Topp 13 traditionella metoder för prestationsbedömning

Denna artikel lyfter fram de tretton traditionella metoderna för prestationsbedömning. Några av de traditionella metoderna är: 1. Konfidentiell rapport 2. Fritt formuläruppsättningsmetod 3. Rakmetod 4. Alternativordningsmetod 5. Parametrismetod 6. Tvingad fördelningsmetod 7. Tvingad valfördelningsmetod 8. Grafisk bedömning Skalmetod 9 . Checklista och vägd checklista m.fl.

1. Konfidentiell rapport:

Det används mest i regeringsorganisationen. Det är en detaljerad rapport som utarbetats av arbetstagarens närmaste chef i slutet av varje år. Denna rapport lyfter fram styrkor och svagheter hos underordnade. I denna rapport spelas intrycket av underordnade i överordnade sinne. Det ger inte någon feedback till arbetstagaren.

Bedömningen är inte så säker på varför hans betyg har försämrats trots hans bästa ansträngningar, varför andra är klassade höga jämfört med honom, hur man åtgärdar sina misstag om något. Kriterierna för utvärdering avslöjas inte. Analysen utförd av en överordnad kan vara subjektiv. Enligt ändringarna i lagsnormerna beskrivs nu de negativa punkterna i en konfidentiell rapport till bedömningen.

Ett exempel på konfidentiell rapport ges nedan:

2. Fritt formulär Essay Metod:

I denna metod uppmanas rateren att uttrycka de starka och svaga punkterna i arbetstagarens beteende. Denna teknik används normalt med en kombination av grafisk betygsskala, eftersom rateren kan presentera skalaen genom att förklara en förklaring till hans betyg.

Under beredningen av uppsatsen anser rateren följande punkter:

a) Arbetskunskap och potential hos arbetstagaren

b) Medarbetares förståelse av företagets program, policy, mål etc.

c) Medarbetarens relationer med medarbetare och överordnade.

d) Arbetstagarens allmänna planering, organisering och styrning förmåga.

e) Medarbetarnas attityder och uppfattningar, i allmänhet.

Uppsatsutvärdering är en icke-kvantitativ teknik. Denna metod är fördelaktig i minst en mening, dvs uppsatsen ger en hel del information om arbetstagaren och avslöjar också mer om utvärderaren.

Fortfarande har denna metod några smutthullar:

a) Det är mycket subjektivt och handledaren kan skriva en fördjupad rapport. Sycophants kommer att utvärderas mer positivt än andra anställda.

b) Vissa utvärderare kan vara stackars skriftliga uppsatser. Andra kan vara ytliga i förklaring och använda blommigt språk som kanske inte speglar den verkliga prestationen

c) Det är en tidskrävande process, eftersom man behöver tid att förbereda en uppsats.

d) Önskad information är kanske inte tillgänglig systematiskt när det krävs för sammanställning

e) Vissa utvärderare kan hoppa över de punkter som ska framhävas i uppsatsen.

3. Straight Ranking Method:

Det är den äldsta och enklaste av prestationsbedömningen, genom vilken mannen och hans prestation betraktas som en enhet av ratern. Inget försök görs för att fraktionera kursen eller hans prestation; "Hela mannen" jämförs med "hela mannen" som är rankningen av en man i en arbetsgrupp görs mot en annan. Den relativa positionen för varje man testas med avseende på hans arbetsprestanda jämfört med en annan medlem i en konkurrensgruppen genom att placera honom som nummer ett eller två eller där i sin helhet.

Detta är den enklaste metoden att skilja de mest effektiva från de minst effektiva; och relativt lätt att utveckla och använda. Huvudbegränsningen av denna metod är att det i praktiken är mycket svårt att jämföra en enskild individ med människor med varierande beteendeegenskaper.

Den här metoden berättar bara om de goda aspekterna av individens beteende men vad med den värre delen. Det är svårt att betygsätta när man måste bedöma en stor grupp. Rangeringssystemet eliminerar inte snapdömningar, och det ger oss inte ett systematiskt förfarande för att bestämma de relativa ledningarna hos underordnade. För att avhjälpa denna defekt har den parna jämförelsetekniken utvecklats.

4. Alternations Ranking Method:

Att rangordna medarbetare från bäst till värsta på egenskaper eller drag är en annan metod för att utvärdera anställda. Eftersom det vanligtvis är lättare att skilja mellan de värsta och bästa anställda än att rangordna dem, är en alternativiseringsmetod mest populär. Först lista alla underordnade som ska klassificeras och korsa sedan namnet på någon som inte är känd tillräckligt för att rangordna.

Därefter, på en form som den i Figur 2.2, ange den anställde som är den högsta på den karakteristiska som mäts och även den som är den lägsta. Välj sedan nästa högsta och nästa lägsta, växla mellan högsta och lägsta tills alla anställda som rankas har rankats.

