Office Management: Procedurer och metoder

Ett förfarande står mellan ett system och en operation. Ett system för att slutföra en försäljning består av ett nätverk av förfaranden, varav en är sannolikt att samla in för kreditförsäljning. En av transaktionerna i insamlingsförfarandet kommer sannolikt att vara den för "åldrande" kundfordringar för att ange lämplig hantering som står under olika tidsperioder. Procedurer leder till att systemen går ner till nivån på den faktiska arbetsverksamheten och det individuella ansvaret.

Ett förfarande utfärdar sekvensen av steg som vanligtvis följdes vid utförande av en återkommande typ av arbete - och det mesta av arbetet i ett typiskt företag är återkommande eller repetitiv. Om det är väl utformat, berättar ett förfarande vem som gör vad och, i allmänhet hur och när. Således specificeras arbetssteg som krävs, tilldelar: ansvar och relaterar vad en person gör mot vad andra gör.

Ett system är som sådant bekymrat över breda förhållanden och kommer ofta att uttryckas i ett eller flera flödesscheman, åtföljd av gruppen eller buntprocedurer som gör det möjligt. Ett förfarande är systemets arbetsnivå. det är, "en faktisk guide till anställda om hur man går vidare varje gång en särskild återkommande typ av arbete ska utföras.

Noggrann utformning av ett förfarande och att uttrycka det i skriftlig form är viktiga steg för effektiv användning av detta grundläggande verktyg. Puttprocedurer i skriftlig form tvingar tydligheten i tankar om dem och underlättar kommunikation med personer som tillämpar dem. Det faktum att det finns skriftliga förfaranden är emellertid inte en absolut indikation på effektiv verksamhet.

Ett skriftligt förfarande kan bara vara en förteckning över hur arbetet har gjorts tidigare. En företags ändrade behov och utseendet på nya metoder för att möta dessa behov kommer att göra de flesta förfaranden föråldrade i tid. I motsats till ett förfarande är en metod en detaljerad beskrivning av hur man åstadkommer ett enda procedursteg. Det handlar om sekvensen av rörelser som används vid utförandet av en operation och med den specifika lika utrustade utrustningen.

Det finns ett starkt behov av ett fortsatt program för förbättring av förfaranden och metoder. Målen inkluderar eventuell ineffektivitet, såsom dubbelarbete, brister i ett förfarande eller en metod för att uppfylla nya krav och otillfredsställande dokument och rapporter.

Mål för förbättring:

De övergripande målen med förbättringsinsatser inom dessa områden är större effektivitet och mer ekonomi. Förbättrad effektivitet betyder framförallt en förbättrad service till kundservice som är snabb, som felfri som möjligt, tillräckligt väl avrundad och tillfredsställande i övrigt beroende på kundernas behov. Effektivitet visar sig också i anställdas moral, verkställande effektivitet, samordning av verksamhetsenheter och personal samt externa effekter som de som är med på gemenskapens goda vilja och den allmänna opinionen.

Förbättrad ekonomi innebär högre produktivitet till lägre kostnader, gott utnyttjande av personal och utrustning, lagerhållning på optimala nivåer och många andra aspekter av driften. Ett företags framgångar i dagens konkurrensutsatta miljö beror starkt på fortsatt förbättringar. En bra produkt och bra personal räcker inte. Verksamheten går vanligtvis till företaget som ger den bästa kombinationen av kvalitet, service och pris. och det här händer inte bara.

De påverkas av många ledarskapsfilosofier och metoder. En av de viktigaste är det allmänna verksamhetssystemet som gör det möjligt att få en tillförlitlig produkt eller tjänst ut snabbare än andra företag och till konkurrenskraftiga priser. Det sociala ansvaret är också mycket involverat, även om vi inte ofta associerar processuella effektivitet med dessa.

En stigande levnadsstandard och en sund ekonomi är starkt beroende av effektiviteten hos enskilda företag. Vi ser att tekniska förbättringar på kontorsområdet skapar fler jobb snarare än färre, precis som tekniska förbättringar har gjort på alla andra områden. Samtidigt finns det problem med att ändra kompetensbehov, omskolning, rörlighet för anställda etc. som vilken som helst ansvarig, ledningen måste lösa "omfattningen av sin förmåga.

