Change Management: Egenskaper, Typer och Principer (4208 Words)

Läs den här artikeln för att få information om Change Management: egenskaper, typer och principer! Lär dig hur du hanterar förändring inom din organisation.

Organisationer förändras varje dag. Fastän vi håller med om att förändring är en viktig del av livet, misslyckas vi ofta med att acceptera förändringar. Perspektivet blir grumligt av känslor. Troen överskuggas med tvivel.

Alla vi vill se förbättringar i våra liv och i vårt samhälle. På våra arbetsplatser accelererar förändringstakten. "Ändra eller förgås" är grunden till ohållbar förändring.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/entrepreneur.jpg

Detta kan ofta leda till stora förbättringar i våra liv. Många förändringar, från e-post till mobiltelefoner, från bemyndigande till Lean Six Sigma, har förändrat våra arbetsplatser dramatiskt och för alltid.

Att hantera förändring, hantera det bra och utan smärta, blir en av de mest kritiska kompetensen för någon organisation. På grund av förändringar är komplexa, ibland skrämmande använder mänskliga känslor och social dynamik Jeanie Daniel Duck (2001) termen "The Ghange Monster".

Förändring: Ett historiskt perspektiv:

Till att börja med var det jordbruksåldern. Det var lätt att förutsäga cykeln av aktiviteter som krävs för att upprätthålla livet. Sedan kom industrigruppen. Många uppfinningar och innovationer ägde rum. Organisationer gick in för massproduktion. Fram till andra världskriget var det dags. Denna period präglades av byråkratiska strukturer och organisationerna trodde på ett bästa sätt att göra det för effektiv produktion.

Därefter anlände tjänsteåldern. Det betydde mervärde för tillverkning, eller själva tjänsten (finansiella tjänster, telekomtjänster, etc.). Någon har med rätta tagit fram som värdeorienterad tid, annorlunda än arbetsorienterade, produktserviceorienterade och systeminriktade tider från tidigare och nuvarande tider.

Under denna tid har konkurrensen ökat allvarligt, en produkts livscykel har förkortats, produktionen blir smalare och organisationer kan förbättra sin konkurrenskraft genom sina idéer och hjärnkraft.

Begreppet förändring:

Vi pratar dagligen så mycket om förändring som vi alla vet vad förändringen är. Förändring innebär något annat än nuvarande eller förflutet. I detta kapitel är vi mer oroade över den organisatoriska förändringen. Det skulle emellertid vara svårt att förstå organisatoriska förändringar om vi inte förstår förändringar i abstrakt.

Kännetecken för förändring :

1. En dynamisk process, snarare än en serie händelser:

Vi talar ofta om stenålder, jordbruksålder, maskinålder och nuvarande informationsålder. Åldrarna indikerar att samhället ständigt förändras över tiden. Detta tyder på att förändringen är och alltid har varit en kontinuerlig process. "Varje ögonblick ändras tiden - varannan sekund, millisekund, mikrosekund, nanosekund och attosekund." Det är denna kontinuitet, en indikator på dynamik.

2. Förändring kan vara spännande och ge det bästa arbetet i en livstid:

Förändring ger alltid hopp om förbättring, och detta hopp ger ut det bästa av en person.

3. Endast förändringstakten, mängden och komplexiteten fortsätter att fortsätta att öka, utan några tecken på upplösning:

Vi har sett inom det senaste decenniet att förändringshastigheten har ökat många veck. Förändringen är allround. Och det finns ingen sannolikhet för någon saktning av det. Således förändras förändringen också.

4. Byte sker inte i vakuum:

Förändring är när någon är där för att känna och något är där för att förändras. Förändring sker i ett system.

5. Förändring är en accelererande konstant universellt:

Förändring, som död och skatter, är permanent. Någon har med rätta sagt att ingenting (förutom Gud) är lika permanent som förändring. Förändringsprocessen är inte begränsad till ett land eller en organisation. Det är genomgripande.

6. Ändring kommer att generera andra ändringar:

Ändring följer alltid systeminriktning. Därför kräver en förändring på ett ställe också samtidiga förändringar i relaterade aspekter.

7. Bytet är inte nytt:

Förändring har varit här för tider i omedelbar tid, och det är därför inte en ny sak.

8. Förändring är ett naturligt fenomen:

Eftersom soluppgång och solnedgång är naturliga, så förändras också.

9. Ändring är ett kontinuum:

Övergången från natt idag kallas gryning medan övergången från dag till natt kallas skymning. Men ingen kan säga när dagen upphör att vara dag eller natt slutar vara natt. Ingen kan! Eftersom förändring är ett kontinuum.

