Försäljningsorganisation: En översikt

En försäljningsorganisation tjänar två huvudändamål. Det är både en orienteringspunkt för kooperativ strävan och en struktur av mänskliga relationer. Det är en grupp individer som gemensamt försöker nå vissa viktiga mål och har informella och formella förbindelser med varandra. Hela konceptet av en försäljningsorganisation bygger på det implicita att enskilda medlemmar samarbetar för att uppnå företagsmål.

Vissa företags strukturer gör det möjligt för försäljningschefer att övervaka många säljare. Till exempel kan ett företag med en relativt enkel produktlinje och en homogen kundbas ha 20 till 30 säljare under en enda chef, med säljare som arbetar effektivt med liten tillsyn. En försäljningskraftorganisation med 20 säljare och en kontrollstyrka på 10 är illustrerad i fig.2.9.

För företag med komplexa produktlinjer eller kundrelationer kan det vara opraktiskt att en försäljningschef har mer än fem eller sex försäljare att övervaka. Dessutom, eftersom det totala antalet säljare som behövs för att betjäna marknadsförhöjningarna, krävs också antalet chefer som behåller samma kontrollnivå.

Fig. 2.10 illustrerar ett företag som också har 20 säljare, men med en kontrollstyrka på 5. Den smalare kontrollen lägger till ett lager av förvaltning.

Val i Sales Force Organisation:

Förutom att etablera företags- och marknadsstrategi och formulera försäljningsstyrkor, organiserar en av ledningens viktiga uppgifter försäljningsåtgärder. Beslut måste fattas om olika dimensioner av organisationsproblemet, såsom typ av organisationsstruktur, graden av specialisering och försäljningskraftens storlek.

Organisationsprinciper:

PF Drucker föreslår att bra organisationsstruktur inte i sig ger god prestanda, men en dålig organisationsstruktur gör att det går bra omöjligt. Fig 2.11 visar försäljningsorganisationen för ett stort företag.

Följande sex punkter kan noteras i detta sammanhang:

1. Organisationsstruktur bör vara marknadsorienterad.

2. Organisationer bör utformas för aktiviteter snarare än människor.

3. Delegering av auktoritet och definierat ansvar. Regeln här skulle vara att ju mer myndighet och ansvar som kan delegeras till underordnade, de mer involverade och engagerade individerna kommer att vara för organisationen. Försäljningskraftens storlek och komplexitet kommer att påverka det lätta och praktiska med vilket detta kan uppnås. Ledningen har en plikt att tillåta säljare att vara mer professionella och engagerade i företagets ledningsverksamhet.

4. Rimlig spänning av kontrollen. Det faktiska numret varierar beroende på handledarens förmåga, förmågan hos den underordnade arbetets art. En kortare kontrollpanel har visat sig minska rollens tvetydighet och kan påverka försäljningsprestandan.

5. Organisationer ska vara stabila och flexibla. Stabilitet är nödvändig för att säkerställa fortsatt fungerande driftsförhållanden och förfaranden som är effektiva, tillsammans med flexibilitet för att företaget ska kunna anpassa sig till dynamiska marknadsförhållanden eller särskilda kund- eller konkurrensförhållanden.

6. Organisationer bör balanseras och samordnas i de aktiviteter som ska genomföras. Så mycket omsorg måste tas för att rekrytera, utbilda och motivera anställda.

En viktig fråga som ska behandlas innan beslut fattas om typen och storleken på säljkårsorganisationen är försäljningsgruppernas roll för att uppnå marknadsföringsmål tillsammans med de uppgifter som säljkåren förväntas utföra. Kanske är det mest grundläggande att bestämma om försäljningskraften är det bästa eller enda sättet att uppnå marknadsföringsmål.

Komplexitet och mångfald hos kundbasen och produktlinjen:

Försäljningscheferna måste överväga komplexiteten och mångfalden hos företagets kunder och produkter vid strukturering av försäljningskrafter. Försäljningschefer kan distribuera säljare på grundval av geografi, produkt, kontostorlek eller kombinationer av dessa variabler för att bättre kunna svara på marknadsförhållandena.

Geografisk struktur:

Geografisk struktur är en av de mest använda och enklaste att administrera metoder för att distribuera försäljningskraften. I en typisk design delar cheferna företagets totala marknad (stat, multistate, nationell eller global) i regioner och delregioner med ungefär lika försäljningspotential.

