Förhållandet mellan kultur och organisatorisk klimat

Själva begreppet organisationskultur är född ur tidiga studier av organisatoriskt klimat, sammanflätade med mänskliga resurser och olika sociologiska discipliner. Den sanna definitionen är ofta en fråga om perspektiv. För vissa är organisationen i sig en kultur (Bate 1994). Därför är kulturen en metafor för studier genom vilka meningar konstrueras och uttrycks genom social interaktion.

Ändå är en mer modern syn på organisatorisk kultur att det är något som en organisation har. Därför är det mer av en variabel snarare än en metafor (Wilson 2001). Till exempel har olika typer av kultur identifierats och relaterats till andra variabler som prestanda (Deal and Kennedy 1982).

I sin utveckling inom den akademiska och ledande litteraturen har organisationskulturen alltmer blivit en mekanism för effektivitet och kontroll (Peters and Waterman 1982). Därför sätter organisatorisk kultur det organisatoriska klimatet.

Oavsett om det är en metafor eller en variabel, övergår organisatorisk kultur till organisatoriskt klimat, och det här organisatoriska klimatet i sig bestämmer organisationspraxis. Organisationspraxis på folkrelaterade frågor klassificeras under personalhantering, som naturligtvis reglerar frågor om organisatoriskt beteende. Därför omfattar kulturfrågor rekrytering, urval, utbildning, bedömning, belöningssystem och så vidare.

Rekrytering och urval är de metoder som en organisation genererar och sorterar sökande till för sysselsättning. Det har stor roll eftersom det direkt styr de typer av personer som går in i organisationen (Gäst 1997). För att hantera kulturmiljön skulle syftet med rekryterings- och urvalsprocesserna vara att skapa en grupp människor som känner till organisationen och dess kultur (Harrison och Carrol 1991).

Även om en organisation kanske inte kan välja och välja sina sökande, kan den annonsera en realistisk och omfattande beskrivning av vad som krävs av sina medarbetare, både när det gäller kultur och prestanda (Brown 1995). Detta skulle då indikera för varje potentiell sökande det önskade tillståndet för den organisation de planerar att gå med och ge dem möjlighet att bedöma huruvida de befinner sig förenliga med organisationens tillstånd.

Den tillämpade psykologen skulle kunna erbjuda en exakt arbetsanalys som skulle lyfta fram de viktigaste aspekterna av jobbet, vad gäller vad som krävs av den som utför det. Detta kan innefatta prestationsmål och kulturella aspekter av sysselsättningen och därmed måla en bra bild för en potentiell sökande.

Utbildningen och utvecklingen inom organisationen kan också få kulturella konsekvenser, särskilt för de nyare rekryterna. För många författare anses dessa processer som formella socialiseringar. Utbildningsprogram kan visa hur en organisation vill att sina anställda ska tänka och därför måste de vara förenliga med och lägga till riktning till önskad kulturstat (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Träning kan användas för att orientera lämpliga övertygelser, värderingar och antaganden hos anställda, vilket sätter sin kulturella ram i sin arbetsmiljö (Wilson 2001). Även om denna metod ses som giltig, en studie av Silvester et al. (1999) till ett träningssystem som syftar till att förändra organisationskulturen, fann att chefer och utbildare var mindre optimistiska om programmets framgång än själva praktikanterna. Detta indikerar nivån på skepticism kring sådana formella kulturhanteringsmetoder.

Bedömningssystem som genomförs av någon organisation kan också påverka kulturen i den organisationen på flera nivåer (Fletcher och Williams 1992). Organisationer som väljer att genomföra bedömningssystem innebär att de områden som utvärderas är viktigare för dem.

Varje tillämpad psykolog, som vill samla ett bedömningssystem för en organisation, vill överväga systemets konsekvenser på organisationens kultur. Denna övervägning måste förekomma på ett antal nivåer, inklusive inte bara vad som ska bedömas utan också vem som ska göra bedömningen och även hur återkoppling av utvärderingen ska ges.

Organisationer som syftar till en öppen och avslappnad kultur kan till exempel vilja att cheferna ger en till en feedback snarare än en skriftlig rapport som lämnas opersonligt (Brown 1995). Faktum är att 360 graders utvärderingssystem ofta implementeras som ett försök att optimera rättvisa inom organisationer eftersom dessa system samlar in sina data från en rad källor (London och Smither 1995). Ändå kan det inte passa en organisation som önskar en kultur som bara respekterar ledningsvisningar i sig.

Bedömningssystem leder ofta (men inte alltid) till belöningssystem, som ofta anses vara en mekanism för att kontrollera beteenden och till viss del anställdas kännedom. Detta beror på att det fastställs riktlinjerna för vad anställda behöver uppnå för att få lönehöjningar, bonusar och andra belöningar som organisationer anser är värdefulla för sina anställda (Kerr och Slocum 1987).

Detta anses då vara organisationens uttalande om sina övertygelser, värderingar och antaganden som ligger i dess vardag. Det är viktigt att notera att många organisationer har olika belöningsinställningar för olika verksamhetsområden, vilka representerar olika värden i olika företagsinställningar (Brown 1995).

För en tillämpad psykolog som vill hjälpa till att designa ett belöningssystem finns det en rad teorier som rör motivation för anställda på arbetsplatsen. Det val som görs och de belöningsstrukturer som läggs på måste emellertid kombinera motivationskvaliteter med organisationens mål och övertygelse, tillsammans med en övervägning om hur kulturen kommer att manipuleras av de värden som systemet introducerar.

Intressant, Clark (1996) föreslår att framgång eller misslyckande av prestationsrelaterade lönesystem inte ska bedömas uteslutande på sina motivationskvaliteter. Sådana system kan användas för att manipulera den framträdande kulturen för att göra den mer individualistisk (om det är vad ledningen vill uppnå).

Han noterar också att sådana belöningssystem bör introduceras noggrant i ett försök att bevara all laganda som redan finns. Detta verkar vara motsägelsefull mot PRPs övergripande idé, men målet är en av balans, där enskilda mål har företräde framför kollektivistiska mål utan att skrota lagkommunikation tillsammans (Clark 1994).

I personalhantering och personalledning i allmänhet kan förvaltningen av organisationskulturen spela en stor roll i den typ av beslut som fattas och strategiska riktningar som utövas av utövare. Ur en tillämpad psykologs synvinkel, som hjälper en organisation med utformningen och genomförandet av sina olika personalprogram, bör organisationens kultur och klimat spela en roll i förberedelser och designfaser.

Man bör tänka på organisationens nuvarande och framtida kultur och vilken inverkan som eventuella ingrepp kan ha (vilken form eller form de kan ta). Möjligheten till objektiv bedömning är tilltalande ur ett psykologiskt perspektiv och det finns ingen anledning till att tanken på psykologi och dess relation till kulturell förändring och ledning kanske inte blir mer framträdande i framtiden.