Typer av förändring:

Lärarna och utövarna beskriver typer av förändringar som:

Revolutionerande vs Evolutionär

Diskontinuerlig vs Kontinuerlig

Episodiskt mot fortsättande flöde

Transformational vs Transactional

Strategisk vs Operational

Totalt System vs Lokalt alternativ

Syftet med att nämna dem är bara klarhet i förståelsen, inte att de utesluter varandra. Vi har kategoriserat olika slag på grundval av mål för förändring, form och interaktion med miljön, överensstämmelse, skala, jämvikt, fokus och scen.

1. På grundval av ändringsmål:

Ändringen kan vara individuell ändring och organisationsändring. Organisationer sätter in förändring genom människor. Organisationsändring, när den införs av ledningen, är alltid avsiktlig och planerad. Individer görs för att lära sig att anpassa sin attityd för att vara villig att möta förändrade miljöer.

Organisationsförändring innebär tillväxt, nedgång och omvandling inom organisationen. Organisationsändring kan föras in genom beteendemässigt tillvägagångssätt (förändrade attityder och beteenden) och icke-beteende-tillvägagångssätt (förändring av politik, struktur, etc.). Båda dessa förändringar är beroende av varandra. Att ändra en del kan vara organisatorisk förändring men inte organisationsändring.

2. På grundval av Form:

Förändringen kan vara evolutionär (stabil tillväxt) och revolutionär (snabb). 95% av de organisatoriska förändringarna är evolutionära. Evolutionär förändring är osannolikt att göra någon grundläggande förändring. Revolutionerande förändringar ses som en jolt i systemet. Följaktligen kommer ingenting att vara detsamma igen. Organisationer som ändrar sin vision eller uppdrag är exempel på revolutionerande förändringar.

3. På grundval av interaktion med miljön:

Ändringen kan vara sluten, innehavad och öppenändad förändring. Closed change betyder att man klart kan säga vad som hände, varför det hände och vilka konsekvenser. Vid Innehållsförändring kan man bara säga vad som förmodligen hände, varför det förmodligen hände, och förmodligen vad konsekvenserna är. Öppen förändring innebär oförutsägbara överraskningar. Miljökrafter är långt ifrån säkerhet.

4. På grundval av Compliance:

Ändringen kan vara Reaktiv eller Proaktiv. Reaktiv förändring innebär passiv överensstämmelse med miljön. Den största organisationsförändringen består av en reaktion på någon annan händelse eller situation. Proaktiv förändring är avsiktlig, målorienterad, planerad förändring. Proaktiv förändring innebär förväntan på behovet av att förändras.

5. På grundval av Skala:

Det finns fyra mått av förändring - finjustering, inkremental justering, modulär transformation och företagsomvandling. Finjustering avser att skapa en anpassning mellan organisationens strategi, struktur, människor och processer.

Denna förändring görs på institutionens eller divisionens nivå. Målet med finjustering är att göra bättre än vad som redan har gjort bra. Finjustering kallas också som strategisk anpassning.

Inkrementell förändring innebär tydliga ändringar, men inte radikala förändringar, till företagsstrategier, strukturer och ledningsprocesser. Förändringen utvecklas långsamt på ett systematiskt och förutsägbart sätt. Vissa kallar det som "tio procent förändring" eller strategisk orientering.

De två ändringarna kan ingå i "Omfattande periodändring". Ökad förändring kan vara adaptiv såväl som evolutionär förändring. Ökad förändring kan också vara ojämn förändring, vilken kännetecknas av relativ lugn punkterad genom acceleration i förändringshastigheten.

Modulär transformation innebär stor organisationsförändring genom större anpassning (säg omstrukturering) av en eller flera avdelningar eller divisioner. Företagstransformering avser företags bred förändring genom radikala förändringar i affärsstrategi (t.ex. förändring av uppdrag och kärnvärden, omorganisation, ny förvaltning, etc.). Modulära och företagstransformationer kan kallas "rambrytande" eller "diskontinuerlig förändring". Inkrementell förändring eller konvergens punkteras ofta av diskontinuerliga förändringar.

6. På grundval av jämvikt:

Ändringen kan planeras och Emergent. Planerad förändring sker genom finjustering och inkrementell förändring. I en planerad förändring är processen vanligtvis linjär. Emergent Change betyder kontinuerligt svar med det öppna systemet.

