Topp 5 moderna metoder för prestationsbedömning

Denna artikel lyfter fram de fem senaste moderna metoderna för prestationsbedömning. De moderna metoderna är: 1. Självbedömning 2. HR-redovisning 3. Barer 4. Bedömning av MBO 5. 360-gradersbedömning.

Modern metod # 1. Självbedömning:

Självbedömning är inte avsedd att vara en ritualistisk formfyllningsövning. Det är ett viktigt första steg för prestationsutveckling. Mycket bör ske i självbedömning, vilket kanske inte återspeglas i de formulär som fylls av värderingen. I själva verket behöver en bra självbedömning inte resultera i god formfyllning, även om det resulterar i ökad självmedvetenhet genom en process av granskning och reflektion av bedömningens del.

Självbedömning har en viktig roll att spela i arbetstagarutveckling. Som vi vet att utvecklingen är självstyrd. Individen är inte sannolikt att lära sig och utveckla sig om han / hon gör medvetna ansträngningar för att identifiera möjliga växtriktningar och kontinuerligt övervaka tillväxten. För att någon anställd ska utveckla sin förmåga att utföra en viss funktion i samband med sin roll måste han veta vikten av den funktionen och hans framtida tillväxt i organisationen.

Då borde han veta om hans prestation, hans förmågor och svagheterna. Genom att utföra funktionen och ta emot återkoppling från andra om hans förmåga kan han spåra dessa. Denna återkoppling kan användas för att identifiera de möjligheter man har och de kapaciteter man saknar. Då kan man göra planer på att utveckla de möjligheter som han saknar med hjälp av sina handledare och andra i organisationen.

Således är en individ alltid ett fokus och bestämmer sin utveckling och prestationsförbättring. Organisationen tillhandahåller en stödmiljö och andra faciliteter som krävs för hans utveckling.

Självbedömning bör vara en kontinuerlig process. Medarbetaren bör vidta åtgärder för att kontinuerligt bedöma hans prestanda, identifiera sina styrkor och svagheter och hålla reda på de ansträngningar som gjorts samt hans framgång och misslyckande när han utför olika funktioner. Fie ska också analysera orsakerna till hans framgång och misslyckanden.

En individ borde ägna sig en gång i taget för att granska alla sina ansträngningar, att assimilera och identifiera konsekvenserna i hans framgång och förbereda utvecklingsplanen. Prestationsbedömningsperioden ger ett sådant formellt tillfälle för varje individ att se över sin prestation och tillväxt under hela året.

Om de anställda förstår det mål som de förväntas uppnå och de standarder som de ska utvärderas är de i stor utsträckning i bästa möjliga position att bedöma sin egen prestation. Eftersom anställningsutveckling innebär egenutveckling kan anställda som bedömer sin egen prestation bli mycket motiverade.

Följande kan betraktas som syftet med självbedömning: -

1. Att ge arbetstagaren möjlighet att rekapitulera.

a) De olika aktiviteter som han har åtagit sig i förhållande till olika funktioner i samband med hans roll.

b) Hans prestationer och misslyckanden

c) Funktionerna visade sig och kapaciteten saknades vid genomförandet av dessa aktiviteter och de olika lednings- och beteendemåtten

2. Att identifiera sina egna utvecklingsbehov och planera sin utveckling i organisationen genom att identifiera det stöd han behöver från sin rapporterande befattningshavare och andra i organisationen.

3. Att kommunicera med sin rapporterande tjänsteman med sina bidrag, prestationer och reflektioner för att han ska kunna se sina prestationer i rätt perspektiv och utvärdera mer objektivt. Detta är en nödvändig förberedelse för resultatbedömningsdiskussioner och prestationsförbättringsplaner.

4. Att initiera en organisationsövergripande process med årlig granskning och reflektion för att stärka självinitierad utveckling för ledande effektivitet.

Självbedömning bör börja strax innan prestandaöversynen sker. Arbetstagaren måste ta upp sitt nyckelprestationsområde (KPA) och mål för perioden och reflektera över hans prestationer och misslyckanden. Medarbetaren bör hålla med sig de anteckningar som han höll om händelser, kritiska händelser och reflektioner han haft under perioden och använda dem för att rekapitulera sina bidrag och framgångar och misslyckanden. Han kan analysera sin prestanda, med hjälp av de riktlinjer som föreslås i "Performance Analysis".

Bedömningen bör följa denna process även för beteendemässiga och ledande dimensioner. Han bör också göra sina förslag om utvecklingsbehov som identifieras. En slutförd självbedömningsformulär ska sedan vidarebefordras till rapporteringsansvarig för sin bedömning och planering för resultatöversyn och rådgivningsdiskussioner.

