Hantering av strategisk förändring: Skäl, begrepp och rättsmedel

Läs den här artikeln för att lära dig om orsakerna, konceptet, motståndet och rättsmedlen för hantering av strategisk förändring.

Hantering av strategisk förändring # Skäl till förändring:

Faktorer som kräver att förändringar införlivas i organisationsfunktionen är - interna och externa.

Nedan följer ett kort redogörelse för interna och externa faktorer som kräver förändringar i organisationen:

(I) Interna faktorer:

(i) Brister i den nuvarande organisationen:

Nedan följer några exempel på brister i den nuvarande organisationen:

1. Felaktig hantering

2. Överdriven centralisering / decentralisering

3. Överdriven linje-personal konflikter

4. Felaktiga arbetsförhållanden

5. Felaktigt arbetsschema

6. Irrationell fördelning av arbetsuppgifter mm

(ii) Förändringar införda av ny ledande personal:

Ny ledningspersonal i organisationen kan komma med nya idéer, nya värderingar och nya attityder. kräver förändringar i organisatorisk funktion.

iii) Behov av ny typ av personal:

Organisationen kan kräva ny typ av personal för att hantera frågor som - terrorism, datorteknik, skatteproblem, PR, etc.

iv) Ändring av grundläggande mål etc .:

Förändringar i organisationens grundläggande mål, uppdrag etc. kan krävas av förändringar i arbetskraften (t.ex. rekrytering av ett stort antal kvinnliga arbetskraft), förändring av sociala värderingar som orsakar förändringar i konsumentbeteende etc.

(v) Behov av mänsklig utveckling:

Det kan finnas behov av mänsklig utveckling i organisationen, för att involvera underordnade i beslutsfattandet, t.ex. enligt ett program för MBO (Management by Objectives).

(II) Externa faktorer:

(i) Sociokulturella krafter:

Några exempel på de sociokulturella krafterna som kräver förändring i organisationen kan vara:

1. Förändringar i befolkningen

2. Förändringar i smak, vanor hos människor

3. Stigande utbildningsstandarder som kräver högre levnadsstandard

4. Urbaniseringstendens

5. Ändra sociala värderingar etc.

ii) Ekonomiska styrkor:

Några exempel på ekonomiska styrkor, som kräver förändring i organisationen kan vara:

1. Inflationstendenser i ekonomin

2. Ändra villkoret på kapitalmarknaden

3. Hastighetsnivå för ekonomisk utveckling etc.

(iii) Politisk-juridiska styrkor:

Några exempel på politisk-juridiska krafter som kräver förändring i organisationen kan vara:

1. Politisk instabilitet som orsakar politiskt inriktad affärspolitik av regeringen

2. Trenden mot globalisering, liberalisering och privatisering

3. Regeringens exportorienteringspolitik

iv) Tekniska krafter:

Snabbt skiftande teknik kan skapa problem som:

1. Föråldringsproblem

2. Finansiell krisning

3. Reorganisatoriska problem

(v) Konkurrenskrafter:

Konkurrenskraftiga krafter är ett problem med snabba konkurrenser som accentueras av inträdet av stora multinationella företag.

Hantering av strategisk förändring # Begreppet planerad förändring:

Planerad förändring kräver medvetet och samordnat försök att leda för att utnyttja miljöstyrkorna till bästa möjliga fördel för organisationen.

Vi kan definiera begreppet planerad förändring enligt följande:

Planerad förändring är ett systematiskt och avsiktligt försök att leda om att omorganisera en organisation och motivera nytt och förbättrat organisationsbeteende för att hantera förändrade miljöer (intern och extern) med sikte på att uppnå nya mål så bekvämt som möjligt.

Kommentarer:

Organisationsförändring har två grundläggande komponenter:

1. Strukturella förändringar bestående av ersättning av nyckelpersoner, ändring av centralisering / decentralisering, omdefiniering av kommunikationskanaler, breddning eller minskning av ledningen, ändring av policy, budgetar, rutiner mm, förbättring av nuvarande teknik, bättre planlösning etc.

2. Beteendeförändring; bestående av att förändra människors beteende genom utbildning och utveckling, involvering av människor i beslutsfattande, införande av bättre motivationsanordningar etc.