7. På grundval av Focus:

Det kan finnas organisationens tillväxt och organisatorisk omvandling. Fokus i tillväxt är mer på utsidan (marknader, kunder etc.); medan vid transformation är fokus mer på "inuti" (människor, befintliga system etc.).

8. På grundval av scenen:

Ändringen kan vara övergångsändring och transformationsändring. Övergångsändring innebär att man flyttar från nuvarande stadium till ett känt nytt steg genom övergångsstatus. Transformationsändring innebär grundläggande återuppbyggnad av organisationen.

9. På grundval av frekvens:

På grundval av frekvensändring kan det vara episodisk förändring och kontinuerlig ändring. Episodisk förändring är sällan, diskontinuerlig och avsiktlig och följer Kurt Lewins modell (frys, byt och återfrys). Episodisk förändring kan också kallas "big bang change", som kan delas upp ytterligare i rekonstruktion och revolution. Kontinuerlig förändring pågår, utvecklas och ackumuleras.

10. På grundval av Order:

Förändringen kan vara första ordningens och andra ordningens förändring. Första orderändringen beror på en förändring av anpassningen mellan miljöpåverkan och organisationens förmåga att möta dessa behov. Å andra sidan är ändring i andra ordning svaret på felinriktningen mellan organisationen och miljön. Den innehåller flera förändringselement.

Tabell 19.1: Typ av förändring :

Change Management :

Att hantera förändring är verkligen inte ett nytt ämne i ledning eller organisation. Change Management är processen, verktygen och teknikerna för att hantera människorsidan för förändring för att uppnå de nödvändiga affärsresultaten. Således hanterar Change Management inte bara den "tekniska" sidan av förändringen. Tillämpning av organisationsförändring är avsiktlig och planerad.

Förändringshantering bygger på en bred uppsättning underliggande discipliner (från samhällsvetenskap till informationsteknik) tenderar att vara strategidriven, med uppmärksamhet riktad mot vilka faktorer som bedöms som nödvändiga för framgångsrikt utformning och genomförande av förändringar.

Några viktiga aspekter av förändringshantering är enligt följande:

1. För ett förändringsinitiativ för att lyckas måste de emotionella och beteendemässiga aspekterna behandlas så noggrant som de operativa frågorna. Arid förändring av kultur och arbetsetos på makronivå, och förändring av tankegång och tillvägagångssätt på mikronivå är nödvändig.

2. Förändringen utvecklas i en rimligt förutsägbar och hanterbar serie av dynamiska faser, känd som förändringskurvan. Det finns fem faser av grundläggande förändring, som börjar med stagnation, fortsätter genom förberedelse, genomförande, bestämning och slutar med fruktan.

3. Eftersom alla människor i alla organisationer är berörda och involverade i förändring, skulle ingen studie av organisationslivet vara fullständigt utan att studera hur förändringen påverkar det och hur den förändringen kan hanteras.

4. De flesta är överens om att organisationslivet blir mer osäkert när förändringshastigheten ökar och framtiden blir mer oförutsägbar.

5. Hantera förändringar är mycket bredare än att hantera projekt som genomför förändringar. Hur individer uppfattar och reagerar på förändring är djupt och oföränderligt.

6. Ordförändringen kan framkalla ångest, rädsla och hopplöshet. Men förändring bör inte betraktas som alla "dumma och dysterhet".

7. Miljö kan vara och påverkas och formas av organisationens beslut och åtgärder. Tekniska framsteg, demografiska och socioekonomiska förändringar och miljöförändringar har alla en betydande inverkan på tävlingen i vilka organisationer som är verksamma under 21: a århundradet.

8. Cheferna måste vara så skickliga i förändringsledningen som i den pågående verksamheten.

9. Hantera förändring har alltid varit charmig och spännande, men det är en tuff och delikat aktivitet för alla chefer. Att hantera förändring är emellertid inte valfri; Det är en väsentlig aktivitet.

10. Hantering av förändring är som att hantera två motsatta styrkor - önskan om stabilitet och önskan om förändring.

Spelare i Change Management :

Inte bara ledaren (chefen) utan också de ledare som är lika ansvariga och partners i att hantera förändringar.

Deltagare i förändringshantering spelar olika roller som ges enligt följande:

1. Ändra initiativtagare:

Dessa är de människor som identifierar behovet av förändring, se framtidsvisionen, ta på sig förändringsuppgiften och mästar initiativet. Initiatörerna har mycket risk. 'Åtgärder skapar rörelse, rörelse skapar friktion och friktion skapar värme! Och att skapa värme kan skada sin karriär ".

