Effekt av fusion och förvärv på företagskultur

Samgåendet och förvärvet medför också stora förändringar i företagskulturen. Över hela världen har vi många exempel. Innan vi går igenom en detaljerad diskussion om ett ärende, kan vi här påpeka vissa kulturella problem som upplevdes av organisationer över hela världen under fasen efter fusionen.

en. Disintegration av organisationsvärdessystem (Rent-to-Own Store-fall)

b. Låg anställd moral (resultat till dålig produktivitet, konflikter) -Rent-to-own Store, Dell-fall)

c. Fördelar med synergi kräver tid (IOC och IBP-fall) -IOCs marknadsandel är 54 procent till POL-produkter, men i detaljhandeln är dess andel 40 procent. Med IBP får IOC 1540 butiker till sina existerande 7750 butiker (IBP: s marknadsandel är 8 procent).

d. HPCL och BPCL-fusionen (tillsammans nu njuta av 20 procent). Hotet kommer från nya nya organisationer som Reliance, etc.

e. Rationalisering och omlokalisering av arbetskraft kan stöta på problem (Blue Star-fallet)

f. Generationsgapet kan skapa konflikter (CMC-TATA, Bank of Madurai och ICICI-fallet)

g. Flyga av talanger

h. Olika kulturer (inklusive längdskultur, AMD-fall som diskuteras i vår inledning)

jag. Stabilitet att lära sig nya saker för de blåa krageanställda

j. Sentimental bilaga

k. Ångest för rosa glidning (som fusion följer arbetskraft rationalisering)

l. Skillnad i HR-stil (Blue Star, till exempel)

m. Bruten tro på förvaltning på grund av slöjan av sekretess i fusion (Indien Foils förvärv av Sterlite)

n. Bedömning i ledande befattningar (man måste lämna eller kompromissa med den nya gruppen som tar över)

o. Minskar medarbetarnas entusiasmer

s. För att få en synergi med "två plus två är större än fyra" följer det kostnadsstyrning, vilket kan påverka verkställande lönen

Effektiva sammanslagningar från organisatoriska beteendeperspektiv:

För att göra sammanslagningar effektiva kräver adressering av de folkrelaterade frågorna en organisation att överväga följande aspekter, som i stor utsträckning omfattar interventioner för att effektivisera organisationsbeteendet.

Dessa är som under:

en. Bekräfta skillnaderna i grundläggande kulturer och förfaranden.

b. Förhandsbedöma kostnaderna för att integrera arbetskraften i den sammanslagna organisationen.

c. Planera för att införa frivilligt pensionssystem (VRS) för personer som görs överskott.

d. Gör avsättningar för ökad HR-kostnad för utbildning och omplacering, omlokalisering, VRS-förmåner.

e. Behålla anställda (inklusive chefer) för den sammanslagna organisationen i den nya miljön (Tata och VSNL fall).

f. Utveckla en integrerad kultur med insatser från två organisationer (Tata och VSNL fall).

g. Fokusera på utbildnings- och inlärningsprocessen (TCS-chefer hanterar mestadels internationella projekt medan CMC-chefer hanterar mestadels inhemska projekt, därmed upprätthåller deras individuella identitet, trots att de har slagit samman.

h. Utveckla ett nytt organisationsschema och gör det öppet.

jag. Justera kompensationspaketet, om det behövs, även genom omkonstruktion (IMB och PwC-fall).

Därför illustrerar alla dessa exempel hur utveckla och upprätthålla en medveten kultur i organisationen kan bidra till deras tillväxt och välstånd. Företagskultur som en separat filial har prioriterats på grund av globalisering, därmed rörlighet för människor och tvärkulturellt inflytande, särskilt för multinationella och transnationella organisationer.