Warren Bennis definierar planerad förändring följer:

"Planerad förändring omfattar tillämpningen av systematisk och lämplig kunskap om mänskliga angelägenheter för att skapa intelligenta åtgärder och val. Det syftar till att relatera till beteendevetenskapens grundläggande discipliner, som ingenjörsingenjörerna utför i fysik eller som biologiska vetenskaper. "

Hantering av strategisk förändring # Funktioner av planerad förändring:

Följande är de viktigaste dragen i planerad förändring:

(i) Planerad förändring är avsiktlig och systematisk

(ii) Planerad förändring leder till en ny jämvikt mellan en organisation och dess miljö.

(iii) Det innebär en förändring i hela organisationen eller en del av den.

(iv) Det kräver förändringsmedel, dvs de personer som kommer att initiera och upprätthålla förändringar i organisationen. Förändringsagenter kan vara interna, t.ex. chefsjurister och andra chefer i topprankningen. eller externa konsulter och experter från organisationen utanför.

(v) Planerad förändring kan vara positiv eller negativ.

(vi) Det kan vara en stor förändring eller en mindre inbyggd i organisationens rutinliv.

(vii) Syftet med planerad förändring är att uppnå nya mål effektivt och bekvämt genom att hantera förändrade miljöer.

Förvaltning av strategisk förändring # Process av planerad förändring:

Enligt Kurt Lewin innebär processen med planerad förändring följande faser:

I. Fas-I: Unfreezing:

Unfreezing innebär att man bryter ner de gamla attityderna, beteendet och mönstren att göra saker för att göra det möjligt för människor att förvärva nya attityder och beteenden för att lyckas genomföra planerade förändringar.

Följande åtgärder kan vidtas av ledningen för att säkerställa framgång i den ofrivilliga fasen:

(i) Kommunicera den planerade förändringen, t.ex. genom meddelanden, möten, bulletiner, personliga kontrakt, gruppkonferenser etc.

(ii) Förklara orsakerna till förändring och dess fördelar för organisation och speciella arbetstagare.

(iii) Identifiera drivkrafter och fasthållningskrafter (Drivkrafterna fungerar för att åstadkomma förändringen, medan fasthållningskrafterna fungerar för att upprätthålla status quo eller nuvarande jämvikt). Förvaltningen måste stärka drivkrafterna och försvaga fasthållningskrafterna. Rättsmedel för detta ändamål är: belöningar och straff, deltagande i beslutsfattande mm

Följande diagram illustrerar ovanstående idé:

II. Fas 2: Flytta eller ändra:

När människor i organisationen blir mottagliga för förändring. De är skyldiga att arbeta och uppträda på ett nytt sätt, vilket är implicit i den planerade förändringen. Ledningen måste hjälpa människor i processen med internalisering.

För detta ändamål presenteras förändring genom rollemodeller (dvs. överordnade); och människor övertalas för att lära sig nya arbetsmetoder och beteendemönster genom att observera sina förebilder (dvs. deras överordnade).

Några av de tekniker som hjälper till i denna process är:

1. Utbildning och utbildning

2. Faciliteter / stöd för att arbeta enligt förändring

3. Användning av informella grupper, för att säkerställa moralisk övertalning

4. Belöningar och straff för att arbeta och uppträda, som krävdes av förändring.

Kommentarer:

På detta stadium av att flytta till den nya nivån av förändring kan problem uppstå. och ledningen måste hantera och lösa dessa problem taktfullt.

III. Fas 3: Refreezing:

Refreezing innebär stabilisering på den nya nivån, kallad internalisering. Internalisering innebär att förändringen är en del av det sätt som människan tänker och uppför sig. Utan internalisering kan folk återvända till de gamla mönstren av arbete och beteende efter en tid.

Internalisering kräver återkallande, dvs förstärkning av nya arbetsrutiner och beteende, genom belöningar etc. dvs individer som ändrar sig belönas i form av monetära och icke-monetära. Internaliseringen förstärks också när människor upptäcker att de dra nytta av förändringar i form av mindre trötthet, bättre mänskliga relationer, mer välvilja för organisationen de är förknippade med etc.

Hela processen med planerad förändring avbildas genom följande diagram:

Förvaltning av strategisk förändring # Motstånd mot förändring:

Initiering, process och genomförande av planerad förändring möter ofta fenomenet motstånd mot det.

Motstånd mot förändring kan ske på tre nivåer:

(I) Anställdas nivå

(II) Chefernas nivå

(III) Organisationsnivå

Låt oss överväga orsakerna till motstånd mot förändring från dessa tre perspektiv:

(I) Anställdas nivå:

Anställda kan motstå förändringar på grund av skäl som är av tre typer ekonomiska, sociala och psykiska.