Hinder för förbättring:

Det är viktigt att när man överväger metoder och förbättringar, att vara medveten om gemensamma hinder, är vissa psykologiska, vissa ekonomiska, och det finns andra. I en verklig mening är ett förbättringsprogram inom dessa områden ett krig mot vana. När organisationer bildas upprättas många metoder inte genom noggrann analys men för att möta dagens behov.

Det finns ofta mycket patterning efter praxis som följs i andra företag, som givetvis kan fungera under helt olika förhållanden. När praxis är etablerade, blir anställda vana vid dem och känner sig säkra i deras förmåga att följa dem. det är sannolikt att det finns något motstånd mot förändring, som en konsekvens. Det finns dock en hoppfull sida till vana problemet.

Det finns andra hinder. Personer, särskilt om de är funktionella specialister, som de flesta anställda, kan sakna förståelse för rollen av förfaranden och bredare system för att uppnå mål som de som nämns i föregående avsnitt. I vissa företag kan organisatoriska friktioner resultera i dubbla insatser och dålig samordning. "Alibi-system", som ett dyrt kontrollförfarande för att förhindra att ett fel inträffar, ställs ofta upp där topp-down-kontroll ställer höga krav.

Till och med procedurer och metoder analytiker är ofta begränsade i perspektiv och kan gå överbord på den mest effektiva utrustningen, ekonomin i journalsystemet täta arbetsstandarder och andra enskilda förbättringsområden utan hänsyn till bögen, dessa kan påverka övergripande effektivitet och ekonomi.

Var och en av dessa hinder är ett problem att räkna med, men studien av varje indikerar enkelt att antingen det kan övervinnas eller justering kan göras för att möjliggöra förbättringsinsatser att fortsätta. Egentligen finns det inget annat val än att göra det. Innovation är ett krav på överlevnad i företag och förmodligen i alla andra. Det finns ett gammalt ordspråk att att driva ett företag är som att cykla; Om du slutar faller du ner.

Organisation för förbättring:

Många personer kan behöva spela en rad roller om förbättringsinsatserna ska vara effektiva. Toppledningen måste vara övertygad om förtjänstens förbättringsprogram, måste initiera, det och måste låna aktivt och fortlöpande stöd. Enthusiasm av högre förvaltning, när den åtföljs av god kommunikation och förståelse om ändamål, kommer snabbt att hitta sig igenom lägre nivåer, Likgiltighet kommer att fungera på samma sätt som systemspecialister som har försökt att föra program i "genom bakdörren" lärt mig.

Utanför kan konsulter spela en viktig men normalt begränsad roll i den totala ansträngningen för förbättring. Om de är välutbildade kan de ge ett företag, nytta av specialkunskaper, bred erfarenhet och objektiv synvinkel. De kan leverera både talang och tid när de inte är tillgängliga internt.

Kostnadsöverväganden kan diktera att de används främst för speciella projekt, till exempel lansering av ett nytt formulärskontroll- eller arbetsstandardprogram, analys av ett särskilt svårt kostnadsproblem, eller utbildningspersonal i teknikerna för arbetsförenkling. För stort beroende av konsulter kan sakta ner utvecklingen av en sann ansvarsfullhet hos företagets personal. Leverantörsrepresentanter inom sådana områden som utrustning, blanketter och leveranser konkurrerar nu i allt högre grad när det gäller service de kan göra tillsammans med att tillhandahålla lämpliga produkter.

De är ofta utbildade för att genomföra grundliga studier av företagets behov inom sina specifika områden, och de ger en bakgrund av erfarenhet som ackumulerats i andra företag. Det är förmodligen oklokt att helt förlita sig på rekommendationerna från en enda försäljare eller servicerepresentant. Företaget bör bära sin egen analys i möjlig utsträckning, och det kan be flera leverantörer att ta en titt på problemområdet.

Men denna källa till hjälp är en alltmer värdefull, och ingen ledning bör ignorera den. Procedurer analytiker (som kan kallas systemanalytiker, metodanalytiker eller specialister i formulär, layout, utrustning, standarder eller något annat område) kommer normalt att utgöra ryggraden i förbättringsprogrammet. Det betyder inte att de kan göra det själv; De ger specialisering och tid som krävs för sådana förbättringar, och de kan främja ett permanent och fortlöpande förbättringsprogram.

