Jobbberikning: Betydelse, egenskaper, fördelar och begränsningar

Jobbberikning: Betydelse, egenskaper, fördelar och begränsningar!

Menande:

Fredrick Herzberg gav större tonvikt på sysselsättningsförmåga i hans tvåfaktorsteori. Han antog att för att motivera personal måste jobbet utformas för att ge möjligheter till prestation, erkännande, ansvar, framsteg och tillväxt. Denna teknik innebär att jobbet berikas så att dessa faktorer ingår.

Det betyder helt enkelt att lägga till några fler motivatorer till ett jobb för att göra det mer givande. Ett jobb är berikat när karaktären på jobbet görs mer spännande, utmanande och kreativa eller ger jobbet mer beslutsfattande, planerings- och kontrollbefogenheter.

Enligt Beatty och Schneider är "Job Enrichment" en motivationsteknik som betonar behovet av utmanande och intressant arbete. Det föreslår att arbeten omformas så att den inneboende tillfredsställelsen härrör från att göra jobbet. I sina bästa tillämpningar leder det till ett vertikalt förbättrat jobb genom att lägga till funktioner från andra organisationsnivåer, vilket gör att den innehåller mer variation och utmaning och erbjuder autonomi och stolthet till arbetstagaren. "

Arbetsanrikning är således en viktig praxis för att möta "hel mans" behov. Det representerar en ny och populär icke-monetär motivationsteknik. Det gäller förbättring av jobbet på ett sådant sätt att det har mer motivatorer än tidigare och samtidigt upprätthåller graden av underhållsfaktorer.

Karakteristik av ett berikat jobb:

Enligt Herzberg har ett berikat jobb åtta egenskaper.

Det finns egenskaper som beskrivs nedan:

1. Direktmatningsbaksida:

Det ska finnas en direkt utfodring av anställdas prestation. Anställda ska kunna få omedelbar kunskap om de resultat de uppnår. Arbetsutvärderingen kan vara inbyggd i jobbet eller tillhandahållas av en handledare.

2. Klientrelationer:

När en anställd tjänar en kund eller kund direkt har han ett berikat jobb. Klienten kan vara utanför organisationen eller inuti.

3. Nytt lärande:

Ett berikat jobb ger medarbetaren möjlighet att lära sig mer. Han borde känna att han växer mentalt. En anställd, som gör något intellektuellt arbete, har ett berikat jobb.

4. Planera eget arbete:

Friheten att schemalägga sitt eget arbete bidrar till anrikning. Besluta när man ska ta itu med vilken uppgift som är ett exempel på självplanering. Anställda som utför Creative-jobb har större möjlighet att planera sina uppdrag jämfört med anställda som utför rutinjobb.

5. unik upplevelse:

Ett berikat jobb har några unika egenskaper eller egenskaper jämfört med andra jobb.

6. Kontroll över resurser:

Ett tillvägagångssätt för anrikning av arbetstillfällen är att varje anställd ska ha kontroll över sina egna resurser och utgifter.

7. Direktkommunikationsmyndighet:

En anställd som har det berikade jobbet får lov att kommunicera direkt med personer som använder sin produktion.

8. Personlig ansvarsskyldighet:

Ett berikat jobb håller den ansvarige ansvariga för resultaten. Han mottar beröm för gott arbete och skyller för dåligt arbete.

Av ovanstående särdrag av anrikning av arbetet drar vi slutsatsen att ledningen ska vidta följande åtgärder för att berika jobbet:

(i) Ge arbetstagarna tillräcklig frihet när de bestämmer om arbetsmetoder, takt, sekvens etc.

(ii) Öka ansvaret.

iii) uppmuntra deltagande

(iv) Ge feedback till de anställda.

(v) Låt personalen förstå hur uppgifter bidrar till en färdig produkt av företaget.

(vi) Ge tillräckliga fördelar för de anställda. Förvaltningen ska ge extrinsiska och inneboende belöningar till de anställda beroende på deras motivationsmönster.

vii) Förvaltningen ska tillhandahålla lämpliga välfärdsåtgärder till de anställda. Människor bör uppleva att ledningen är uppriktig och omtänksam om dem.

