Affärspolicyprocess: 4 Viktiga affärspolitiska processer

Fyra viktigaste affärspolitiska processer är: 1. Miljöskanning 2. Policyformulering 3. Policy genomförande 4. Utvärdering och kontroll.

1. Miljöskanning:

Miljöskanning är övervakning, utvärdering och spridning av information från externa och interna miljöer till nyckelpersoner inom företaget. Dess syfte är att identifiera strategiska faktorer de externa och interna elementen som kommer att avgöra bolagets framtid.

Det enklaste sättet att genomföra miljöskanning är genom SWOT-analys. SWOT är en akronym som används för att beskriva de särskilda styrkor, svagheter, möjligheter och hot som är strategiska faktorer för ett visst företag.

Den externa miljön består av variabler (Möjligheter och hot) som ligger utanför organisationen och inte typiskt inom den korta kontrollen av toppledningen. Dessa variabler utgör det sammanhang som bolaget består av.

Företagets interna miljö består av variabler (Styrkor och svagheter) som är med organisationen själv och brukar inte vara inom kort.

Kontroll av toppledningen. Dessa variabler utgör det sammanhang där arbetet utförs. De omfattar bolagets struktur, kultur och resurser. Viktiga styrkor utgör en uppsättning kärnkompetenser som bolaget kan använda för att få konkurrensfördelar.

2. Policyformulering:

Policyformulering är utvecklingen av långsiktiga planer för effektiv hantering av miljömöjligheter och hot i ljuset av företagets styrkor och svagheter. Det innefattar att definiera företagets uppdrag, specificera uppnåbara mål, utveckla strategier och fastställa riktlinjer för politiken.

Uppdrag:

En organisations uppdrag är syftet eller orsaken till organisationens existens. Det berättar vad företaget tillhandahåller samhället, antingen en tjänst som husrengöring eller en produkt som bilar. Ett välbegreppet uppdragsbeskrivning definierar det grundläggande, unika syftet som sätter ett företag ifrån andra företag av sin typ och identifierar omfattningen av företagets verksamhet när det gäller produkter (inklusive tjänster) som erbjuds och marknaderna serveras.

Det kan också innehålla företagets filosofi om hur det gör affärer och behandlar sina anställda. Det lägger in ord inte bara vad företaget nu är, men också vad det vill bli ledningens strategiska vision om företagets framtid. (Vissa människor tycker om att överväga visioner och uppdrag som två olika begrepp.

Ett uppdragsbeskrivning beskriver vad organisationen är nu; en vision uttalande beskriver vad organisationerna skulle vilja bli. Vi föredrar att kombinera dessa idéer till ett enda uppdragsförklaring).

Uppdragsinfordran främjar en känsla av gemensamma förväntningar hos anställda och kommunicerar en offentlig bild till viktiga intressegrupper i företagets arbetsmiljö. Det berättar vem vi är och vad vi gör så bra som vad vi skulle vilja bli.

Ett exempel på ett uppdragsförklaring är det för TTK-grupper:

För att förbättra hemlivets kvalitet genom att utforma byggnad, marknadsföring och service av de bästa apparaterna i världen.

Ett uppdrag kan definieras snävt eller i stor utsträckning. Ett exempel på ett brett uppdragsutlåtande är det som används av många företag. Betjäna aktieägarnas, kundernas och medarbetarnas bästa.

Ett brett definierat uppdragsutlåtande som detta hindrar företaget från att begränsa sig till ett fält eller en produktlinje, men det klarar inte att tydligt identifiera vad det gör eller vilken produkt / marknad den planerar att betona. Eftersom detta breda uttalande är så allmänt, är ett smalt uppdragsutlåtande, såsom den avtagande en av TTK-apparater, mer användbar.