Varje region är en ensam säljare s exklusiva ansvar och är utformad för att ge adekvat utmaning och kompensation. Eftersom marknaderna skiljer sig åt i fysisk närhet kan regionerna variera väsentligt när det gäller det geografiska område de täcker.

Geografiska strukturer har flera fördelar. Försäljningsfolk har väldefinierade områden där de kan äga ägande, vilket i sin tur ofta motiverar säljare till ett större engagemang för sina kunder och närmare relationer. När belöningar knyts direkt till prestanda, förbättrar geografiska områden också säljarnas resultat och kontroll. Dessutom gör geografiskt baserade försäljningsområdena resekostnader lättare att hantera.

Chefer kan välja geografiska distrikt baserat på deras marknadspotential i förhållande till vad som helst som gör det mest strategiska kännetecknet för målsättning och prestandautvärdering (t.ex. försäljningsvolym, lönsamhet, antal potentiella konton). Distrikten kan också variera i fråga om försäljningsutmaning eller kundflexibilitet, och på så sätt kan chefer använda dem för att skilja säljare.

Oerfarna säljare är ofta tilldelade mindre utmanande områden med lägre försäljningspotential och senare främjas till mer utmanande och givande områden. Med tanke på utmaningarna i att sälja en mångsidig eller komplex produktlinje, organiserar vissa företag sina försäljningskrafter efter produktkategori.

En brist på produktstrukturen är att företag ibland kommer att ha flera säljare som besöker samma kund, var och en säljer något annat. Detta kan leda till högre resekostnader och onödig dubbelarbete. Flera försäljningssamtal kan också späda säljarens förhandlingsstyrka. Utspädning av förhandlingskraft har varit ett allvarligt problem för konsumentprodukter, eftersom stora återförsäljare med centraliserad inköp dominerar detaljhandelsmarknaden.

Kontostorlek ger en annan grund för att strukturera försäljningskraften, med kundstorlek som normalt mäts i förhållande till försäljningsvolymen eller mångfalden av de inköpta produkterna. Förhållanden med kunder som köper stora mängder eller stora produktkategorier kräver ofta speciell hantering.

Stora kunder kan ha egna produktspecifikationer, krav på materialhantering eller speciella prissättningskrav. Vissa kräver även speciella marknadsföringsprogram från producenter för att uppnå sina egna marknadsföringsmål.

Skillnader mellan kundernas krav kan vara väsentliga och göra det opraktiskt att ha samma försäljningsstyrka till kunder av olika storlekar inom samma område. Detta har lett till att vissa företag organiserade sin försäljningskraft genom kontostorlek, där vissa säljare specialiserar sig på några stora konton och andra tjänar många mindre konton.

Tillhandahålla marknadsundersökning och påverka marknadsföringsblandningen:

En typisk försäljningsorganisation utför många av de funktioner och uppgifter som säljare kan ta på, vilket framgår av tabell 2.9.

Vissa experter hävdar att faktiskt försäljningsfunktionen överbryggar klyftan mellan konsumenter och produkter och att det väsentligt påverkar alla delar av verksamheten. Tabell 2.11 visar viktiga områden för både köpare och säljare, som berör alla fyra områdena i marknadsmixen: produkt, pris, marknadsföring och distribution.

Försäljning som en delad funktion:

Även om företag behöver säljpersonal för att marknadsföra produkter och tjänster, förekommer kontakter mellan köp och försäljningsorganisationer på många andra funktionsnivåer och varje möte medför möjligheten att förbättra affärsrelationen.

Till exempel kräver komplexa installationer som specialiserad tillverkningsmaskin och stora datorsystem för stora kunder ofta en stor insats för att möta kundernas behov och omfattande utbildning av servicepersonal. I dessa situationer innebär försäljningsprocessen tekniker, utbildare och säljare som måste fungera som ett team i sitt engagemang för kundtillfredsställelse och för att upprätthålla en marknadsföringsorientering.

Även om företag inte befinner sig i konkurrensutsatta situationer är det viktigt att andra anställda än säljare ser sig som potentiella säljare. Anställda bör se att de vid olika tidpunkter kan uppfylla olika försäljningsroller och att möten med sina kunder ofta kan innebära uppgifter som behovsbedömningar, presentationer och stängningar.