(A) Ekonomiska orsaker till motstånd mot förändring hos arbetstagare är:

(i) Ansvarsförlust:

När nya teknikmetoder och system introduceras i en organisation Medarbetarna kan vara osäkra om sina jobb. Till exempel ger introduktion av datorer i manuell arbetsinställning ett intryck för de anställda att vissa av dem kan bli avskedade. Därmed motstår anställda sådan förändring.

ii) Rädsla för nedbrytning:

Arbetare räddar vanligtvis att de kan bli demoterade. om de inte har de nödvändiga färdigheterna för att klara kraven på jobb, i den nya organisatoriska inställningen. Därför motstår de förändringar som resulterar i ny organisationsinställning.

(iii) Införande av högre prestandanormer:

Ibland känner arbetare att som ett resultat av förändringar i organisationen kan högre prestationsstandarder åläggas dem utan ytterligare ersättning för samma sak. Därför motstår de förändringen.

(iv) Förmån bara för arbetsgivaren:

Arbetstagare kan känna att förändrade introduktioner bara kommer att gynna arbetsgivarna snarare än själva. Därför motstår de förändringen.

(B) Sociala skäl till arbetets motstånd mot förändring är:

(v) Förlust av gamla sociala relationer:

Förändringen kan medföra medarbetare i en ny arbetsinställning där de möter nya överordnade och nya medarbetare. I en sådan situation känner arbetarna socialt förskjutna; eftersom förändringen resulterar i en minskad social tillfredsställelse för dem. Därför motstår de förändringen.

(vi) Grupptryck:

Ibland står arbetare emot en förändring, för den grupp som de tillhör är inte gynnsam för förändring. De kan vara mer lojala, engagerade och uppriktiga gentemot gruppnormer och värderingar.

(C) Psykologiska orsaker till arbetets motstånd mot förändring är:

(vii) Stress och påfrestning när det gäller att lära sig nya yrkeskunskaper:

Den införda förändringen kan innefatta omdefiniering av arbeten hos människor, vilket kräver att de lär sig nya yrkeskunskaper. Här å ena sidan blir människornas gamla färdigheter föråldrade. och å andra sidan ska de genomgå stress och belastning för att lära sig nya yrkeskunskaper, som de ogillar. Därför motstår de förändringen.

(viii) Minskning av arbetstagarnas stolthet:

När en förändring innebär att man undanröjer behovet av mycket manuellt arbete. Arbetare motstår det av psykologiska skäl eftersom förändringen leder till en minskning av arbetarnas personliga stolthet.

(ix) Rädsla för okänd:

Effekten av förändringen är framtidsinriktad. Eftersom framtiden är osäker Effekten av förändringen kanske inte exakt på samma sätt som förutspåddes av människor. Det okända utgör ett konstant hot och rädsla för människor. Därför står folk emot förändringen.

(x) Tidigare erfarenhet:

Om förr hade en förändring inte hanterats av organisationen effektivt och människor hade en bitter erfarenhet av det; De kommer att motsätta sig den förändring som sannolikt kommer att införas i nuet. Faktum är att den nuvarande förändringen kan misstolkas och motstå.

(II) Chefernas nivå:

Chefer kan motstå förändringar på grund av följande skäl:

(i) Förlust av ström och kontroll:

Förändringen kan skapa ny maktbalans i organisationen; och chefer, särskilt på toppen, kan känna sig hotade av maktförlust och kontroll över underordnade på grund av ny jämvikt. Faktum är att förändringen kan erodera chefernas maktbas. Därför motstår de förändringen.

(ii) Ego-defensivitet:

Varje chef har ett ego som han / hon försöker behålla. Ibland kan en förändring, som är resultatet av förslag från en underordnad, motverkas av en chef; eftersom det är ego deflatering. Eventuella angrepp på chefernas ego som orsakas av en förändring motverkas starkt av chefer av psykologiska skäl.

(iii) Problem med att styra underordnade under förändrade omständigheter:

Ibland upplever chefer enorma svårigheter när det gäller att styra underordnade i förändrade omständigheter, till följd av en stor organisationsförändring. Detta är ett stort problem och utmaning för chefer. Därför står cheferna emot förändringen.

(III) Organisationsnivå:

Ibland är en förändring motstånd på organisationsnivå, på grund av följande skäl:

(i) Stark organisationsstruktur:

Brist på tillräcklig flexibilitet i organisationsstrukturen kan bli en resistenskälla; även om förändringen är för bättre. Till exempel är byråkratisk organisationsstruktur, där jobb definieras snävt och informationsflödet från topp till botten är stressat. kanske inte alls passar för införandet av någon förändring eftersom det finns liten eller ingen möjlighet att göra ändringar.

ii) Resursbegränsningar:

Vissa organisationer motstår förändringar på grund av brist på resurser för genomförande av förändringar. Förändringen kanske inte passar organisationen, eftersom den kräver stora investeringar.

