Luckor modell för att förbättra servicekvaliteten (4 modeller)

Gaps-modellen som behandlar förbättring av servicekvaliteten infördes först av Valerie Zenthaml och Center for Retail Studies vid Texas A & M University. Denna modell ger i grund och botten en färdplan till återförsäljaren om att minimera klyftan mellan kundernas förväntningar och den uppfattade servicen (tjänsten som erbjuds av en återförsäljare) eller om möjligt stänga det gapet.

Modellen belyser de sannolika hindren som vanligtvis hindrar en återförsäljare förmåga att tillfredsställa kunder. Som diskuterats tidigare, när kundernas förväntningar är större än eller korsar deras uppfattning om den uppfattade tjänsten, känner de sig missnöjda och utvecklar negativt tänkande om detaljistens tjänster.

Därför blir det viktigt för återförsäljarna att ta bort detta negativa tänkande (tjänstegapet - ett gap mellan vad kunden förväntar sig och vad som ges till honom), att veta att ord reser snabbare än ljus. Följande är de fyra potentiella luckorna som måste förstås och erkännas för att förbättra kvaliteten på den tjänst som erbjuds.

Figur 20.1 illustrerar GAPS-modellen för att förbättra kvaliteten på den erbjudna tjänsten. Dessa fyra luckor ger kollektivt en tjänstegapning. Återförsäljarens roll är att förstå orsakerna till dessa fyra luckor och att eliminera dem för att förbättra kvaliteten på den erbjudna tjänsten.

Dessa är följande:

1.Knowledge Gap:

Denna skillnad uppstår på grund av skillnaden mellan kundens förväntningar och detaljistens uppfattning om kundens förväntningar. Det betyder helt enkelt att återförsäljaren inte är medveten om vad som faktiskt kunder förväntar sig av honom.

Till exempel, i en avdelningsaffär, försöker en återförsäljare sin nivå bäst för att ge personliga uppmärksamhet åt varje kund genom att utse ett antal säljare, som strömmar i närheten av kunderna för att hjälpa dem när och när det behövs. Men kunderna tar denna tjänst på olika sätt och föredrar inte att besöka en sådan butik med tanke på butikspersonal som vandrar som polisen runt dem.

Därför blir en återförsäljaranläggning för personlig uppmärksamhet ett hinder för affären såväl som kunderna. Därför måste detaljister ha fullständig kunskap om kundernas förväntningar från en butik. Att känna till sådan kunskap blir enkel om en återförsäljare har en viss möjlighet att interagera med kunderna regelbundet.

Vissa återförsäljare utvecklar även välstrukturerade program för att utvärdera kundens förväntningar och uppfattningar. För detta ändamål använder återförsäljare frågeformulärsmetoden som fylls upp av kunderna som besöker butiken. Informationen från kunderna genom strukturerat frågeformulär analyseras och används för policyändringar eller policyändringar. JC Penney (en av Amerikas ledande återförsäljare) följer denna praxis som en del av den årliga kvalitetsprocessen. I Indien har det observerats att få återförsäljare genomför dessa typer av undersökningar omedelbart efter att transaktionen är över.

Frågeformuläret kan innehålla följande uppgifter, såsom:

(i) Vad tyckte du om eller ogillar om de tillhandahållna tjänsterna?

(ii) Vad kan man göra på olika sätt för att förbättra servicenivån?

(iii) Vilken typ av hjälp behövde du inte var tillgänglig?

(iv) Vill du föreslå några tjänster du tycker att kunden behöver efter våra tjänster till dig?

(v) Vilka är dina åsikter om tjänster som erbjuds av oss?

(vi) När du besökte eller ringde, var du ansluten till någon i god tid?

(vii) Är vår personal samarbetsvillig?

(viii) Finns det någon annan kommentar för att bättre tjäna dig?

Utan tvekan resulterar dessa undersökningar vid genomförande och genomförda resultat att minimera kunskapsklyftan. Förutom frågeformulär, förslagslåda och klagomåda utgör också en viktig informationskälla om kvaliteten på den tjänst som erbjuds. Återförsäljare brukar närma sig förslag och klagomål med en känsla av rädsla.

De föredrar inte att hantera olyckliga, missnöjda, arga kunder. Men med god kvalitetsservice lämnas återförsäljare ibland med missnöjda kunder. Kunder tenderar att berätta sina erfarenheter för andra människor än att klaga direkt. Så, en återförsäljare ska försöka se på något klagomål som en presentförpackad gyllene möjlighet att sätta servicenivå rätt och göra klagomål i komplimanger.

Butiker där säljare är vänlig och interagerar med kunder regelbundet om tjänsten och varor som erbjuds vet mycket om konsumenternas serviceförväntningar och uppfattningar. Återförsäljare kan underlätta kommunikationsvägar för golvpersonal uppåt genom organisationen. De måste också agera snabbt för att genomföra förbättringar som föreslagits som resultat av undersökningar, forskning och kommunikation.

2. Standard lucka:

Detta gap uppstår på grund av skillnaden mellan återförsäljarens uppfattning om kundernas förväntningar och de kundservicestandarder som fastställs. Förutom att förstå vad kunderna förväntar sig, bör detaljister utveckla vissa servicestandarder. Det hjälper butikspersonal att förstå hur toppledare och butikskunder definierar och utvärderar en kvalitetsuppgift.