Bedömare får normalt inte tillräckligt med tid för att observera alla sina underordnade personer noggrant. Oftast brukar de bilda intryck om sina underordnade på grundval av en eller två av deras misslyckanden som de finner slående. Ibland kan en eller två framgångsupplevelser också lämna mycket positiva betyg.

Det är nödvändigt för bedömaren att granska varje aspekt av prestanda och beteendemässiga och ledande egenskaper som framgår av bedömningen om han måste förstå värderingen och bidra till sin utveckling. Det enda sättet för utvärderingen att samla information är att prata med den berörda personen.

Vissa bedömare är oroliga eftersom deras underordnade lyfter fram sina prestationer och styrkor men inte deras misslyckanden och svagheter. Detta är en felaktig uppfattning. Om ja, det finns inget att oroa sig för eftersom varje utvärdering har rätt att lyfta fram sina prestationer. Man bör komma ihåg att när en bedömning påpekar endast hans styrkor och prestationer, höjer han förväntningarna hos sin chef från honom för den följande perioden. Fler utmanande mål kan ställas in nästa år.

Således kan självbedömning vara en väldigt användbar del av ett utvecklingsorienterat prestationsbedömningssystem, om det ser på allvar av bedömningen och bedömaren och används på ett lämpligt sätt för att skapa större förståelse för bedömningen.

Det finns organisationer där "självbedömning" inte finns i prestationsbedömningssystemet. Ofta ges ett litet utrymme för bedömningen att skriva ner sina prestationer eller uppgifter tilldelade och uppnådda resultat. Detta är inte självbedömning. I sådana organisationer kan vi följa konceptet att självbedömningar också kan göras oberoende av prestationsbedömningssystemen.

Varje chef ska utveckla en disciplin att granska sin egen prestation som chef minst en gång om året. Sådana recensioner bör vara systematiska och sanningsenliga.

Sådan självbedömning kan fokusera på följande frågor:

1. Vad har jag åstadkommit under det senaste året?

2. Hur rankar jag mina prestationer eller bidrag jämfört med förra året?

3. Vad bidrog till min prestation?

4. Vilka faktorer hjälpte mig och vilka faktorer hindrade mig från att göra bättre?

5. Vilka är mina kompetenser och attityder som hjälpte mig att utföra?

6. Hur påverkar mina attityder min tillväxt och utveckling som en kompetent chef?

7. Vilka möjligheter har jag missat under det senaste året och hur föreslår jag att använda dem i år om jag möter liknande situationer?

8. Hur kan jag utveckla min egen potential?

9. Vilket stöd behöver jag från mina seniorer och organisationen?

10. Vad är min handlingsplan för nästa år att bli en effektivare chef?

11. Vad behöver jag kommunicera med min överordnade för att hjälpa dem att förstå mig bättre och också för att hjälpa dem att bemyndiga mig för bättre prestanda?

Modern metod # 2. HR-redovisning :

HR-redovisning är ett sofistikerat sätt att mäta effektiviteten av personalhanteringsaktiviteter och användningen av personer i en organisation. Det är processen att redogöra för människor som en organisatorisk resurs. Det försöker placera ett värde på organisatoriska personalresurser som tillgångar och inte som utgifter.

HR, redovisningsprocessen visar den investering som organisationen gör i sitt folk och hur värdet av dessa människor förändras med tiden. Anskaffningsvärdet för anställda jämförs med ersättningskostnaden från tid till annan. Arbetstagarnas värde ökar genom investeringar som görs av företaget för att förbättra kvaliteten på sina personalresurser, såsom utbildning, utveckling och kompetens som anställda förvärvat under en viss tid genom erfarenheter etc.

När kvalificerade personer lämnar en organisation, blir värdet av mänskliga tillgångar nere. I denna metod utvärderas anställdas prestation när det gäller kostnader och bidrag från anställda. Kostnader för mänskliga resurser inkluderar utgifter som företaget ådragit sig för att anställa, träna, kompensera och utveckla människor.

Bidrag från mänskliga resurser är penningvärdet av arbetskraftens produktivitet. Kostnaden för mänskliga resurser kan tas som standard. Medarbetarnas prestation kan mätas när det gäller anställdas bidrag till organisationen. Medarbetarnas prestation kan tas positivt när bidraget är mer än kostnaden och prestanda kan ses som negativ om kostnaden är mer än bidrag.

Positiv prestation kan mätas i procent av överskott av arbetstagarens bidrag över kostnaden för anställda. På samma sätt kan negativt resultat beräknas i procent av underskott i anställningsbidrag jämfört med kostnader för anställda. Dessa procentandelar kan rankas till "nollnivå" som visas i tabell 2.2.