Ett smalt uppdrag anger mycket tydligt organisationens huvudverksamhet, men det kan begränsa omfattningen av företagets verksamhet när det gäller produkt eller tjänst som erbjuds, den teknik som används och marknaden betjänas. I stället för att bara säga att det är en "järnväg", skulle ett företag kunna kalla sig ett "transportföretag".

mål:

Mål är slutresultatet av planerad verksamhet. De anger vad som ska uppnås när och bör kvantifieras om möjligt. Uppnåendet av företagsmål bör leda till att ett företags uppdrag uppfylls. I själva verket är detta vilket samhälle ger tillbaka till bolaget när företaget gör ett bra jobb för att uppfylla sitt uppdrag.

Robert, ordförande för Deere & Company, världens största tillverkare av lantbruksutrustning, använder uttrycket "dubbel och dubbel igen" för att uttrycka ambitiösa mål för företaget. "Det ger oss en känsla av att vi är på väg, " förklarade Robert.

Deere har till exempel nuvarande mål att fördubbla marknadsvärdet (antal aktier multiplicerat med aktiekurs) (8 crore 2000) till 16 crore och sedan fördubblas igen till 32 crore över 10 år.

Likhetens försäljningsmål är att omsättningen (13 crore 2000) är dubbel och dubbel igen under de kommande tio åren.

Termen "mål" används ofta omväxlande med termen "objektiv". I denna paragraf föredrar vi att differentiera de två termerna. I motsats till ett mål ser vi på ett mål uttalande om vad man vill åstadkomma utan kvantifiering av vad som ska uppnås och inga tidskriterier för slutförandet.

Ett enkelt uttalande om "ökad lönsamhet" är sålunda ett mål, inte ett mål, eftersom det inte anger hur mycket vinst företaget vill göra nästa år. Ett mål skulle säga något som "öka vinsten 10% jämfört med förra året."

Några av de områden där ett företag kan fastställa sina mål och mål är:

1. Lönsamhet (nettovinst)

2. Effektivitet (låga kostnader etc.)

3. Tillväxt (ökning av totala tillgångar, försäljning etc.)

4. Aktieägarförmögenhet (utdelning plus aktieuppskattning)

5. Utnyttjande av resurser (avkastning på investeringar eller eget kapital)

6. Omdømme (anses vara ett "topp" företag)

7. Bidrag till anställda (sysselsäkerhet, löner, mångfald)

8. Bidrag till samhället (betalade skatter, deltagande i välgörenhetsorganisationer, tillhandahållande av en nödvändig produkt eller tjänst)

9. Marknadsledande (marknadsandel)

10. Tekniskt ledarskap (innovationer, kreativitet)

11. Överlevnad (undvikande av konkurs)

12. Personliga behov av högsta ledning (använder företaget för personliga ändamål, som till exempel jobb för släktingar).

strategier:

En företagsstrategi utgör en omfattande huvudplan som anger hur bolaget ska uppnå sitt uppdrag och mål. Det maximerar konkurrensfördelarna och minimerar konkurrenskraftig nackdel. Efter att Rockwell International Corporation, till exempel, insåg att det inte längre kunde uppnå sina mål genom att fortsätta med sin strategi för diversifiering i flera branscher, sålde den sina flyg- och försvarsenheter till Boeing. Rockwell valde istället att koncentrera sig på kommersiell elektronik; Ett område som ledningen kände hade större möjligheter till tillväxt.

Det typiska företaget bedömer vanligen tre typer av strategier:

Corporate, Business och Functional.

1. Företagsstrategi beskriver företagets övergripande riktning när det gäller dess allmänna inställning till tillväxt och förvaltning av sina olika verksamheter och produktlinjer. Företagsstrategier passar vanligtvis inom de tre huvudkategorierna av stabilitet, tillväxtstrategi genom förvärv av andra apparatföretag för att få en hel rad stora hushållsapparater.

2. Affärsstrategi sker vanligen på affärsenhets- eller produktnivå och det betonar förbättring av konkurrenspositionen för ett företags produkter eller tjänster inom det specifika bransch eller marknadssegment som betjänas av dessa affärsenheter.

