form av simuleringsövning. Inkorgen representerar den dagliga beslutsfattandet, vilket en chef sannolikt kommer att möta i skriftlig form från olika källor. Inbasket innehåller olika memorandum, korrespondens, telefonmeddelande, anteckningar, förfrågningar etc.

Innehållet är utformat efter grundlig arbetsanalys. Deltagaren blir sedan ombedd att ta itu med var och en av dem inom en begränsad tidsperiod och sätta sin reaktion så mycket som möjligt skriftligen. Baserat på deltagarens reaktion kan hans generella aktivitetsnivå, problemanalys, planering och organisering, tidshantering, delegering, intresse för prioriteringar etc. bedömas.

5. Förvaltningsspel:

Här simuleras en verklig situation som att driva en tillverkningsoperation, aktiehandel, en stor multidivisionsorganisation etc. för en hel grupp. Detta avslöjar att andra övningar som LGD, rollspel etc. visar sig vara datorprogram för att generera information och simulera spelet.

Deltagare får inte direkt åtkomst till datorn, men en person agerar som medlare mellan gruppen och datorn. Medlaren är en neutral observatör som utför rollen att tillhandahålla all information som deltagargruppen begär och introducera olika miljöfaktorer som tillträde till konkurrenter, recessioner etc., som förutom simuleringen.

Affärsspelets interaktiva karaktär ger möjligheter att bedöma dimensioner som strategisk planering, lagarbete, lagkompetens, ledarskap, analytisk förmåga etc. En stor expertis krävs för detta spel.

6. Rollspel:

Detta är en metod för att anta roller från det verkliga livet. Det är en metod att studera karaktären av vissa roller genom att utföra sina konkreta detaljer i en konstruerad situation som medger bättre och mer objektiv observation.

Rollspelets teknik hjälper till att få insikter i olika processer av mänskliga relationer och även personens attityder och beteende i en viss roll. Vissa dimensioner som kan utvärderas av rollspel är -konflikthantering, ledarförmåga, gruppproblemlösning, teamfärdigheter, verbal och icke-verbal kommunikation, interpersonell kompetens flexibilitet, motivationsstil etc. beroende på situationen.

Rollspel är särskilt effektiv som en teknik i bedömningscentralen, eftersom det möjliggör minimala snedvridningar av verkliga situationer och samtidigt hjälper till att stärka situationen för att fokusera på vissa aspekter.

7. Presentationer:

Individuella presentationer används i stor utsträckning i bedömningscentra. Presentationer kan vara synliga, olika organisatoriska frågor, fallstudier etc.

8. 360 graders utvärdering:

Detta är en mekanism där bedömaren ges feedback från de personer som han eller hon interagerar med på jobbet. Folket kan vara hans chef, kamrater underordnade eller externa kunder. På grundval av denna återkoppling kan bedömaren då förbereda handlingsplaner för att förbättra sin ledarskapseffektivitet och ha positiv inverkan på arbetsplatsen.

Förfarande som används i bedömningscentrum :

I ett bedömningscenter används i allmänhet följande steg som visas i fig 4.2 nedan:

1. Observation & Individual Assessor Rating:

I detta tillvägagångssätt samlas individer från olika avdelningar för att tillbringa två och tre dagar som arbetar med individuella eller gruppuppgifter liknande dem som de skulle hantera när de marknadsförs. Generellt görs en bedömare för att bedöma två deltagare. Men övningarna är så utformade att varje bedömare bedömer en deltagare.

Under övningarna registreras endast beteenden och inga slutliga tolkningar kommer till. När alla övningar är över är bedömaren skyldig att klassificera beteendet som observeras i olika dimensioner enligt den fördefinierade kompetensförteckningen.

Sedan rankas prestationen för varje deltagare i rangordning. Eftersom bedömningscentraler i grunden är avsedda för att utvärdera kandidatens potential att betraktas som marknadsföring, utbildning eller utveckling, erbjuder de ett utmärkt sätt att genomföra utvärderingsprocesser på ett objektivt sätt.

Alla bedömningar får lika möjligheter att visa sina talanger och förmågor och säker marknadsföring baserat på meriter. Eftersom utvärderare känner till positionskraven noggrant och utbildas för att utföra utvärderingsprocessen på ett objektivt sätt, kan prestationsbedömningarna finna fördel med en majoritet av de anställda.