Modern Method # 3. Bars (Behaviorally Anchored Rating Scale):

Också kallad beteendeförväntningsskala. Denna metod representerar den senaste innovationen i prestationsbedömning. Det är kombinationen av betygsskala och kritiska incidenttekniker för utvärdering av anställdas prestanda. De kritiska händelserna fungerar som förankringsdeklarationer på en skala och betygsformuläret innehåller vanligtvis sex till åtta specifikt definierade prestandamått.

Hur man konstruerar barer? Utveckling av BARS följer ett generellt format, som kombinerar tekniker som används i den kritiska incidentmetoden och vägda checklista betygsvågar. Tonvikten är inriktad på att samla tanken på människor som kommer att använda skalorna som både utvärderare och utvärderare.

Steg 1 - Samla kritiska incidenter:

Personer med kännedom om det jobb som ska undersökas, som arbetsgivare och handledare, beskriver specifika exempel på effektiva och ineffektiva beteenden som är relaterade till arbetsprestanda.

Steg 2- Identifiera prestandamått:

Folket tilldelade uppgiften att utveckla instrumentet, gruppera incidenterna i en liten uppsättning av nyckelprestandemål. Generellt sett mellan levande och tio dimensioner står för det mesta av prestandan. T.ex. Teknisk kompetens, Förhållande till kunder, hantering av pappersarbete och möte dagliga tidsfrister.

Samtidigt som man utvecklar olika prestationsnivåer för varje dimension (ankare), bör specifika exempel på beteende användas, som senare kan skalas i form av bra, genomsnittliga eller under genomsnittliga prestanda.

Steg 3 - Omklassificering av incidenter:

En annan grupp specialiserade personer som har djup kunskap om det utsatta arbetet instrueras att omplacera eller omklassificera de tidigare kritiska händelserna. De får definitionen av arbetsdimension och uppmanas att tilldela varje kritisk händelse den dimension som den beskriver bäst. Dessa fall, som är lägre än 75%, kasseras som alltför subjektiva.

Steg 4- Tilldela skalvärden till incidenterna:

Varje incident bedöms sedan på en en-lo-sju eller en-till-nio skala med hänsyn till hur väl den representerar prestanda på lämplig dimension. En rating av en representerar ineffektiv prestanda; det högsta skalvärdet indikerar mycket effektiv prestanda. Den andra gruppen av deltagare brukar tilldela skalvärdena.

Medelvärden och standardavvikelser beräknas sedan för de skalavärden som tilldelas varje händelse. Incidenterna med standardavvikelser på 1, 50 eller mindre (i sju poängskala) behålls.

Steg 5- Tillverkning av det slutliga instrumentet:

Cirka sex eller sju incidenter för varje prestationsdimension, som alla har uppfyllt både genomsättnings- och standardavvikskriterierna - kommer att användas som beteendeankare. Det slutliga BARS-instrumentet består av en serie vertikala vågar vid de sista händelserna. Varje incident är placerad på skalan enligt dess medelvärde.

Eftersom ovannämnda process normalt kräver betydande medverkan i medarbetarna kan dess acceptans av både tillsynsmyndigheter och deras underordnade vara större. Förespråkare av BARS hävdar också att ett sådant system skiljer sig åt mellan beteenden; prestanda och resultat och därmed kunna ge en grund för att fastställa utvecklingsmål för medarbetaren. Eftersom det är jobbspecifikt och identiteter observerbart och mätbart beteende; Det är en mer tillförlitlig och giltig metod för prestationsbedömning.

Forskare har studerat detta system och funnit att trots intuitivt överklagande har systemet inte visat sig vara överlägsen andra metoder för att övervinna raterfel. En stor nackdel är att beteendet som används är aktivitetsorienterat snarare än resultatorienterat.

Detta skapar ett potentiellt problem för handledare som gör utvärdering, som kan vara tvungna att hantera anställda som utför verksamheten men inte uppnår de önskade målen. Vidare är det tidskrävande och dyrt att skapa BARS. Denna metod har inga klara fördelar jämfört med de traditionella och enklare metoderna för prestandautvärdering.

Modern Method # 4. Bedömning av MBO:

Målstyrning är ett dynamiskt system som syftar till att integrera företagets behov av att klargöra och uppnå sina resultat- och tillväxtmål med chefsbehovet att bidra och utveckla sig själv. Det är en krävande och givande stil att hantera ett företag.

Management by Objectives (MBO) är en process att nå överens om mål inom en organisation så att ledning och anställda köper in till målen och förstår vad de är.

Management By Objectives termen först populärdes av Peter Drucker 1954 i sin bok "The Practice of Management".