5. Paired Comparison Method:

Med denna teknik jämförs varje anställd varje egenskap med alla andra personer i par en i taget. Med denna teknik är dom enklare och enklare än med den vanliga rankningsmetoden. Nejet. av tider som en person jämförs med en annan är upptagen på papper. Dessa nej. s ger rankningsnumret för varje grupp.

För att illustrera metoden, låt oss säga att vi har fem anställda: Ms Arti, Ms Maria, Ms Rita, Mr Ram och Mr Kumar. Vi listar deras namn på vänster sida av arket. Vi jämför Arti med Maria på vilket kriterium vi har valt, säg, kvaliteten på jobbet. Om vi ​​tycker Arti är mer värdefull än Maria, sätter vi en tally (i den givna utställningen visas tally av '+' och '-signs) bredvid Artis namn. Vi jämför sedan Arti med Rita, med Ram, och med Kumar. Processen upprepas för varje individ.

Resultaten är tabulerade och rankningar tilldelas varje individ. Mannen med de mest tallrikarna är den mest värdefulla personen, åtminstone i raterens ögon; Mannen utan några talanger alls betraktas som den minst värdefulla personen. Denna metod är inte lämplig för stora organisationer.

Båda rankningsteknikerna, i synnerhet när de kombineras med flera rankningar (dvs. när två eller flera personer ombeds att göra oberoende rangordningar i samma arbetsgrupp och deras listor är i genomsnitt), är bland de bästa som är tillgängliga för att generera giltiga rangordningar för lönadministrationsändamål.

6. Tvångsfördelningsmetod:

Denna metod utvecklades av Joseph Tiffin. Detta system används för att eliminera eller minimera rats bias så att all personal får inte placeras extrema ändar. Normalt är de två kriterierna som används här för betygsättning jobbet prestanda och främjande. Vidare används en fempunkts prestationsskala utan att nämnas beskrivande uttalanden. Arbetstagarna placeras mellan de två ytterligheterna av "bra" och "dålig" prestanda.

Till exempel kan arbetarna med enastående meriter placeras i topp 10% av skalan. Resten kan placeras på 20% -god, 40% -outstanding, 20% -fair och 10% -poor. För att vara specifikt förutsätter den tvångsfördelade metoden att alla högsta betygsarbetare ska gå till högsta 10% 2, 0% anställda ska gå till nästa högsta betyg och så vidare.

En annan viktig faktor i denna metod är promotibilitet. Anställda kan klassificeras enligt deras reklamegenskaper. Skalan för detta ändamål kan bestå av tre punkter, nämligen (ganska sannolikt reklammaterial, och kan / kanske inte vara reklammaterial och ganska osannolikt reklammaterial.)

En stark positiv punkt till förmån för tvångsfördelningsmetoden är det genom att tvinga fördelningen enligt förutbestämda procentsatser. problemet med att använda olika raters med olika skalor undviks. Vidare uppskattas denna metod på grund av att den tenderar att eliminera rater bias.

Begränsningen av att använda denna metod i lönadministration är emellertid att det kan leda till låg moral, låg produktivitet och hög frånvaro. Anställda som känner att de är produktiva, men befinner sig i en lägre än förväntad nivå, känner sig frustrerade och uppvisar över en tidsperiod motvilja mot jobbet.

Generellt antas att prestandanivåerna för anställda överensstämmer med en klockformad kurva. Till exempel kan följande fördelning i fig 2.1 antas existera:

en. Utmärkt 10%.

b. Bra 20%.

c. Genomsnittlig 40%.

d. Under genomsnittet 20%.

e. Otillfredsställande 10%.

7. Tvingad valfördelningsmetod:

Denna metod utvecklades för att eliminera förspänning och övervägande av höga betyg som kan uppstå i vissa organisationer. Det främsta syftet med denna metod är att rätta tendensen hos rateren för att ge extrema betyg.

Denna metod använder sig av flera uppsättningar parfraser, varav två kan vara positiva och två negativa och rateren uppmanas att ange vilken av de fyra fraserna som är mest och minst beskrivande för en viss arbetare. Faktum är att grundvalen är jordade på ett sådant sätt att rater inte enkelt kan bedöma vilka uttalanden som gäller den mest effektiva medarbetaren.

Exihibit 2, 4:

Tvångsalternativ

De gynnsamma egenskaperna tjänar pluskredit och de ogynnsamma som tjänar motsatsen. Arbetstagaren får en övergripande plusbedömning, när de positiva faktorerna överskrider de negativa eller när en av de negativa fraserna kontrolleras som obetydligt bedömd.

Metoden har vissa nackdelar, till exempel när man väljer från en av deklarationerna, kan rateren inte presentera personlig förspänning eller haloeffekt.