2. Ändra implementatorer:

Andra kan initiera förändringen, men det är kvar för implementatörerna för att få det att fungera. "Effektivitet kommer inte från att fatta det kritiska beslutet utan snarare hantera konsekvenserna av beslut och skapa önskade resultat".

3. Ändra facilitators:

Byt tillvägagångssätt, mestadels konsulter, förstå förändringsprocesser och hjälpa organisationen att arbeta genom förändringsproblem - initiering, genomförande och mottagare.

4. Ändra mottagare:

Dessa spelare är på mottagningsänden av förändringen. När de tas för att beviljas och ingen röst lyssnas, skulle de vanliga svaren vara missnöje, frustration, alienation, frånvaro och omsättning.

Varför organisationer behöver byta?

Organisationsbyte är lika gammal som organisationerna är. Effektivitet och effektivitet är de två anledningarna till organisationsförändring.

1. Den växlande externa miljön:

Affärsmiljöerna förändras inte bara ständigt, men förändringstakten har accelererats. Miljöer kan verkligen beskrivas som turbulenta. Globaliseringen, starkt ökande internationell handel, telekommunikation, internet, satellit-tv och mobiltelefoner har utlöst förändringen.

2. Den förändrade interna miljön:

En organisation kan bli facklig eller facklig, en ny VD som tar upp ansvaret, omarbetade administrativa strukturer, en grupp av jobb omformade, en ny marknadsföringsstrategi, och så vidare. Alla dessa förändringar leder till förändring.

3. Människokapital är kritisk:

Snabb tillväxt i vetenskaplig och teknisk kunskap är en drivkraft, informationsteknologi-boom från 1990-talet och den nuvarande talangbristen har varit de andra förarna som bidrar till ökad betydelse för humankapitalet. Idag ligger marknadsvärdet av företaget i sitt humankapital. Nyligen har alla anställda i ett Bangalore-baserat IT-företag värderats till Rs. en crore.

4. Kunskapen som är kärnan i organisatorisk effektivitet har förändrat organisationens väsen, vad de gör och hur de gör det. På grund av kunskap och dess användning har naturen av det enskilda arbetet förändrats. Många av uppgifterna görs av maskiner, eller överförs till låglönsekonomier.

5. Organisationen gör en skillnad:

Hur företagen är organiserade kan ge en konkurrensfördel.

6. Förändring är en nödvändig förutsättning för organisationsöverlevnad.

7. Byta statliga myndigheter (SEBI blir starkare dag för dag)

8. Ändring av högskolor och ideella organisationer.

Hur organisationsförändring påverkar människor?

Organisationsändring påverkar personer på följande sätt:

1. Redundans eller arbetsförlust

2. Ändringar i jobbinnehåll

3. Förändringar i sociala grupper tvingar människor att anpassa och bygga nya relationer.

4. Ändringar i status

5. Förlust av vinstpotential

6. Ändringar i plats.

7. Ändringar i anställningsvillkoren

8. Förändringar i människors övertygelser, värderingar och antaganden

Organisationer idag! (Förare av förändring) :

Organisationerna idag står inför några unika egenskaper och trender:

1. Växeln och omfattningen av förändringen har blivit så enorm att framtiden blir mer osäker och organisationslivet är mer komplext.

2. Förvaltningsstrukturen är smula. Ökande antal yrkesverksamma tvingar mellanhantering av medelhantering.

3. Ett större antal organisationer är spännande och föder också.

4. Ändring av arbetskraften. Enligt en forskare kommer 20-25% av arbetskraften att vara tillfälligt anställda, och många fler kommer att vara flexibla ... 25% kommer inte längre att arbeta i ett traditionellt kontor och ... 50% kommer att fungera från hemma i någon form. "

5. Den sociala, kulturella och ekonomiska miljön kommer att förändras dramatiskt genom demografi. Europa, Kanada och Japan står inför åldrande befolkning. Dessa länder kommer att möta beroendet kris. På General Motors ingår kostnaden för beroendet $ 1800 per bil 2006.

6. Ny teknik: Teknologisk miljö är utlösaren för förändring. Åtta tekniker - bio interaktiva material (högteknologiska sensorer för levande varelser), biobränsleproduktionsanläggning (ersätter kol och olja), bionics (konstgjorda kroppssystem), kognitronics (gränssnitt mellan dator och hjärnan), genotypning (klassificering av människor på grundval av genetik), bruttofaktisk FoU (kraftfulla datorer analyserar data för positiva resultat), molekylär tillverkning (byggnadskomplex struktur atom efter atom) och port-a-nukes (kärnkraft) kommer att förändra världen. Internet och informationsteknologi har gjort havsförändringar på organisationerna. Precis som tekniska, politiska, sociokulturella och andra miljöer har visat sig vara förändringsändringar.

