Koppling mellan kunskap och strategi (med exempel)

I styrkor, svagheter, möjligheter och hot (SWOT) kan vi skapa en koppling mellan kunskap och strategi. På grundval av strategiska möjligheter kartlägger organisationer sina kunskapsresurser, utnyttjar sina styrkor, skyddar mot svagheterna (internt i organisationen) och hot (utanför organisationen). Kunskap, som information, anses nu vara en viktig resursingång för organisationer. Genom att utnyttja nya möjligheter måste organisationer därför strategiskt använda sina kunskapsresurser för att få en konkurrensfördel för andra.

För att illustrera Videocon efter att ha förvärvat en statligt förvaltad livsmedelsbehandlingsenhet, omvandlades den till en datormonteringsbutik, omdirigering av sina traditionella arbetstagare till datorsamlingsjobb. För denna övning utnyttjade Videocon sin befintliga kunskapsbas för LCD-tv-tillverkning. Förändrade marknadsmiljöer kräver nu att varje organisation ska innovera. Därför är ny produkt- eller serviceutveckling en stor utmaning. Strategisk användning av kunskapsresurser hjälper på ett bra sätt i detta avseende.

Organisationer måste göra många sådana strategiska val, utnyttja sina kunskapsresurser. Detta kan sträcka sig till val av teknik, utformning av tillverkningsprocesser, differentiering av produkter, tjänster etc. Internationellt är Wal-Mart ett utmärkt exempel för strategisk användning av kunskapsresurser.

Wal-Mart utnyttjar den fokuserade kunskapen om sina leverantörer och ber dem att dela sina upplevda konsumtionsvanor, behov och praxis hos återförsäljarna. Wal-Marts butiker fungerar som kunskapsintegratörer för att möta deras kunders förväntningar på ett bättre sätt.

Men Wal-Mart upplever nu svårigheter eftersom det finns ökad konkurrens från två stora rivaler-Target och Costco, och försöker svårt att återuppfinna sina strategier med säkerhetskopiering av kunskapsresurser. Mentzas (2003) föreslog en kunskapsgapanalysmodell som visas i Figur 19.1.

Denna kunskapsgapanalysmodell spårar vad en organisation kan göra med sina tillgängliga kunskapsresurser och vad det inte kan göra på grund av avsaknaden av kunskapsresurser. Modellen är därför användbar för att utveckla strategiska kunskapskartor för att anpassa organisationsstrategier. Organisationer som driver aggressiva strategier för kunskapshantering kan överträffa sina konkurrenter. I Figur 19.2, baserat på Snowden (1999), har vi illustrerat en kunskapsstrategiintegration baserad på exploatering kontra explorationsorientering.

I de fall organisationskunskapen väsentligt sätter sina konkurrenter eller organisationen försvarar en kunskapsposition krävs en aggressiv kunskapsstrategi för att förbli konkurrenskraftig på marknaden. Lehman Brothers hade till exempel överlägsen kunskap om riskabla kortsiktiga och medelfristiga kapitalmarknader och sänkt prissättning av halsen samt kunskap om hur man integrerar flera tjänster i innovativa och omfattande riskhanteringslösningar och även hur man sätter in en aggressiv kunskapsstrategi för att upprätthålla denna konkurrenskraftiga differentiering.