Kundens livstid och dess maximering

Kundens livslängdsvärde (CLV) är nuvärdet av strömmen av framtida vinster som förväntas över kundens livstidsköp. Det vill säga vad företaget kommer att tjäna från varje kund under sin livstid tas till lämplig rabatterad kurs. Det betyder kundens livstid, värdet beror på hur ett företag kan maximera långsiktig kund lönsamhet.

Då är frågan; vad är kundens lönsamhet? Vad hellre gör kunden lönsam? Därför är en "lönsam kund" en person, hushåll eller ett företag som över en tid ger intäktsström som överstiger en acceptabel mängd av företagets kostnadsflöde för att attrahera, sälja och betjäna den kunden. Här ligger betoningen på livslängden av intäkter och kostnader, inte vinst från en viss transaktion.

Sådan kund lönsamhet bedöms individuellt, per marknadssegment eller genom en kanal. Även om företag har lyckats mäta kundtillfredsställelse har majoriteten av dem misslyckats med att mäta individuell lönsamhet för kunden.

Till sist är marknadsföring dock konsten att locka, behålla och ytterligare öka de lönsamma kunderna. Väl etablerad marknadsföring regel är 20-80 som säger att över 20 procent av kunderna genererar så mycket som 80 procent av företagets vinst.

Men, William A. Sreden i hans titel "Marknadsägande; Konst och vetenskap för att bli "NY Amcon, ändrade den här regeln att läsa som 20-80-30 för att återspegla tanken att över 20 procent av kunderna genererar 80 procent av företagets vinster, varav hälften är förlorade med att betjäna botten 30 procent av olönsamma kunder.

Det innebär att ett företag kan förbättra sin vinst genom att "skjuta" sina värsta eller olönsamma kunder. Vad är vidare intressant att veta att dessa så kallade 20 procent inte alltid producerar 80 procent av företagets vinst eftersom det inte finns någon svår och snabb regel att företagets största kunder som ger vinst mest.

Det är så att de största kunderna kräver stor service och får högsta möjliga koncessioner i form av rabatter och rabatter.

Tvärtom betalar de minsta kunderna det fulla priset och tar emot minimala tjänster och minst koncessioner. En sak är dock säker på att hanteringen av minsta kunder minskar lönsamheten.

Mellan de två midsize kunderna får god service och betalar nästan fullt pris och är ofta de mest lönsamma. Detta är anledningen till varför många stora företag fokuserar på mellannivå kundmarknadssegment än stora kunder. Men de har inte råd att försumma varken stor storlek eller liten storlek eftersom företagen är intresserade är den totala totala vinsten och den enskilda lönsamheten.

Kundens lönsamhetsanalys:

Kundens lönsamhetsanalys (CPA) beräknas väldigt för det andra med redskapsverktygen, nämligen Activity Based Costing (ABC). Under detta uppskattar företaget alla intäkter från kunderna, minus alla kostnader.

Kostnaderna bör inte bara omfatta kostnaden för att göra och distribuera produkterna och tjänsterna, utan även sådana kostnader som att ta telefonsamtal från kunden, reser för att besöka kunden, underhållningen och gåvorna - allt företagets resurser som har gått in för att betjäna kunden .

När detta är gjort för varje kund är det möjligt att klassificera kunderna i olika vinstnivåer. "Platina kunder" mest lönsamma; "Guldkunder" lönsamma; "järnkunder" låg lönsamhet men önskvärda och "ledande kunder" olönsamma och oönskade.

Här är företagets jobb att flytta från "järnkunder" till "gold-tier" och "gold tier into" "platinum tier" kunder eller göra dem lönsamma genom att höja sina priser eller sänka kostnaden för att betjäna dem.

Vanligtvis marknadsförare ska segmentera kunderna till de som är värda att driva gentemot de potentiellt mindre lukrativa kunderna som borde få mindre uppmärksamhet, om alls, om någon.

Mr Ravi Dhar och Rashi Glazer i sin artikel "Hedging Customers" i Hasvard Business Review, maj 2003, gör en intressant analogi mellan de personer som utgör företagets kundportfölj för ett företag och de aktier som utgör en investeringsportfölj.