8. Grafisk betygsskala Metod:

Termen användes för att definiera den äldsta och mest använda prestationsbedömningsmetoden. En mängd olika egenskaper kan användas i dessa typer av klassificeringsenheter, den vanligaste är kvantitet och kvalitet på arbetet. Betygskalorna kan också anpassas genom att innehålla egenskaper som företaget anser vara viktiga för effektiviteten i jobbet.

Utvärderarna ges en graf och bett att betygsätta medarbetarna på var och en av egenskaperna. Antalet egenskaper kan variera från ett till ett hundra. Bedömningen kan vara en matris av rutor för utvärderaren att avkryssa eller ett stapeldiagram där utvärderaren avmarkerade en plats i förhållande till utvärderarens betyg. Under denna metod används en tryckt blankett, som visas nedan, för att utvärdera prestanda hos en anställd.

Från de grafiska betygsskalorna kan utdrag erhållas om de anställdas prestationsstandarder. Till exempel om arbetstagaren har allvarliga luckor i teknisk-professionell kunskap. saknar kunskapen för att öka produktiviteten; är ovillig att fatta beslut på egen hand; vägrar att ta ansvar misslyckas med att planera framåt effektivt avfall och missbruk resurser etc., då kan det säkert sägas att standarderna för arbetstagarens prestation är dyster och nedslående.

Betygskalan är den vanligaste metoden för utvärdering av en anställdes prestation idag. En positiv punkt till förmån för betygsskalan är att det är lätt att förstå, lätt att använda och tillåter statistisk tabulering av antal anställda. När betyg är objektiva i naturen kan de användas effektivt som utvärderare.

Den grafiska betygsskalan kan emellertid drabbas av en långvarig nackdel, det kan vara godtyckligt och värderingen kan vara subjektiv. Ett annat fall är att varje karaktär är lika viktig vid utvärdering av arbetstagarens prestation och så vidare.

9. Checklista och vägd checklista:

Termen användes för att definiera en uppsättning adjektiv eller beskrivande uttalanden. En checklista representerar, i sin enklaste form, en uppsättning mål eller beskrivande uttalanden om arbetstagaren och hans beteende. Om löntagaren tror starkt att arbetstagaren har ett visst spår, kontrollerar han objektet; Annars lämnar han objektet tomt.

En nyare variant av checklistmetoden är den viktade listan. Under detta kan värdet av varje fråga vägas lika eller vissa frågor kan vägas tyngre än andra. Följande är några av provfrågorna i checklistan.

Exempel 2.1 :

en. Är arbetstagaren verkligen intresserad av den uppgift som tilldelats? J / N

b. Respekterar hans kollegor honom? J / N

c. Respekterar han sina överordnade? J / N

d. Gör han vanliga misstag J / N

Betygsskicket från checklistan hjälper chefen vid utvärderingen av arbetstagarens prestation. Förutom den lätta driften har denna metod några begränsningar. Ratern kan vara fördjupad i att skilja positiva och negativa frågor. Han får tilldela förspända vikter till frågorna. En annan begränsning kan vara att det är tidskrävande och dyrt. Slutligen är det svårt för chefen att montera, analysera och väga ett antal uttalanden om arbetstagarens egenskaper, bidrag och beteenden.

10. Kritisk incidentmetod:

Termen används för att beskriva en metod för prestationsbedömning som har listor över uttalanden av mycket effektivt och mycket ineffektivt beteende för anställda. Dessa kritiska händelser eller händelser representerar det utestående eller dåliga beteendet hos anställda på jobbet. Listorna har kombinerats i kategorier, som varierar med jobbet.

När kategorierna har utvecklats och uttalanden om effektiva och ineffektiva beteenden har lämnats utarbetade utvärderaren en logg för varje anställd. Under utvärderingsperioden registrerade utvärderaren exempel på kritiskt beteende i var och en av kategorierna och loggen används för att utvärdera medarbetaren i slutet av utvärderingsperioden.

Kumar, som har bedömts som något opålitlig, misslyckas med att möta flera deadlines under bedömningsperioden. Hans handledare noterar dessa incidenter och är nu förberedd med hårda faktiska data: "Kumar, jag betygsatte dig på pålitlighet eftersom du vid tre tillfällen under de senaste två månaderna sa att du skulle göra något och det gjorde du inte" t gör det

I stället för att argumentera över egenskaper, diskuterar diskussionen nu det faktiska beteendet. Kumar har eventuellt missförstått handledaren eller har goda skäl för sin uppenbara "opålitlighet". Om så har han en möjlighet att svara. Hans prestation, inte hans personlighet, kritiseras.

Han vet specifikt hur man utför sig annorlunda om han vill bli betygsatt högre nästa gång. Naturligtvis kan Kumar känna att handledaren använde orättvist höga standarder för att utvärdera hans prestanda. Men åtminstone skulle han bara veta vad dessa standarder är.