Som en grundläggande översyn av MBO, George S Odiorne, chef för presidiet för industriella relationer vid University of Michigan, ger följande definition:

Systemet för målförvaltning kan beskrivas som en process där de överordnade och underordnade cheferna för en organisation gemensamt identifierar sina gemensamma mål, definierar varje individs stora ansvarsområden med avseende på de resultat som förväntas av honom och använder dessa åtgärder som guider för drift av enheten och bedömning av varje medlemmars bidrag.

Eftersom de bästa cheferna alltid har utövat målstyrning, är cynics syn på att det bara är gammalt vin i nya flaskor kanske giltigt. Det är dock aktuellt och användbart att omformulera grundläggande principer och visa att det finns ett praktiskt tillvägagångssätt som hjälper alla chefer att förbättra sina prestationer.

Företagen möter ökat konkurrenspress och ökade kostnader och ledningens uppgift blir alltmer komplex med snabba förändringar på marknader, teknik och social miljö. Ändå är många företag nöjda med att följa tradition baserat på tidigare framgångar.

Den explosiva kunskapstillväxten hade lett till mer specialisering, med det resultat att färre generaldirektörer och entreprenörstyper produceras. Dessutom är tidsgränsen och målsättningen som fastställs av företag ofta farligt begränsad. Målförvaltning måste skapa ett klimat av yttrande där dessa och andra problem erkänns samt att tillhandahålla ramar för tekniker för att lösa dem.

MBO kräver att ledningen fastställer specifika mätbara mål med varje anställd och diskuterar sedan periodiskt huruvida de senare har gjort framsteg mot dessa mål. Denna teknik understryker ömsesidiga uppsatta mål (överenskomna av både överordnade och anställda) som är konkreta, kontrollerbara och mätbara. MBO fokuserar uppmärksamhet på vad som måste uppnås (mål) istället för hur det ska uppnås.

Det är således ett slags målinställnings- och utvärderingsprogram som omfattar sex steg:

1. Ställ in organisationsmål,

2. Ställ in institutionella mål,

3. Diskutera avdelningsmål,

4. Definiera förväntade resultat,

5. Prestanda recensioner, och

6. Ge feedback.

Att fastställa tydliga mål är dock inte en lätt uppgift. MBO kräver mycket tid att ställa verifierbara mål på alla nivåer i en organisation. I tävlingen med tiden kan vissa kvalitativa aspekter ignoreras (till exempel medarbetarnas attityd, arbetsnöjdhet etc.). Ofta kan överordnade sätta mål på hög nivå medan underordnade kan önska sig att ha en bekväm nivå. Ibland kan kortsiktiga mål ha företräde framför långsiktigt mål.

Det enda sättet är att chefer ska förklara på alla nivåer, samordna och styra programmet på ett övertygande, demokratiskt sätt. De gemensamt uppsatta målen bör vara rättvisa och uppnåeliga. Både överordnade och underordnade bör utbildas för att ställa realistiska mål och vara bekanta med resultaten för vilka de slutligen hålls ansvariga.

Modern Method # 5. 360 graders bedömning:

Den mest framträdande aspekten inom prestationsbedömning idag är tekniken för 360 graders bedömning som förklaras nedan:

Det är en metod där människor får prestationsåterkoppling från dem på alla sidor av dem i organisationen, deras chef, kollegor och kamrater och deras egna underordnade. Således kommer återkopplingen från alla omkring 360 grader. Denna form av prestationsutvärdering kan vara mycket fördelaktig för chefer eftersom det vanligtvis ger dem ett mycket bredare utbud av prestationsrelaterad feedback än en traditionell utvärdering.

Vad är 360 graders feedback?

360-graders återkoppling är en metod och ett verktyg som ger medarbetaren möjlighet att få resultatåterkoppling från hans, chefen och fyra till åtta kamrater, rapportering till anställda, medarbetare och kund. De flesta 360 graders återkoppling svaras också av varje individ i självbedömning. 360 graders feedback tillåter varje individ att förstå hur andra ser sin effektivitet som anställd, medarbetare eller medarbetare. Den mest effektiva processen ger feedback som bygger på beteenden som annan anställd kan se.

Feedback ger insikt om de färdigheter, beteenden som önskas i organisationen för att uppnå uppdraget, visionsmål och leva värderingarna. Feedbacken är fast planterad i beteenden behöver, för att överträffa kundernas förväntningar.

Syftet med återkopplingen är att hjälpa varje individ att förstå styrkor och svagheter och att bidra med insikter till aspekter av hans arbete för professionell utveckling. I figur 2.4 nedan diskuteras de möjliga bedömarna i 360 graders värderingsmetod.