Kvalifikationer som behövs inkluderar ett undersökande sinne; analytisk förmåga; kännedom om grundläggande tekniker inom de områden där de kommer att bli bekanta med organisationen och ledningsfilosofin; en förståelse för mänsklig natur, eftersom en stor del av gemensam insats och kommunikation med andra kommer att krävas.

En person som kommer in i fältet behöver tid för att bli bekant med det organisatoriska och operativa kravet för det enskilda företaget och ljuga kommer att gynna omedelbart om han kan arbeta, under en tid med "senior analytiker att utveckla och skärpa sina tekniska färdigheter. Han kan få hjälp från analytiker i andra företag, yrkesorganisationer och från skolor och verkstäder som utförs av utomstående grupper och utbildningsinstitutioner.

I en organisation som är för liten för att motivera en heltidsanalytiker kan någon som har förmågor som de ovan beskrivna ges deltid ansvar för metodförbättringar. Importen, övervägande här är att oavsett hur liten organisationen, någon borde ge kontinuerlig uppmärksamhet åt metoderna förbättring. vem det än är, måste tiden tillåtas för arbetet om det ska genomföras på ett effektivt sätt. Handledare och anställda blir alltmer införda förfaranden och metoder för förbättring, med potentiella värden så stora att en efterföljande sektion kommer att ägnas åt deras bidrag.

För att detta ska bli framgångsrikt måste det finnas en uppenbar mottaglighet för idéer för förbättring av den högre ledningen och ett organiserat tillvägagångssätt som kommer att ge ständig stimulans, uppföljning och erkännande. Begränsningar av specialkunskap och tid hos arbetstagare och handledare är uppenbara, men bekantskap med operativa problem och behov, tillsammans med motiverande fördelar på grund av personligt engagemang, gör detta deltagande ytterst givande i de flesta företag.

En allmän strategi för förfaranden och metoder Förbättring:

Ett kortfattat generellt tillvägagångssätt som kommer att tillämpas på nästan vilken typ av systemförbättringsproblem som är nära besläktad med den vetenskapliga metoden för problemlösning som appliceras någonstans, kommer nu att presenteras.

Vi ska då överväga hur denna allmänna inställning kan anpassas till förfaranden och metoder för förbättringsproblem av olika slag:

1. Besluta projektet för studie:

Det här steget kan ses som att leta i miljön för eventuell förbättring - och det är vanligtvis inte svårt att hitta. Otillfredsställande service till kunder, höga kostnader, otillfredsställande personal eller utrustning utnyttjande, avbrott i arbetsflödet, otillräckliga former och rapporter, dubbelarbete och en viss del av arbetet "som är repetitivt, högt i volym, flaskhals eller monotont är några ledtrådar som indikerar behovet av systemanalys.

Omvandling till ett nu databehandlingssystem, omorganisation eller annan ny utveckling kan också signalera behovet av systemändringar. Ett behov kan observeras och en studie initierad från flera källor, som tidigare nämnts: avdelningar som behöver hjälp, högre förvaltning och systemansvariga själva, linjepersonal som vill genomföra studieprojekt eller andra.

2. Beskriv nuvarande system :

Beskrivningen kan vara en berättelse, diagram, mätdata eller annan form eller en kombination. Diagrammet är särskilt användbart och kommer att studeras ytterligare; Ett väl anpassat diagram kan hjälpa analytikern att visualisera relationer och förbättringsmöjligheter, och även de som skulle påverkas av eventuella ändringar.

En mängd olika metoder för insamling av information kan vara anställd-en studie av information i sammanfattningar av resultat eller andra dokument som redan är tillgängliga, intervjuer, observation, "Arbetsprovtagning och andra medel som är lämpliga för problemet.

3. Analysera och förbättra nuvarande system:

Detta viktiga steg kommer först att kräva fastställande av kriterier för bedömning av det tidigare systemet och eventuell föreslagen förbättringsvolym, tidskrävad kvalitet, kostnader, viktiga egenskaper hos tjänsten för att tillgodose kundernas efterfrågan etc. Därefter kan faktiska data som erhållits från beskrivningen av det nuvarande systemet måste noggrant studeras.

Förutom direkta åtgärder av prestationsfaktorer, såsom de som just angivits, är kontrolllistor över principer som berör faktorer som påverkar mindre än tillfredsställande resultat mycket hjälpsamma. En person eller liten grupp kan göra mycket av spadearbetet under detta skede, men innan det är färdigt är det nästan säkert att det gemensamma tänkandet av representanter som berörs eller påverkas är nästan säkert.