7. Politiska förändringar: Kollaps av sovjetiska imperiet, nationalistiska gränskontroller (Indien-

Pakistan), mindre engagemang för demokrati (Zimbabwe och Sudan), Rysslands och Kinas ekonomier, terrorism, korruption etc. är frågor som förändrar ledarna måste svara.

Motståndskraft mot förändring:

"Människor motstår inte förändring. De motstår att förändras ". Men motståndet mot förändring är verkligt och naturligt. Motstånd har ingen valkrets. Människor gillar status quo. Motstånd mot förändring är i själva verket "motstånd från förändring." Motstånd måste betraktas som en potentiell energi för förändringsinsats samt en restriktionskraft. Företag säger ofta "ingen smärta, ingen förändring".

Men ibland kan det leda till "mer smärta, mindre förändring". Denna fras kan bli ursäkt för varje form av dåligt förvaltad förändring, och kan bli rättfärdigandet för varför förändring är så svår. Motstånd är vanligtvis en komplex blandning av historiska, faktiska och känslomässiga problem, som inte alltid är lätt att urvala. Motstånd kommer från anställda, cheferna och organisationen. Medan människor motstår förändringar, undviker organisationer det.

Motståndet kommer i två former - systemiskt och beteende. Systemiskt motstånd härrör från brist på lämplig kunskap, information, kompetens och ledningskapacitet. Beteendebeständighet beskriver motstånd som härrör från reaktioner, perceptioner och antaganden.

Medarbetarnas motstånd inkluderar allt och allt som arbetare gör som chefer inte vill att de ska göra, och att arbetare inte gör det som chefer vill att de ska göra.

Anställda motstår förändring av följande skäl:

en. Ovetande om behovet av förändring

b. Rädsla för avsked eller förlust av något värdefullt (psykologisk reaktans)

c. Osäker på besittning av färdigheter som behövs för framgång i framtiden

d. Komfort med nuvarande position

e. Uppfattning om att bli ombedd att göra mer med mindre eller göra mer arbete för samma lön

f. Missförstånd och brist på förtroende

Chefer motstår förändring av följande skäl:

en. Förlust av ström och kontroll

b. Överbelastad med nuvarande ansvar

c. Ovetande om behovet av förändring

d. Brist på kapacitet (färdigheter, attityder och förmågor)

e. Rädsla, osäkerhet och tvivel om framtiden (frukta VD och hans / hennes förspänningar mer än konkurrenter)

f. Chefer tittar på övergångsperioden som en kostnad, inte en investering

g. Det går inte att beräkna de resurser och engagemang som krävs

Organisationer motstå och undvika förändring av följande skäl:

en. Traditionella organisationer är byggda för att motstå förändringar. Deras många regler, regler och bestämmelser begränsar experiment, program i traditionella beteenden och belönar konsekvent prestanda.

b. Organisationer ger analys för att flytta anställdas tankar än att visa en sanning som påverkar deras känsla.

c. Brist på resurser kan hämma organisationens önskan att förändras.

d. Ibland kan långsiktiga avtal med tredje part vara ett hinder för förändring, även om företaget vill vara

Hantera motstånd mot förändring :

För att hantera motstånd mot förändring innebär det att man tar människor genom de fyra faserna av förändring:

1. Medvetenhet:

Kommunicera dina anställda behovet av förändringen och det förväntade resultatet.

2. Förståelse:

Förstå och få medarbetare att förstå hur förändringen påverkar dina anställdas jobb, roll och ansvar.

3. Godkännande:

Tänk på att ge förstärkt stöd och utbildning, i enlighet med den förväntade förändringen, till dina anställda.

4. Åtagande:

Inblanda alla berörda att få engagemang.

Hur man går för framgångsrik förändring:

Om inget beteende ändras ändras ingenting. Dan S. Cohen (2005) har föreslagit en åtta stegs modell för förändring:

Fas I: Bygga energi till start :

1. Öka brådskande:

Ändrade ledare måste skapa en känsla av brådskande om den nödvändiga förändringen genom ökad energi och motivation.

2. Bygg ledande lag:

Mobilisera ledare som är fokuserade, engagerade och entusiastiska och kan leda förändringen.