Kunddrivna servicekvalitetsnormer skiljer sig från de traditionella prestandanormer som de flesta detaljhandelsföretag etablerar för att möta kundernas krav. Här ställs standarder för att kommunicera med kundernas förväntningar och preferenser snarare än att lagra problem som ökad omsättning.

Standardklyftan finns i detaljhandeln av olika orsaker. Chefer som ansvarar för att ställa in standarder tror ofta att kundernas förväntningar är irrationella eller ologiska. De kan också tro att graden av variabilitet som är inneboende i tjänsten konfronterar standardisering och därför kommer inställningsstandarder inte att fungera. Kvaliteten på service som erbjuds av butikspersonal påverkas emellertid signifikant av de normer mot vilka kunderna utvärderas och kompenseras.

För att stänga standardklyftan bör detaljisterna förutom att fokusera på hög servicekvalitet definiera och beskriva vilken roll varje enskild anställd har för att leverera service. Standarder när du ställer in och kommunicerar ordentligt, signal för att lagra personal vad ledningen förväntar sig av dem, vilka är deras prioriteringar och vilken typ av prestanda beteende verkligen räknas.

När servicestandarder saknas eller när normerna på plats inte konfronterar kundernas förväntningar. Det leder till missnöje. Å andra sidan, när standarder återspeglar och konfronterar vad kunderna förväntar sig, får servicekvaliteten kunderna förbättras. Eftersom tjänsterna är immateriella i naturen blir det därför svårt för återförsäljarna att beskriva och kommunicera.

Här är några tips för återförsäljarens högsta standard gap:

1. Förvaltningen bör åta sig att uppnå höga servicekvalitet.

2. Rätt utbildning bör ges till alla berörda.

3. Ett korrekt belöningssystem kan förbättra personal- och förvaltningsåtagandet att genomföra, uppfylla eller överstiga de uppsatta standarderna.

4. Nollställningsstandardens gap kan underlättas om nya sätt att hantera olika servicefrågor undersöks.

5. Att tillhandahålla hög servicekvalitet blir lätt genom användningen av teknik för att standardisera processer.

3. Leveransgap:

Denna skillnad uppstår på grund av skillnaden mellan återförsäljarens servicestandarder och den faktiska tjänsten som erbjuds kunder trots att det finns riktlinjer för att behandla kunder korrekt och genomföra tjänster väl. Att utveckla standarder och tillämpa dem räcker inte, standarder måste stödjas av lämpliga resurser (människor, produkter och teknik) och måste utvärderas för att tilldela och kompensera vem som förtjänar på grundval av prestanda utöver dessa standarder.

Därför, även om standarderna är ordentligt definierade och väl genomförda, om företaget inte ger resurser till dem, kommer prestanda inte att vara upp till varumärket och kommer definitivt att öka leveransskiktet.

Leveransgapet mellan de uppsatta standarderna och de levererade uppstår på grund av flera anledningar som:

(i) Impraktiska standarder

ii) Bristande klarhet i definierade standarder

(iii) Felaktig kommunikation

(iv) Bristande motivation bland golvpersonal

(v) Frånvaro av regelbunden övervakning av prestationsanalyspraxis

(vi) Underlåtenhet att matcha efterfrågan och utbudet på marknaden

(vii) Problem / konflikter med tjänsteförmedlare

För att stänga eller minska servicegapet och leverera tjänster som överstiger de uppsatta standarderna kan återförsäljare fokusera på följande områden:

(i) Tillhandahålla nödvändig kunskap och färdigheter för berörda anställda

(ii) Förklara standarder och personalroller så att de äger och begår kvalitet

iii) Regelbunden övervakning och motivation av personal

(iv) Utveckla anda i lagarbete för att leverera utmärkt kvalitet

v) Lämpligt urval och utbildning för berörda personer

vi) Regelbunden inblandning av butikspersonal vid inställning och modifiering (om det behövs senare) för att få bästa resultat.

4. Kommunikationsgap:

Detta uppstår på grund av klyftan mellan den faktiska uppsättningen tjänster som erbjuds kunderna och den tjänst som meddelas av återförsäljaren till kunderna genom sitt marknadsföringsprogram. Kort sagt uppstår kommunikationsgap när återförsäljarens löften inte matchar resultatet, vilket medför negativ inverkan på kundklyftan.

Återförsäljare över hela världen ökar vanligtvis kundernas förväntningar genom attraktiva och betesannonser. Att bli övertygad om att kunderna besöker butiken och hittar servicekvalitet som inte är standard, gör den verkliga upplevelsen besviken.

Brutna löften inträffar på grund av flera anledningar:

(i) Orealistiskt lovande i reklam eller via andra kommunikationskanaler,

ii) Bristande samordning mellan säljfrämjande och personal för affärsverksamhet,

iii) Skillnader finns mellan politik och förfaranden i olika butiker som leder till förvirring bland dem, och

(iv) Ibland förstår den personal vars uppgift är att främja tjänsten inte realismen i tjänsteleveranserna och kommer sannolikt att göra överdrivna löften som inte kan uppnås.

För att avlägsna eller stänga kommunikationsgapet försöker återförsäljare först förstå orsakerna till att kommunikationsgapet uppstår, när återförsäljare bör övervinna dem genom att utveckla en tydlig kommunikationslinje mellan de berörda parterna (som mellanhänder, befordrings- och driftspersonal etc.)

Eventuella missförhållanden mellan två parter leder till avvikelse mellan aktuell och utlovad tjänst. Därför bör förvaltningen av en detaljhandel förhindra överlösen i personlig försäljning, reklam eller något annat sätt att kommunicera.