4. Sälj och installera förbättrat system:

Oavsett hur briljant tänkt ett system är, kommer acceptans av berörda personer att gå långt för att få det att fungera framgångsrikt. De bästa verktygen för att vinna acceptans är i de flesta fall kommunikation och deltagande. Särskilt värdefulla metoder och högre systemförbättringar kommer att vara deltagande och personligt engagemang för dem som påverkas av eventuella ändringar. Grundlig dubbelriktad kommunikation är också nödvändig för att förstå behov, syften, effekter på individer, försäkringar om att personliga intressen kommer att skyddas och kunskap om hur den nya planen kommer att fungera.

Här är ett område där erkännande av personalrollen fylld av analytiker är särskilt viktig. De måste vinna i stället för att kräva acceptans, och de måste vara villiga att temperera sina egna bedömningar och rekommendationer i termer av reaktioner hos berörda operatörer, personal. Installation av en nuvarande procedur eller metod kommer ofta att kräva mycket omsorg i utbildningsanställda i det nya tillvägagångssättet, vilket kräver fysiska förändringar, följa upp försiktigt för att se att planerna tränar.

5. Underhålla och granska systemet:

Fel eller brister i förfaranden och metoder kommer ofta att uppstå i processen att bedriva verksamhet, men det kan inte tas för givet. Periodiska analyser av systemet och dess fortsatta tillräcklighet är i allmänhet önskvärda. Vissa förvaltare planerar sådana kontroller "med bestämda intervaller, varierande med systemets karaktär och de resultat som erhålls av det.

Förfaranden för förbättringsstudier:

För att utveckla specifika förbättringar bör varje arbetssteg undersökas kritiskt mot bakgrund av de olika rörelsesprinciperna som kan gälla. Den bästa typen av förbättring kan ligga i att kombinera, re-arrangera eller förenkla steg som måste behållas.

Procedurer för förbättringsstudier, eftersom de ofta skäras över avdelningar, initieras ofta av högre ledning eller av förfarandepersonalen, även om behovet kan föreslås av operativ personal som är involverad i ett förfarande som inte fungerar effektivt. Några av de brister som föreslagits i den allmänna metoden kan föreslå behovet av en sådan studie. Större steg i det studerade förfarandet måste delas upp och spelas in i olika former, allt från en enkel lista till ett utförligt diagram. Förmodligen är det mest använda verktyget för proceduranalys ett flödesprocessschema.

Vid användning av processdiagrammet listas först alla steg som är involverade i föreliggande förfarande i följd; Varje steg klassificeras sedan som en operation, transport etc. med hjälp av lämplig symbol som visas nedan. Symbolerna för var och en av stegen inkas av linjer ritade av analytikern; Detta resulterar i en grafisk representation av proceduren.

(i) Operation:

En stor cirkel betecknar som ändras, läggs till eller skapas.

(ii) Transport:

En pil indikerar rörelse från en plats till en annan.

(iii) Inspektion:

En ruta betecknar en inspektion, som när något kontrolleras eller verifieras men inte ändras.

(iv) Fördröjning:

En stor D indikerar ett avbrott eller fördröjning i flödet av ämnet som studeras,

(v) Förvaring:

En inverterad triangel betecknar lagring av ett objekt, som när det skyddas mot obehörigt avlägsnande. Flödesprocessdiagrammet visar den tid som krävs för att utföra varje steg; i vissa fall är endast fördröjningstider tidsbestämda, för att peka på möjligheter att minska avbrott i arbetsflödet; Det visar också avståndet i fötterna när transporten är inblandad. Tids- och distansegenskaperna i diagrammet är särskilt användbara vid bedömning av utrustningens utseende och där arrangemang kan minska rörelser och nödvändiga förseningar, men de tjänar också andra ändamål.

En viktig del av flödesprocessen är sammanfattningsblocket i övre vänstra hörnet. Detta tjänar mer eller mindre som en "box poäng" och har två primära syften. För det första ger det ledtrådar om var man ska börja analysen av det nuvarande systemet; För det andra möjliggör det en lätt och effektiv jämförelse mellan nuvarande och föreslagna system. Ett annat grundläggande kartläggningsverktyg för proceduranalytiker är det tvådimensionella flödesdiagrammet. Det speciella värdet på det här diagrammet är dess kapacitet att visa ett flertal flöden samtidigt som när ett förfarande börjar med en enda åtgärd men sedan gränsar till flera arbetsflöden.