Fördelar med jobbberikning:

Arbetsanrikning är en mycket användbar teknik för att motivera anställda.

Fördelarna med sysselsättning är följande:

(i) I de rutinjobberna hittar anställda sina jobb mycket tråkiga och monotona. Antalet anställda är i allmänhet betydande. Frustrationen av dessa anställda kan tas bort genom att jobbet intressant med hjälp av anrikning av arbetstillfällen.

(ii) Arbetsanrikning bidrar till att minska antalet anställdaomsättning och frånvaro.

(iii) Arbetsanrikning motiverar medarbetarna i själva verket genom att ge dem möjligheter till tillväxtutveckling och självförverkligande.

iv) Verkställandet av arbetsuppgifter görs enkelt med hjälp av anrikning av arbetstillfällen och kompetensen hos arbetstagare ökar.

(v) De berikade arbetena ger mer arbetstillfredsställelse till de anställda.

(vi) Arbetsanrikning är fördelaktig för organisationen eftersom det finns såväl kvalitativ som kvantitativ förbättring av produktionen och det finns högre tillfredsställelse hos arbetarna,

(vii) Medarbetare tenderar att vara mer kreativa när de arbetar i ett berikande sammanhang av komplexa och utmanande jobb.

Begränsningar av arbetstillfällen:

Eftersom sysselsättning beror på den tvåfaktorteori som Herzberg ger, gäller samma kritik av tvåfaktorsteorin också för den. Vissa problem uppstår när arbetstillförsel faktiskt tillämpas i praktiken. Dessutom erbjuder det inte resultaten som förväntat.

Begränsningarna av anrikning av anställning är följande:

1. Det första grundläggande problemet är att majoriteten av arbetarna inte vill ha den typ av förändringar som införs genom anrikning av arbetstillfällen. De vill egentligen inte utmanande jobb, eftersom den grundläggande mänskliga tendensen är att skylla ansvaret. Arbetare sätter löner och arbetssäkerhet framför allt.

2. Arbetsanrikning är i grunden begränsad till oskola och halvskola. Jobb av högkvalificerade yrkesverksamma innehåller redan många utmanande element. Som sådan finns det inget utrymme för att tillämpa anrikning av arbetstillfällen i sina fall.

3. Teknik får inte tillåta anrikning av alla jobb. Med specialiserad maskin, uppgifter och processer kan det inte vara möjligt att göra jobbet väldigt meningsfullt.

4. Jobbberikning är en mycket kostsam affär. I de flesta fall är kostnaderna mer än produktivitetsvinsterna.

5. Ibland kan arbetstagarna föredra att ha jobbberikning men kanske inte ha de nödvändiga möjligheterna och kvalifikationerna för att möta de nya utmaningarna.

6. På kort sikt kan anrikning av arbeten ha negativa effekter. Efter en ökning av arbetsansvaret är det inte ovanligt för organisationer att uppleva en minskning av produktiviteten, eftersom arbetarna är vana vid de nya systemen. På sikt kommer det dock att öka produktiviteten.

7. Människor blir uttråkad i sina jobb, det är därför troligt att de efter en tid kommer att bli uttråkad i sina berikade jobb också. Således kan anrikning bli statisk efter en tid och ytterligare anrikning kommer att krävas.

8. Det finns generellt en ledning från ledningen att påföra arbetstillfällen för arbetare snarare än att tillämpa det med sitt samtycke. det kommer att ha en negativ inverkan på de anställda.

9. De översta cheferna och personalen tillämpar vanligtvis sin egen skala av värderingar av utmaning och prestation till andras personligheter. Detta framkallar mer motstånd från arbetstagare.

Trots dessa begränsningar är jobberikning en värdefull motivationsteknik, men ledningen måste använda den selektivt och ge ett ordentligt erkännande av de komplicerade humana och situativa variablerna Robert N. Ford och många andra har gått på att generalisera att anrikning är en lösning för alla beteendemässiga problem som står inför modern ledning. Även om denna typ av generalisering inte verkar helt motiverad, men fortfarande är betydelsen av arbetsförbättring som en effektiv motivationsteknik inte utesluten.