3. Få visionen rätt:

Skapa en tydlig, inspirerande och uppnåbar bild av framtiden. Vision är fröet av förändringshantering - det du sår är vad du skördar!

Fas II: Engagera och möjliggöra hela organisationen :

4. Kommunicera för inköp:

För att skapa förtroende, stöd och engagemang för att uppnå visionen måste förändringsledare ge uppriktiga, korta och inbördes budskap.

5. Aktivera åtgärd:

Ändra ledare måste ta bort alla hinder som hindrar människor att göra visionen att fungera och ta bort de processer som är ineffektiva.

6. Skapa korta vinster:

Ledare måste återuppnå känslan av brådskande genom att uppnå synliga, aktuella och meningsfulla resultatförbättringar för att visa att framsteg sker.

Fas III: Genomförande och upprätthållande av förändringen:

7. Låt inte upp:

För att säkerställa att styrgrupperna är ihållande, övervakar och mäter framsteg är det kritiskt, så att segerns resultat inte förklaras för tidigt.

8. Gör det kvar:

Ändra ledare måste känna igen, belöna och modellera det nya beteendet för att bädda in det i organisationen och göra förändringen "hur vi gör affärer här."

Principer för förändringshantering:

1. Human Touch:

Ingen förändring är möjlig om inte mänskliga problem tas hand om. Att hantera arbetsförändringar, nya färdigheter och förmågor i en reaktiv, från fall till fall sätter fart, moral och prestanda i fara.

2. Ledande från framsidan:

Eftersom förändringar är oroande för människor på alla nivåer i en organisation, kommer alla ögon att vända sig till VD och ledningsgruppen för styrka, stöd och riktning. Ledarna själva måste först omfatta de nya metoderna, både för att utmana och motivera resten av institutionen.

3. Involvera alla lager:

Ändra insatser måste innehålla planer för att identifiera ledare i hela företaget och driva ansvaret för design och implementering, så att förändringar tränger igenom hela organisationen.

4. Gör ändringen formell:

Införande av förändring måste vara en formell angelägenhet. Företaget bör först meddela behovet av förändring; För det andra övertyga människor att tro att företaget har en livskraftig framtid och ledarskapet för att nå ödet. och slutligen, ge en vägkarta för att styra beteende och beslutsfattande. Ledare måste sedan anpassa detta meddelande till olika publikgrupper, och beskriva den väntande förändringen i hur det spelar roll för individerna.

5. Skapa äganderätt:

Ägarskap måste skapas på två sätt. Involvera dina anställda i att identifiera problem och skapa lösningar. För det andra måste ledarna också vara villiga att ta ansvar för att förändringar ska ske och ta hand om den mänskliga sidan av förändringen.

6. Kommunicera meddelandet:

För att få ändringsmottagare att förstå problemen, känna behovet av att ändra och se den nya riktningen, eftersom det tydligt borde finnas flera program för att förstärka kärnmeddelanden genom regelbundna, aktuella, inspirerande och praktiska råd. Det måste finnas fria flöden av kommunikation för att göra tillgänglig rätt information vid rätt tidpunkt och att begära inmatning och feedback.

7. Bedöm och adress kulturlandskapet:

Företag gör ofta misstaget att bedöma kulturen antingen för sent eller inte alls. Grundlig kulturanalys kan identifiera kärnvärden, övertygelser, beteenden och uppfattningar för att bedöma och hantera organisatorisk beredskap att förändra, ge stora problem i fronten, identifiera konflikter och definiera faktorer som leder till motstånd. Företag kan skapa en kultur (i nya företag eller byggda genom flera förvärv), kombinera kulturer (i fusioner eller förvärv av stora företag) eller stärka kulturer (i etablerade företag).

8. Var redo för det oväntade:

Ingen förändring sker helt enligt plan. Var redo att få reaktioner på oväntade sätt; områden av förväntat motstånd faller bort och den yttre miljön förändras. Chefen kommer att behöva ompröva effekten och återställa organisationens vilja och förmåga att anta nästa omvandlingsvåg.

9. Prata med individen:

Förändring är inte bara en institutionell resa utan också en mycket personlig. Människor spenderar viktig tid i sitt liv på jobbet. många av dem tänker och behandlar sina kollegor som en andra familj. Individer måste uppskattas av teamledare, hur deras arbete kommer att förändras, hur är förväntan från dem under och efter förändringsprogrammet, hur arbetet ska mätas, och vilken framgång eller misslyckande kommer att innebära för dem och dem som ligger runt dem.