Vertikala kolumner kan visa avdelningar som hanterar varje del av proceduren. Flödesdiagrammet representerar ännu ett grundläggande analysverktyg hos proceduranalytikerna. Detta diagram är inget annat än tillämpningen av ett flödesschema på en våning Plan för den del av kontoret som är involverad i förfarandet som studeras. Dess främsta syfte är att avslöja brister i nuvarande eller föreslagna layout eller kontorsarrangemang.

Utvärdering av steg och utveckling av ett förbättrat tillvägagångssätt kan sedan genomföras genom att studera diagrammen och andra sätt att registrera föreliggande förfarande. En generell formel som är tillämplig på någon form av systemförbättring är: Eliminera-kombinera-omarrangera-förenkla. Varje steg kan studeras med dessa ändamål i åtanke, betraktas i den föreslagna sekvensen. Eftersom eliminering av ett slöseriöst steg är den bästa typen av förbättring, och de andra stegen följer en allmän prioritet av önskvärt.

Formulering av en förbättrad version av proceduren under undersökningen kommer gradvis att hända från frågeformuläret från analytiker och från försiktigt, clearing med alla som kommer att använda proceduren. Vanligtvis kommer de direkta användarna och deras tillsynsgivare att upptäcka kryphål och se möjligheter till förbättring av det preliminärt föreslagna förfarandet. Under alla omständigheter kommer de att vara mycket mer mottagliga för modifieringen om de har rådfrågats om det och har haft fördelen av en grundlig förklaring av fördelarna.

Val av projekt för studie:

Även en engångsoperation kan motivera en viss användning av organiserad sunt förnuft, som metodanalys kallas ibland. Förväntade förmåner måste vägas mot insatser och kostnader som sannolikt kommer att krävas. Särskilt hög avkastning kan bero på studier av repeterande högvolymprocesser eftersom små besparingar multiplicerade kommer att ge upphov till betydande belopp. Flaskhalsverksamheten kan förbättras till den punkt där arbetet rinner smidigt och med färre förseningar. Monotont eller tröttsam verksamhet kan motivera särskild uppmärksamhet; vissa metoder program gör minskningen av trötthet deras främsta mål.

Bryta ner och spela in nuvarande metod:

På nivån av metodanalys är en operation uppdelad i element och i den mest detaljerade typen av analys, även i kroppsrörelser. Metoden genom vilken operationen utförs bestäms vanligtvis genom observation, även om en ovanligt stor volym eller besvärlig operation kan motivera filmning och en nära studie av filmen. Typ av form för inspelning av operationens uppdelning kan sträcka sig från en enkel förteckning över rörelser till ett utarbetat diagram som registrerar och klassificerar rörelser och bjuder in systematiskt ifrågasättande. Mest använt bland rörelserna är det högra och vänstra diagrammet.

Detta är arbetshästen för rörelseundersökningstabeller; precis som hur Process-diagrammet är den enhet som vanligtvis används i proceduranalys. Som titeln antyder visar höger- och vänsterhandskartan de rörelser som utförs av varje hand. Det klassificerar också dessa rörelser av vissa grundläggande typer, med symboler för redoidentifiering "och betoning. De exakta symbolerna som används varierar, men följande kombination har använts i stor utsträckning.

(i) Operation:

Används när en kroppsmedlem gör någonting på en plats som skrivning, drift av en kontorsmaskin eller gripning av ett objekt.

(ii) Transport:

Används när en kroppsdel ​​flyttar sig bort från ett objekt.

(iii) håll:

Används när ett föremål hålls i läge så att något kan göras åt det. Exempel; håller en penna i ena handen för att skruva på toppen.

(iv) Fördröjning:

Används när en kroppsdeltagare är ledig eller väntar på andra kroppsdelar. En titt på arbetsplatsens skiss eller layout visar ett skrivbord av sekreterartyp med skrivmaskin på vänster piedestal, en miniräknare och brickor för bankformar; skriftliga rekvisitioner och färdiga arbeten, alla placerade som angivna.