Affärsstrategier kan passa in i de två övergripande kategorierna av konkurrenskraftiga eller samarbetsstrategier. Till exempel använder Apple Computer en strategisk differentieringsstrategi som betonar innovativa produkter med kreativ design.

Den särskiljande designen och färgerna på sin iMac-serie av persondatorer (i motsats till den vanliga beige av konkurrentens produkter) har framgångsrikt förstärkt företagets marknadsandel och vinst. Däremot följde British Airways en samarbetsstrategi genom att skapa en allians med American Airlines för att tillhandahålla global service.

3. Funktionsstrategi är det sätt som tas av ett funktionellt område för att uppnå mål och strategier för företag och affärsenheter genom att maximera resursproduktiviteten. Det handlar om att utveckla och vårda en särskiljande kompetens för att ge ett företag eller en affärsenhet en konkurrensfördel.

Exempel på FoU-funktionella strategier är tekniskt följeslagare (imitera produkter från andra företag) och tekniskt ledarskap (pionjär en innovation). I åratal hade Magic Chef varit en framgångsrik apparatmakare genom att spendera lite på FoU, men genom att snabbt imitera andra konkurrenters innovationer.

Detta hjälpte företaget att hålla sina kostnader lägre än sina konkurrenter och följaktligen konkurrera med lägre priser. När det gäller marknadsföring av funktionella strategier. Procter & Gamble är mästare på att marknadsföra "dra" processen att spendera enorma belopp på reklam för att skapa efterfrågan från kunderna. Detta stöder P & G: s konkurrenskraftiga strategi för att differentiera sina produkter från sina konkurrenter.

Företagsföretag använder alla 3 typer av strategier samtidigt. En hierarki av strategi är gruppering av strategityper på nivå i organisationen. Strategiens hierarki är en nestning av en strategi inom en annan så att de kompletterar och stöder varandra. Funktionsstrategier stöder affärsstrategier, som i sin tur stöder företagets strategier.

Precis som många företag ofta saknar formellt angivna mål har många företag ostadiga, inkrementella eller intuitiva strategier som aldrig har formulerats eller analyserats. Ofta är det enda sättet att göra ett företags implisitte strategier att se inte på vad ledningen säger, men vad det gör.

Implicita strategier kan härledas från företagets politik; Program godkända (och godkända), och auktoriserade budgetar. Program och avdelningar som gynnas av budgetökningar och bemannade av chefer som anses vara på den snabba befordran spåra avslöjar var företaget lägger sina pengar och dess energi.

politik:

En policy är en bred riktlinje för beslutsfattande som knyter strategins utformning med genomförandet. Företag använder politik för att säkerställa att anställda i hela företaget fattar beslut och vidtar åtgärder som stöder företagets uppdrag, mål och strategier.

Tänk på följande företagspolicyer:

Intel:

Cannibalize vår produktlinje (underskatta försäljningen av dina nuvarande produkter) med bättre produkter innan en konkurrent gör det åt dig. (Detta stöder Intels mål om marknadsledande.)

General Electric:

GE måste vara nummer 1 eller 2 varhelst det konkurrerar. (Detta stödjer GE: s mål att vara nummer 1 i marknadsvärdet.)

3M:

Forskare bör spendera 15% av sin tid på att arbeta på något annat än deras primära projekt. (Detta stöder 3M: s starka produktutvecklingsstrategi.)

Politiken som dessa ger tydlig vägledning till chefer i hela organisationen.

3. Policy genomförande:

Genomförandet av politiken är processen genom vilken strategier och policyer genomförs genom utveckling av program, budgetar och förfaranden. Denna process kan innebära förändringar inom hela organisationens övergripande kultur, struktur och / eller ledningssystem.

