Eventuell konceptuell modell för konfliktlösning

Organisationskonflikter kännetecknas av en rad händelser och sträcker sig till alla interaktioner mellan de organisatoriska medlemmarna, avdelningarna och grupperna. Detta gör organisatorisk konflikt oundviklig och oskiljaktig från organisatorisk funktion (Lewicki och Spencer 1992).

Organisationskonflikt representerar oenighet, skillnader eller oförenlighet inom eller mellan individer och grupper (Rahim 1985). Med effektiv hantering av organisatorisk konflikt kan organisationer nå nya höjder kreativitet, innovation och konkurrenskraft.

Modellerna av konflikter ger en konceptuell ram för konfliktlösning genom att utarbeta processen och åtgärder genom vilka konflikter hanteras i en organisation (Patchen 1970).

En möjlig konceptuell modell av konfliktlösning utarbetas nedan.

1. Stimulerande konflikt:

Chefer i organisationer stimulerar konflikter genom att främja vänskaplig konkurrens. Detta är dock ett exempel på en positiv konflikt för att skapa förändringar i organisationerna genom att utnyttja innovation och kreativitet hos alla tvärsnitt av människor.

Ibland stimulerar organisationer konflikter genom att ta in nya människor på mycket högre nivåer (även på koncernchefsnivå). Dessa nya rekryterar skakar upp allt i organisationerna, inklusive de rådande systemen, rutinerna, standarderna och de ledande metoderna.

För övrigt är det viktigt att nämna att rekrytera människor på mycket höga nivåer ofta inte tycker om organisationer, eftersom de alltid föredrar att brudgumma inifrån, genom effektiv successionsplanering. Induktion av outsidare ses emellertid ofta som en avsiktlig strategi av organisationer för att få förändringar genom att inducera positiv konflikt.

2. Kontroller konflikt:

I samband med stimulering av konflikt kan organisationer möta dysfunktionella konflikter som orsakar skador på smidig funktion. I detta skede blir kontrollen av konflikten viktig. Den mest dominerande strategin för konfliktkontroll är att utöka resursbasen för att förbättra samordningen mellan olika grupper. För att avvika anställdas uppmärksamhet från dysfunktionella konflikter ställer organisationer också högre mål och försöker bilda arbetsgrupper med matchande personligheter och vanor.

3. Att lösa och eliminera konflikt:

Strategier för att lösa och eliminera konflikter antas i fall då konfliktrelaterade spänningar stör verksamheten på arbetsplatsen, vilket gör det omöjligt att uppnå mål och mål. De sätt och sätt att lösa konflikter i sådana fall innefattar, undvikande, utjämning (genom läpptjänst genom att betona att saker kommer att förbättras) och genom att kompromissa (genom att samla de motstående parterna). Oavsett det sätt som vidtas för att lösa en konflikt, förblir organisationens centrala inriktning att undvika destruktiv konflikt.

4. Att lösa konflikter på ett positivt sätt:

En konflikt kan inte elimineras. Snarare bör det hanteras effektivt. Ibland behöver organisationer lösa dysfunktionella konflikter genom att anta olika medel.

Några av de positiva sätten att lösa en konflikt anges nedan:

Användning av "jag" istället för "du":

I organisationer använder vi ofta ordet "du", men ordet "du" sätter lyssnaren på försvar, eftersom "du" låter mer som en order, med betoning på att som underordnad måste man bära ordningen överlägsen. Användningen av 'F är mer personlig och icke-anklagande.

Förväntan:

Förutseende är en förundersökning av lyssnarnas reaktion på de uttalanden som gjorts. Detta säkerställer respekt för andra och därigenom minskar konflikter.

Försäljning av eget intresse:

Positiv konfliktlösning lyckas när chefer känner till de motstridiga personernas intressen och sedan säljer önskemål och behov. De motstridiga personernas intressen eller konfliktproblemen kan i sig vara pengar, kraft, popularitet, status, marknadsföring eller säkerhet. Därför kan cheferna effektivt sälja intressena genom att tilltala lämpliga behov och önskemål hos de motstående personerna för att lösa konflikten positivt.

Attityd:

Samtidigt som det löser en konflikt positivt är det viktigt att cheferna förstår attityden. Att förstå attityd är svårt, men en inkongruitet mellan de verbala svaren och kroppsspråket, ger ofta ledtrådar till cheferna för att förstå den motsatta personens attityd. Därför kan chefer besluta om strategier som är lämpliga för konfliktlösning.

Klarhet:

Brist på tydlighet gnistor ofta konflikt. Människor misslyckas med att rationellt fördela sina prioriteringar och ansträngningar för att uppnå målen och målen när de lider av bristande klarhet. Därför ökar eliminering av förvirring positiva relationer.

Förklara om de negativa konsekvenserna:

Detta bör inte missuppfattas som användningen av pinnen. Snarare bör det ses som ett försök att hjälpa människor att förstå de möjliga negativa följderna av att fortsätta att vårda dysfunktionella konflikter. Genom transparenta informationsutbyten omvandlas motstridiga anställda ofta till positiva bidragsgivare till organisatoriska mål och mål genom att använda glasväggen. Därför är det också ett bra exempel på en positiv konfliktlösningsstrategi.

För att lösa konflikter på ett positivt sätt måste vi först lösa våra interna konflikter och sätta oss i den andras skor. Därefter måste vi lyssna på vad de behöver, sätta våra egna prioriteringar, diskutera situationen lugnt, komma till en ömsesidigt godtagbar lösning och följ uppriktigt de beslut som fattas.

Dessa tekniker kan användas tillsammans eller separat, beroende på konflikten. Konflikter bör alltid hanteras på kamera (privat eller individuellt), annars kan det skapa spänningar och förvärra situationen. Genom effektiva förhandlingar bör cheferna fokusera på win-win-lösningar.