En stor mängd forskningsbevis är tillgänglig för att stödja den uppfattning som personer som valts med denna metod visar sig bättre än de som valts med andra metoder. Observatörens sammanslagna bedömning - som ibland härrör från parvis jämförelse eller växelverkan - leder till en rangordning för varje deltagare. Mindre strukturerade, subjektiva bedömningar görs också.

2. Assessorens diskussioner:

När de enskilda bedömarna har utarbetat rapporterna ska de diskuteras. Varje bedömare läser rapporten medan andra bedömare gör relevanta inspelningar för var och en av deltagarna och ger därför betyg. Bedömarens bedömning är inte ifrågasatt eller utmanad.

Efter alla bedömares preliminära bedömning utförs en jämförande analys. Ett kompositschema utarbetas med varje bedömares inspelade betyg. Betygsätten i varje område diskuteras om inte en konsensus uppnås. Slutligen kommer en övergripande genomsnittlig bedömning till. Detta återspeglar den sammanfattande utvärderingen av deltagarens prestation i bedömningscentralen. Den övergripande bedömningen stöds sedan av det slutliga beslutet om deltagaren, vilket skulle vara enligt bedömningscentrets mål.

3. Konsultens roll:

Konsulentens roll är kritisk i preliminära steg, dvs under design och inledande träningsfas. Organisationen behöver klargöra och definiera utvärderingscentrumets mål, vad den planerar att uppnå, hur data ska användas och vilken typ av uppföljning som skulle göras.

En konsult kan tillhandahålla ingångarna på följande områden:

1. Att identifiera kompetenser genom arbetsanalys.

2. Genom att tillhandahålla konceptuella insatser med avseende på utvärderingscentra metodik.

3. Utforma bedömningscentra.

4. Förbereda olika test, övningar och simuleringar.

5. Valberedning och utbildning.

6. Bistånd vid genomförandet av de inledande bedömningscentra.

7. Att hjälpa organisationen att använda data som genereras från organisationen.

8. Hjälp med att institutionalisera konceptet och utveckla interna resurser för att använda metoden för olika personaländamål.

4. VD: s roll:

Det här begreppet bedömningscentrum är relativt nytt för indiska organisationer. Därför blir chefschefens och VD: s roll viktiga för att stödja och sprida konceptet och se till att det ligger i linje med organisationens mål.

VD: s roll skulle vara viktig när det gäller :

1. Definiera målen för bedömningscentralen.

2. Att tillhandahålla organisatoriska resurser som behövs för ett effektivt genomförande.

3. Att se till att personaldata genereras felaktigt. Stödja de insatser och processer som genomförs efter workshop.

4. Genomförande av övervakningsmekanismer för att säkerställa förbättringar på arbetsplatsen som resultat av bedömningscentret.

Centret gör det möjligt för individer som arbetar i låga statliga avdelningar att konkurrera med personer från välkända avdelningar och förstora sina chanser för marknadsföring. Sådana möjligheter, när de skapas regelbundet, kommer att gå långt i att förbättra moralen hos lovande kandidater som arbetar i "mindre viktiga" positioner.

Hittills har vi pratat om att bedöma tidigare prestationer. Vad sägs om bedömningen av framtida prestanda eller potential? I varje placeringsbeslut och ännu mer i reklambeslut är det nödvändigt att förutsäga framtida resultat. Hur kan denna typ av förutsägelse göras mest giltigt och mest rättvist?

En allmänt använd tommelfingerregel är att "vad en man har gjort är den bästa förutsägaren för vad han kommer att göra i framtiden." Men antar att du väljer en man som en handledare och den här personen har aldrig haft ansvar för övervakning? Eller antar att du väljer en man för ett jobb bland en grupp kandidater, ingen av vem har gjort jobbet eller en som det? I dessa situationer använder många organisationer bedömningscentrum för att förutse framtida resultat mer exakt.

Det finns en hel del bevis för att personer som valts utifrån bedömningscentrums metoder fungerar bättre än de som inte valts av dessa metoder. Centret gör det också möjligt för personer som arbetar för institutioner med låg status eller låg synlighet i en organisation att bli synliga och, i en bedömningscentrals konkurrenssituation, visa hur de staplar upp mot människor från mer kända avdelningar. Detta medför utjämning av möjligheter, förbättring av moralen och utvidgning av poolen av möjliga marknadsföringskandidater.