Precis som för det senare är det viktigt att beräkna beta- eller riskbelöningsvärdet för varje kund och diversifiera kundportföljen i enlighet därmed. Ur sitt perspektiv bör företagen samla in portföljer av negativt korrelerade individer så att det ekonomiska bidraget av en kompenserar andras underskott för att maximera portföljens riskjusterade livstid värde.

Företagen måste inte bara kunna skapa höga absoluta värden utan också tillhörande höga släktingar till konkurrenter till en tillräckligt låg kostnad. I själva verket är konkurrensfördel ett företags förmåga att utföra på ett eller flera sätt som konkurrensen inte kan eller kommer inte att matcha.

Det var därför Michael Porter uppmanade företagen att bygga en hållbar konkurrensfördel. Dock är endast några få konkurrensfördelar underfärliga. I bästa fall kan de vara leverage-able.

En "hävstångsförmånlig fördel" är ett som ett företag kan använda som ett källbräda till nya fördelar precis som världsberömda Microsoft har utnyttjat sitt operativsystem till Microsoft Office och sedan till icke-fungerande applikationer.

I allmänhet måste ett företag som hoppas kunna uthärda vara i branschen att kontinuerligt uppfinna nya fördelar. Alla konkurrensfördelar måste ses av kunderna som en "kundfördel".

Till exempel, om ett företag definierar snabbare än sina konkurrenter, blir det inte en kundfördel om kunderna inte värderar hastigheten. Företagen måste fokusera på att bygga upp kundernas fördelar. Då kommer de att leverera högt "kundvärde och tillfredsställelse, vilket leder till höga upprepade köp och slutligen till hög företags lönsamhet.

Mätning av kundens livslängd:

Det är redan noterat att kundens livstidvärde (CLV) står för nettopåverkande värdet av strömmen av framtida vinster som förväntas över kundens livstidsköp. Detta kan utarbetas ett exempel på att uppskatta CLV.

Ta med att ett företag analyserar sin nya kundförvärvskostnad:

jag. Kostnad för genomsnittlig försäljningsomgång inklusive lön, provision, förmåner och kostnader Rs. 300, 00

ii. Genomsnittligt antal försäljningsanrop för att konvertera en genomsnittlig prospekt till kund Rs. 4, 00.

III. Kostnad för att locka en ny kund Rs. 1200. Det är, Rs. 300 x 4 = Rs. 1200. Detta verkar vara en underskattning eftersom beräkningen har ändrat kostnaden för reklam och produktion, plus det faktum att endast en bråkdel av alla bevarade utsikter slutar omvandlas till kunder.

Låt oss nu anta att företaget uppskattar genomsnittligt kundvärde enligt följande:

jag. Årlig kundintäkt: Rs. 500

ii. Genomsnittligt antal lojala år: 20

III. Bolagets vinstmarginal: 0, 10

iv. Kundens livstid: Rs. 1000

Det vill säga: (Rs 500 x Yrs. 20 x 0, 10) Rs. 1000. Detta företag spenderar mer för att locka nya kunder än vad de är värda. Om inte företaget kan anmäla kunder med färre försäljningssamtal, spenderar mindre per försäljningssamtal, stimulerar högre nya kunders årliga utgifter, behåller kunden längre, eller säljer dem högre vinstprodukter, är det på grund av konkurs.

Förutom genomsnittlig kunduppskattning behöver ett företag ett sätt att uppskatta CLV för varje enskild kund att bestämma hur mycket man ska investera i varje kund förstås.

CLV-beräkningarna ger en formell kvantitativ ram för att planera kundinvesteringar och hjälpa marknadsförare att anta ett långsiktigt perspektiv.

En utmaning med att tillämpa CLV-koncept är emellertid att nå fram till tillförlitliga kostnads- och intäktsestimat. Marknadsförare som använder CLV-koncept måste också vara noga med att inte glömma betydelsen av kortsiktiga, varumärkesbyggande marknadsaktiviteter som hjälper till att öka kundlojaliteten.