Det finns emellertid flera nackdelar med detta tillvägagångssätt. Det kräver att handledare avgör händelser på en daglig eller åtminstone en gång i veckan. Detta kan bli en syssla. Vidare behöver den kritiska incidentbedömningstekniken inte, men kan leda till att en handledare försenar feedback till anställda. Och det är knappast önskvärt att vänta sex månader eller ett år för att konfrontera en anställd med misdeed eller misstag.

Slutligen sätter övervakaren normerna. Om de verkar orättvist mot en underordnad, kanske han inte är mer motiverad om han åtminstone har något att säga när han ställer in, eller åtminstone håller med om, de normer mot vilka han bedöms.

11. Gruppbedömningsmetod:

I denna metod utvärderas en anställd av en grupp av bedömare. Denna grupp består av arbetstagarens närmaste handledare, andra handledare som har nära kontakt med arbetstagarens arbete, chef eller avdelningschef och konsulter.

Avdelningschefen eller lagledaren och den omedelbara chefen kan fungera som samordnare för gruppaktiviteterna. Denna grupp använder någon av flera tekniker som diskuterats tidigare. Den närmaste handledaren upplyser andra medlemmar om jobbens egenskaper, krav, prestanda, etc.

Då utvärderar gruppen arbetstagarens prestation, jämför den verkliga prestationen med standarder, redogör för avvikelserna, diskuterar orsakerna föreslår därför sätt att förbättra prestanda, utarbetar en handlingsplan, studerar behovet av förändring i arbetsanalysen och standarderna och rekommenderar ändringar, om det behövs.

Denna metod eliminerar personliga förhoppningar i stor utsträckning, eftersom flera röstare utvärderar prestandan, men det här är en mycket tidskrävande process.

12. Fältgranskningsmetod:

Där subjektiva prestationsåtgärder används Det finns utrymme för rats bias som påverkar utvärderingsprocessen. För att undvika detta använder vissa anställda fältgranskningsmetoden. Här går en välutbildad, skicklig representant för HR-avdelningen in i fältet och hjälper linjeledare med sina betyg av sina respektive underordnade.

HR-specialisten begär av den närmaste handledaren specifik information om arbetstagarens prestation. Baserat på denna information förbereder experten en rapport som skickas till handledaren för granskning, ändringar, godkännande och diskussion med den anställde som får betyg. Betygsättningen görs på standardiserade formulär. De värderingar som härrör från denna bedömningsmetod är mer tillförlitliga. Användningen av HR-experter gör emellertid detta tillvägagångssätt kostsamt och opraktiskt för många organisationer.

13. Berättande formulär:

Vissa arbetsgivare använder berättande formulär för att utvärdera personal. Exempelvis presenteras de formulär som används i utställning 2.8 den prestationsförbättringsplan som används av ett multinationellt företag för att utvärdera framsteg och utveckling av sina befriade anställda.

Handledaren blir ombedd att

jag. Betygsätt anställdas prestation när det gäller standarder och

ii. Nuvarande kritiskt exempel och en förbättringsplan för att hjälpa medarbetaren att möta eller överträffa dessa ställningsstandarder.

En sammanfattande prestationsbedömningsdiskussion fokuserar sedan på problemlösning.

Arbetsstandardinriktning :

I stället för att be anställda att sätta sina egna prestationsmål fastställde många organisationer mätta dagliga arbetsstandarder. Kortfattat upprättar arbetsstandardtekniken arbets- och personalmål som syftar till att förbättra produktiviteten. När det används realistiskt kan det möjliggöra en objektiv och exakt bedömning av arbetet hos anställda och handledare.

För att vara effektiv måste standarderna vara synliga och rättvisa. Därför spenderas en hel del tid på att observera anställda på jobbet, förenkla och förbättra jobbet där det är möjligt och försöka nå fram till realistiska produktionsstandarder.

Det är inte klart att arbetsstandarden i alla fall har integrerats med ett organisationsprestationsvärderingsprogram. Men eftersom arbetsstandardprogrammet ger varje anställd en mer eller mindre fullständig uppsättning av sina arbetsuppgifter, verkar det bara naturligt att tillsynsmyndigheterna i slutändan kommer att relatera prestationsbedömning och intervjuer kommentarer till dessa uppgifter. Jag förväntar mig att detta ska hända alltmer där arbetsstandarder existerar. Användning av arbetsstandarder bör göra prestationsintervjuer mindre hotande än användandet av personliga, mer subjektiva standarder ensamma.

Den allvarligaste nackdelen verkar vara problemet med jämförbarhet. Om människor utvärderas på olika standarder, hur kan betygen sammanföras för jämförelse när beslut fattas om kampanjer eller löneökningar? För dessa ändamål krävs någon form av ranking.