Den högra handen går till facket som innehåller blanka rekvisitionsformulär och förstår en; vänster hand väntar under denna tid. Båda händerna flyttar till skrivmaskinen, och båda sätter in blank blanketten. Den högra handen flyttar sedan till facket med skriftliga rekvisitioner, fattar nästa rekvisition som ska skrivas, flyttar den till skrivmaskinens sida, släpper rekvisitionen och flyttar sig till skrivmaskinens position. vänster hand har bara väntat under dessa steg. Båda händerna skriver rekvisitionen.

Då flyttar höger hand till räknaren, registrerar figurerna, bestämmer summan och flyttar tillbaka till position hos skrivmaskinen. Vänster hand har väntat igen, båda händerna skriver sedan summan på rekvisitionen och båda är inblandade i att ta bort rekvisitionen från skrivmaskinen.

Var och en av stegen som just beskrivits identifieras på diagrammet genom att svarta i lämplig symbol. Sammanfattningen längst upp till vänster visar att den vänstra handen var inblandad i fyra operationer och den högra handen i nio. Vänsterhanden deltog i en rörelse eller transport, medan högra handen var inblandad i åtta. Vänstra handen hade tolv förseningar, eller väntar; den högra handen hade ingen. Ingendera handen hade några håll i operationen.

Ett andra grundläggande verktyg som ofta används vid metodanalys är det flervärda aktivitetsdiagrammet, som är utformat för att kartlägga den detaljerade aktiviteten hos en person och en maskin, en person och flera maskiner eller flera personer och flera maskiner. Det primära syftet med denna enhet är att reducera ledig maskintid. Eftersom kontorsutrustning blir mer sofistikerad och dyr blir det allt viktigare att se till att utrustningen används effektivt.

Eftersom maskiner och operatörer, för den delen, förlorar tid med intervaller under hela driftscykeln är det inte alltid lätt att upptäcka ledig tid. Ofta antas det felaktigt att maskinutnyttjandet är högt, när maskinen faktiskt används mycket ineffektivt. De multipla aktivitetsdiagrammen är utformade för att övervinna detta problem genom att visa interaktionen mellan man och maskin och avslöjande perioder av ledighet på den ena sidan.

Analysera nuvarande metod:

När den nuvarande metoden har delats upp i steg och kartläggs kan operationen som helhet och varje enskilt steg analyseras mot bakgrund av etablerade principer för rörelseekonomi. Den banbrytande ansträngningen för att formulera sådana principer var Frank och Lillian Gilbreths.

En av de största tributesna som kunde betalas till dessa pionjärer är det faktum att den ursprungliga Gilbreth-listan över begreppsprinciper och analysmetoder har stått upp i nästan ett halvt sekel med bara små förändringar trots att många skickliga människor har försökt att förbättra på det. Gilbreth-listan över principer är ganska lång och, trots att man har tillämpning på alla typer av arbeten, är vissa av principerna mindre direkt involverade i kontorsverksamheten än i fabriksverksamheten.

Följaktligen presenteras en förenklad förteckning över principer som är särskilt tillämpliga på kontorsverksamheten här:

1. Fråga nödvändigheten av varje steg. Det enklaste sättet att göra ett jobb är inte att göra det.

2. Placera alla material och utrustning i bestämda lägen inom det normala arbetsområdet.

3. Använd båda banden samtidigt när det är möjligt och försök att behålla den mängd arbete som gjorts av varje balans.

4. Använd de enklaste rörelserna med fingrarna i stället för handleden snarare än arm, arm snarare än kropp och så vidare.

5. Använd rörelser som är släta, rytmiska och kontinuerliga.

6. Se till att utrustningen är anpassad till jobbet.

7. Se till att personen som utför jobbet är välutrustad och får tillräcklig träning.

För varje arm finns en normal arbetsyta, och det är mycket önskvärt att material och verktyg placeras inom detta område så att sträckning, böjning och liknande rörelser kan minimeras. Det finns också ett maximalt område för armen utsträckt, och det finns ett överlappande område där föremål ska placeras om båda händerna måste arbeta på dem samtidigt. Allt material och utrustning som placeras utanför det normala arbetsområdet bör ses kritiskt, särskilt om de måste användas ofta.