(iii) Sänka kostnaderna:

Introduktion av en förändring. Automatisering kan motstå av organisationen eftersom det kan leda till problemet med nedsatta kostnader. Den tunga investeringen i befintliga maskiner och kostnader för utbildning i personalresurser kan inte återkrävas. om den föreslagna ändringen införs.

Hantering av strategisk förändring # Rättsmedel / förslag på att övervinna resistens mot förändring:

Rättsmedel / förslag på att övervinna motstånd mot förändring kan delas in i följande tre kategorier:

(I) Psykologiska åtgärder:

Några av de psykologiska åtgärderna för att övervinna motstånd mot förändringar kan vara:

(i) Kommunikation och förklaring:

Ändringen måste kommuniceras och förklaras korrekt för människor, vad gäller logik och fördel för dem. Genom att tillhandahålla nödvändig information om förändringen kan människor bli förtroende och deras tvivel och förvirring kan tas bort.

(ii) Deltagande och engagemang:

Anställda är en del av organisationen. Eventuella ändringar i organisationen kan påverka dem. För att minska deras motstånd mot förändring är det önskvärt att involvera dem i initiering och genomförande av förändringen. Detta kommer att hjälpa dem att förvärva ett personligt intresse för förändringen och framkalla engagemang för framgången.

(iii) Att ta informella grupper i förtroende:

Informella grupper spelar en dominerande roll för att förändra människors arbetsbeteende. Förvaltningen måste ta till sig kraftfulla informella grupper i förtroende när man initierar en förändring och förklara för dem fördelarna med förändring till människor. Medlemmar kan acceptera en ändring; när de finner att deras grupp är till sin fördel.

(II) Praktiska lösningar:

Några praktiska lösningar för att övervinna motstånd mot förändringar kan vara:

(iv) Träning:

När en förändring involverar nya typer av färdigheter hos människorna för att klara kraven på deras jobb, människor måste ges lämplig utbildning för att lära sig sådana nya färdigheter. Sådana träningsprogram kommer att motivera och övertyga arbetstagare om att acceptera förändringen lyckligtvis.

(v) Underlättande och stöd:

När arbetare rädslor förändras eller känner sig problem av anpassning i nya arbetsinställningar. underlättande och stöd kan vara ett bra praktiskt hjälpmedel. Chefen kan försäkra personer av all typ av hjälp som de behöver för att anpassa sig i den nya situationen. Emotionellt stöd kan tillhandahållas genom att visa personligt bekymmer för underordnade, under perioder av stress och belastning.

vi) Förhandling och överenskommelse:

Om en viss grupp kraftfulla medlemmar förlorar betydligt på grund av förändringar. förhandlingsprocessen kan användas för att övervinna motstånd mot förändringar. Gruppledare kan inbjudas för förhandlingar på uppdrag av medlemmar med ledning. I slutet av förhandlingsprocessen kan ett avtal slutföras och bindas för anställda.

(vii) Gradvis genomförande av förändring:

En förändring bör introduceras gradvis och systematiskt för att minimera motståndet. Det kan helst introduceras i ett utvalt område av företag och reaktioner hos personer som analyseras noggrant. Därefter kan förändringen introduceras i hela organisationen med lämpliga modifieringar.

(III) Förvaltningsmedel:

Några ledande lösningar för att övervinna motstånd mot förändring kanske:

(i) Ledarskap:

Ledarskap är en process för att påverka underordnade beteende. Genom ett dynamiskt ledarskap kan chefen utveckla informella relationer med underordnade för att söka sitt samarbete för att genomföra förändringen.

(ii) Motivation:

Ledningen kan motivera människor positivt och negativt för att acceptera förändringen. De positiva åtgärderna kan ge stöd, status, makt, förmåner etc. medan negativa åtgärder kan vara demotion, överföring eller hot eller uppsägning. Negativa åtgärder är dock riskabla och kan bjuda in starkare motstånd mot förändringar än tidigare.

(iii) Tvåvägskommunikation:

Förvaltningen måste tillhandahålla och betona tvåvägskommunikation i organisationen. så att det får feedback från lägre nivåer på genomförandet av förändringen. Sådan feedback kommer att göra det möjligt för ledningen att utveckla lämpliga strategier för att övervinna motstånd mot förändring, mer framgångsrikt.