Förutom när sådana drastiska företagsövergripande förändringar är nödvändiga utförs implementeringen av strategin typiskt av mellan- och lägre nivåchefer med granskning av toppledningen. Ibland kallas operativ planering innebär strategin genomförande ofta dagliga beslut i resursallokering.

program:

Ett program är ett redogörelse för de aktiviteter eller åtgärder som krävs för att uppnå en engångsplan. Det gör strategin handlingsinriktad. Det kan innebära omstrukturering av bolaget, förändring av företagets interna kultur eller inledande av en ny forskningsinsats. Tänk till exempel Intel Corporation, mikroprocessortillverkaren.

Insåg att Intel World inte kunde fortsätta sin företags tillväxtstrategi utan kontinuerlig utveckling av nya generationer mikroprocessorer, beslutade ledningen att genomföra en serie program:

jag. De bildade en allians med Hewlett-Packard för att utveckla efterföljaren till Pentium Prochip.

ii. De samlade ett elitlag av ingenjörer och forskare för att göra långsiktig, originalforskning kring datorkretsdesign.

Ett annat exempel är FedEx Corporations program för att installera ett sofistikerat informationssystem för att kunderna ska kunna spåra sina sändningar när som helst. FedEx installerade sålunda dataterminaler på 100 000 kunder och gav proprietär programvara till ytterligare 650 000 så att avlastare skulle kunna märka mycket av sina egna paket.

budgetar:

En budget är ett uttalande om ett företags program i form av pengar. Används i planering och kontroll, en budget listar den detaljerade kostnaden för varje program. Många företag kräver en viss procentuell avkastning på investeringen, ofta kallad "hurdle rate", innan ledningen godkänner ett nytt program.

Detta säkerställer att det nya programmet väsentligt kommer att öka till bolagets resultatutveckling och därigenom skapa aktieägarvärde. Budgeten fungerar således inte bara som en detaljerad plan för den nya strategin i åtgärd, men specificerar även genom proforma finansiella rapporter den förväntade effekten på företagets ekonomiska framtid.

förfaranden:

Procedurer, som ibland kallas Standard Operating Procedures (SOP), är ett system av sekventiella steg eller tekniker som beskriver i detalj hur en viss uppgift eller ett jobb ska göras. De specificerar typiskt de olika aktiviteter som måste genomföras för att slutföra bolagets program.

Delta Airlines använde till exempel olika förfaranden för att sänka kostnaderna. För att minska antalet anställda frågade Delta tekniska experter inom hydraulik, metallbearbetning, avionik och andra branscher för att designa tvärfunktionella arbetsgrupper.

För att minska marknadsföringskostnaderna inledde Delta ett lopp på resebyråprovisioner och betonade försäljningen till större konton. Delta har också ändrat sina inköps- och livsmedelsförfaranden.

4. Utvärdering och kontroll:

Utvärdering och kontroll är processen där företagsverksamhet och resultat resultat övervakas så att verkliga prestanda kan jämföras med önskat resultat. Chefer på alla nivåer använder den information som erhålls för att ta korrigerande åtgärder och lösa problem.

Även om utvärdering och kontroll är det sista huvudelementet i strategisk förvaltning, kan det också identifiera svagheter i tidigare implementerade strategiska planer och därigenom stimulera hela processen att börja igen.

Prestanda är slutresultatet av aktiviteter. Den innehåller de faktiska resultaten av strategins ledningsprocess. Utövandet av strategisk förvaltning är motiverad med avseende på dess förmåga att förbättra organisationens prestanda, vanligtvis mätt i form av vinst och avkastning på investeringen.

För att utvärdering och kontroll ska vara effektiv måste cheferna få tydlig, snabb och opartisk information från folket att vara låga i företagets hierarki. Med hjälp av denna information jämför cheferna vad som verkligen händer med det som ursprungligen planerades i formuleringsstadiet.

Utvärderingen och kontrollen av prestanda fullbordar den strategiska ledningsmodellen. Baserat på resultatresultat kan ledningen behöva göra justeringar i sin strategiformulering, i genomförande eller i båda.