Det är snabbt uppenbart att flera rörelsesprinciper bryts. Man undrar omedelbart om alla förseningar och rörelser är nödvändiga. Allt material och utrustning utom. Skrivmaskinen är placerad utanför skrivarens normala arbetsområde som hon sitter vid skrivmaskinen. Det är uppenbart att rätt band görs för att göra det mesta av arbetet, medan vänster hand används lite förutom i själva skrivningen. Motionerna är komplicerade och trötta; skrivaren måste göra långa räckviddar och måste vrida sig helt för att kunna använda räknaren. Det verkar finnas lite möjlighet att få rytmen in i arbetet. Möjligheter till förbättrad utrustning kan komma ihåg.

Utveckla en förbättrad metod:

jag. För att utveckla specifika förbättringar bör varje arbetssteg undersökas kritiskt mot bakgrund av de olika rörelsesprinciperna som kan gälla. Den bästa typen av förbättring kan ligga i att kombinera, re-arrangera eller förenkla steg som måste behållas.

II. Skissen längst upp i diagrammet föreslår en omläggning av material och utrustning på arbetsplatsen. En hyllan har lagts till bakom typskrivaren, med fack för rekvisitioner och färdigt arbete placerat precis till höger om typisten.

III. Förseningar har minskat kraftigt. Allt material och utrustning ligger nu inom det normala arbetsområdet. arbetet för händerna är nästan lika avstånden är kortare; och hela operationen är snabbare och mindre trötthet.

iv. Det bör betonas att den förbättrade metoden som föreslagits bara är en av människans möjligheter. Kanske kan läsaren föreslå andra lösningar som är ännu mer tillfredsställande än den som beskrivs.

Installera den förbättrade metoden:

När den nya metoden har planerats måste den faktiska installationen fortfarande utföras. Framgången med den föreslagna metoden kommer i hög grad att bero på hur noggrant den här sista fasen närmar sig. Arbetet med att installera en ny metod verkar falla logiskt i fyra faser: vinnande acceptans, fysiska förändringar, träningspersonal och uppföljning av resultaten.

jag. Den mest tillfredsställande lösningen på problemet med att vinna acceptans är sannolikt att vara den som föreslagits tidigare - att konsultera personer som är involverade i förändringarna så tidigt som möjligt i planeringen av förbättringen, och drar många av de idéer för den förbättrade metoden från dem.

ii. Kanske idealiskt, hela planen bör utformas och utarbetas av handledaren och den anställde som är direkt involverad, hjälpas endast genom utbildning i tidigare förvärvad förenkling. Om av en eller annan anledning det mesta av analysarbetet måste utföras av en personalanalytiker, kommer den största takt och försäljningsförmåga att krävas. Ju mer analytiker samråder med de personer som faktiskt är involverade i operationen desto bättre blir chanserna för framgång.

III. Fysiska förändringar i exemplet med rekvisitionstyp var enkla och billiga. Detta är förmodligen typiskt för de flesta metodernas förbättringar. De väntar bara på att använda lite av den organiserade sunt förnuftet som är inblandat i förenkling av arbetet. I många fall kan företagspersonal göra alla fysiska förändringar nödvändiga. I andra fall kan det vara motiverat att mekanisera en operation som tidigare utförts med manliga metoder.

iv. Utbildningspersonal i nya metoder kommer vanligtvis främst att innebära en förändring i arbetsvanor, även om det i vissa fall kan behöva utvecklas nya färdigheter. Framgången är sannolikt beroende av arbetstagarens attityd - därmed nödvändigheten av att vinna acceptans - och om användningen av ett bra tillvägagångssätt för träning.

v. Uppföljning av resultat med en ny metod bör vara en integrerad del av förfarandet. Det som ser ut som en utmärkt idé misslyckas ibland misslyckat på grund av att man inte analyserat situationen korrekt, misslyckad med att vinna anställd eller handledare acceptans, misslyckande att utbilda individen på ett adekvat sätt eller någon annan brist i tillvägagångssättet. Uppföljningen kan mycket väl omfatta analys av kostnader och besparingar som är inblandade i varje metodförändring, som betjänar det dubbla syftet att kontrollera ljudet av eventuella ändringar och motivera tidsredovisningen för arbetsmetoder och andra former av arbetsförenkling.

Särskilda metoder för analys av metoder:

Ett sätt att analysera metoder är en generell typ, och den kan användas eller anpassas till ett brett utbud av behov. För specifika typer av metoder finns det mer specialiserade analysverktyg, såsom formulärsformulär, utrustningsutnyttjande diagram, tidstudies datablad och checklistor över principer eller punkter att leta efter när närmare studier önskas. I vissa fall kan den typ av generellt tillvägagångssätt som just har funnits kombineras med skräddarsydda analysmetoder vid studiet av en blankett, en layout, ett skrivarrangemang, en maskin eller en specifik metod för att få arbete utfört.

Ursprung för arbetsförenklingsbegreppet:

I början av 1930-talet gjorde en industriell ingenjör med namnet Allen Mogenson, som jobbat huvudsakligen i fabriker, en djupgående, men enkel upptäckt. Mogenson hade mycket ofta haft erfarenhet av att komma in i en linjeavdelning och försöka föreslå förbättringar, fastställa tidsnormer eller uppmuntra andra förändringar som tycktes behövas. Han var imponerad av hur ofta "hans ansträngningar möttes med motstånd. Personer som involverade såväl ledare som medarbetare tycktes ofta känna att det fanns en underförstådd kritik av dem, och de var inte säkra på vad som kunde utvecklas om de föreslagna ändringarna trätt i kraft.

Så bestämde Mogenson att följa det gamla ordspråket, "Om du inte kan slicka dem, gå med dem." Han bestämde sig för att försöka brinka linjepersonal i akten och att involvera dem direkt i planerings- och metodförbättringar som drabbade dem. Efter en avsevärd mängd studier och experiment skapade Mogenson en skola på arbetsförenkling i Lake Placid.

New York, som fortfarande är i drift och "har haft många hundratals studenter: I huvudsak är kursplanen att ta företrädare för olika företag till skolan i sex veckor av intensiv träning, varefter de återvänder till sina organisationer för att genomföra arbetsförenkling utbildar ett uppföljningsprogram för sina egna arbetsledare.

En hel del andra konsulter, professorer, företagsledare och industriingenjörer har kommit till ett liknande sätt att tänka. Det finns nu andra arbetsförenklingsskolor och konferenser på ett antal platser. Begreppen "arbetsförenkling" och "metodförbättring" används ofta omväxlande, men i strängaste bemärkelse innebär metoderna förbättringar de metoder som utvecklats av en expert, en metodanalytiker och arbetsförenkling hänvisar till de som utvecklats genom linjedeltagande.

Program för förenkling av arbetet med anställda, chefer och personal är nu i drift i tusentals framstående och diversifierade organisationer, bland annat International Business Machines, Eastman Kodak, Marshall Field, Roebuck, Prudential Insurance, Maytag och USA: s avdelningsdepartement, och många andra företag har infört liknande program de senaste åren.

Element av arbetsförenklingskoncept:

Väsentliga delar av ett förenklingsprogram för arbete, som definieras här, är att utveckla en frågan om hur saker och ting görs och att ge en organiserad strategi för att tänka ut och föreslå förbättringar.

Ett träningsprogram, men inte absolut nödvändigt, kommer troligen att öka sannolikheten för framgångsrika resultat. Ett sådant program försöker medföra många, av samma principer och verktyg för metodförbättringar som används av personalspecialister långt ner till nivån på chefer och anställda "och att påverka dem att aktivt delta i förbättringar i sitt eget arbete.

En typisk klass i arbetsförenkling går från ungefär sex till tio sessioner. För det första görs ansträngningar för att utveckla en frågan om att göra det möjligt att upptäcka förbättringsbehov som flaskhalsar, högkostnadsoperationer, fel och överdriven rörelse eller fördröjning.

Ett vanligt och mycket användbart förslag för att visualisera möjligheterna att minska icke-produktiva aktiviteter är att utveckla vanan att se varje jobb i tre delar:

(1) Gör dig redo,

(2) Gör och

(3) ta bort

Därefter kommer en serie träningssessioner att ägnas åt att utrusta deltagarna med vissa analysverktyg, såsom enkla flödesdiagram, layoutscheman, arbetsdistributionsdiagram och checklistor om formulärdesign. Slutligen ägnar de flesta sådana program den avslutande delen av träningen till arbetet - vanligtvis i små grupper - av faktiska förbättringsprojekt, med hjälp av utbildningsledaren och andra personalspecialister vid behov. Starkt stöd från högre ledning innan lansering av ett sådant program och bestämmelse för uppföljning och fortsatt intresse efteråt är avgörande före och efter steg.