6 olika steg i strategisk planeringsprocess

Olika stadier av strategisk planeringsprocess för industriell marknadsföring är följande: 1. Steg 1 Definiera organisationens uppdrag 2. Steg 2 Strategiska och marknadsanalyser 3. Steg 3 Strategiska riktlinjer och strategisk formulering 4. Steg 4 Strategiska val 5. Steg 5: Strategisk Utvärdering 6. Stat 6: Strategisk genomförande och kontroll.

Företagens långvariga framgång har tillskrivits det faktum att de är "visionära företag" (dvs.) dessa industriorganisationer ställer ambitiösa mål och mål.

Varje strategisk planeringsprocess måste därför börja från detta mål eller uppdrag och fokusera på det. De steg som följer illustreras i Fig.5.3.

1. Steg 1 Definiera organisationens uppdrag:

Ett företags uppdrag återspeglar företagets domän eller ramverk inom vilket företaget kommer att fungera. Organisationens affärsområde består av de kundgrupper som kommer att serveras, grundläggande produkter som kommer att erbjudas och tekniken som berörs. Ett väldefinierat affärsuppdrag ska ge en bild av vad en organisation försöker åstadkomma och marknaderna och kunderna syftar till att driva nu och i framtiden. Det definierar själva syftet med organisationen.

Alltför ofta menas att ett företags uppdrag är uppenbart eller "säger självklart". Det kan dock vara uppenbart endast för toppledningen utan att det genomtränger organisationen för att skapa gemensamma företagsvärden och stil.

Ett korrekt upprättat uppdrag, som beaktar de många dimensionerna i ett företags relationer med sina intressenter och som innehåller tid, syfte och riktning, borde vara det slutgiltiga uttalandet om varför företaget är verksamt, hur det avser att förbli i affärer och med vad resurser verksamheten kommer att hanteras. Ett uppdragsutlåtande bör också ange det affärsområde (eller marknad) där organisationen ska fungera.

Affärsdomen kan definieras i tre dimensioner:

jag. De kundgrupper som kommer att serveras

ii. Kundens behov som kommer att uppfyllas och

III. Tekniken som uppfyller dessa behov.

2. Steg 2 Strategiska och marknadsanalyser:

Detta steg består av tre steg:

1. Marknadsföringskontroll och SWOT-analys

2. Konkurrentanalys och

3. Kundanalys.

1. Marknadsgranskning och swotanalys:

Marknadsgranskning är en sann utgångspunkt för strategisk planering, eftersom det är genom revisionen att strategen anländer till en åtgärd av både miljömöjligheter och hot och organisationens förmåga.

De tre huvudelementen i en marknadsrevision är:

(i) Analys av den yttre miljön och den interna situationen.

ii) Utvärdering av tidigare resultat och nuvarande verksamhet och

iii) Identifiering av framtida möjligheter och hot.

SWOT-analys är ett av sätten för marknadsföringskontroll. Här förbereder chefen två listor, en SW-lista som beskriver företaget och produktens huvudsakliga styrka och svaghet och en OT-lista som beskriver de främsta möjligheterna och hoten.

SW beskriver faktorer som är interna för företaget; OT beskriver krafter som är externa mot företaget. Chefen bör börja med OT-listan. Vilka är de attraktiva möjligheterna som företaget står inför?

Syftet är att bestämma marknadspotentialen för egna produkter när det gäller behov som inte är helt nöjda.

Möjligheterna kan vara av tre slag:

jag. Tillsats

ii. Kompletterande och

III. Genombrott

Ett tilläggsmöjlighet utnyttjar redan befintliga företagsresurser till fullo. Det förändrar inte karaktären av verksamheten. Pappersproducenten som utökar sin marknadsföring från den kommersiella skrivaren till kontorsreproduktionsfältet är ett sådant exempel. Tillsatsmöjligheter får inte tillåtas ta resurser bort från kompletterande eller genombrottsmöjligheter.

Den kostnadsfria möjligheten kommer att förändra verksamheten. Det erbjuder något nytt som, i kombination med nuvarande affärer, resulterar i en ny summa som är större än summan av dess delar. Genombrottsmöjligheten förändrar de grundläggande ekonomiska egenskaperna och kapaciteten i verksamheten.

Historien om Xerox Corporation är en genombrottshistoria. Processen utvecklades för kontorsreproduktion (dvs. fotokopiering) och erbjöds många stora och bra företag, som slog det ned och sa att det var för riskabelt och för dyrt att utvecklas. Haloid Corporation (som Xerox kallades då) var en mycket liten organisation som identifierade möjligheten och resten är historia.

På samma sätt måste organisationen beskriva de hot som står inför. Ett företag som inte ser några problem framöver är på väg mot riktiga problem.

Ett hot är en utmaning som orsakas av en ogynnsam trend eller utveckling som skulle leda till försämrad försäljning eller vinst, om det inte fanns defensiva åtgärder.

Till exempel; För polyester- och fiberproducenten Indo Rama kan de hot som det står inför är:

i) Utbredd dumpning av polyesterproducenter i Korea, Taiwan och Indonesien.

(ii) Depressionsmarginaler.

iii) Högränta utbetalningar och

(iv) Höga skatter, hämmande efterfrågan tillväxt.

Nästa är SW (dvs) intern miljöanalys. Denna analys utförs så att de möjligheter som identifierats måste utvärderas om de kan användas av företaget på grundval av S W. Alla identifierade möjligheter skulle inte matcha alla organisationer. Infosys identifierar sin styrka som system och processer. Eventuell repetitiv uppgift är avlärd och automatiserad och därmed mindre risk eller misslyckande och misstag.

En industriell organisation står också inför svaghet. Svagheten kan vara att organisationens avdelningar inte kan arbeta som ett team. Svagheter kan inte elimineras helt, men måste identifieras och minimeras.

2. Konkurrentanalys :

Dagens marknadsmiljö präglas av:

jag. Högre nivåer och en ökande intensitet av konkurrensen.

ii. Organisationer söker efter en konkurrensfördel.

III. Hastigheten för innovation påskyndas.

iv. Strategiska allianser blir mer frekventa och

v. Geografiska konkurrenskällor blir allt större.

Den industriella marknadsmiljön och hur olika faktorer påverkar företagen som gör industriell marknadsföring visas i figur 5.4 nedan:

Konsekvenserna av dessa förändringar är det, den industriella organisationen behöver ha större förståelse för vem som konkurrerar mot sina möjligheter.

Konkurrensanalys kan definieras som en uppsättning aktiviteter som undersöker konkurrerande företags jämförande ställning inom en viss strategisk sektor.

Konkurrentanalysen syftar till att

jag. Ge förståelse för din konkurrensfördel / nackdel i förhållande till din konkurrents position.

ii. Hjälp med att skapa insikter i konkurrentens strategier - tidigare, nuvarande och potentiella och

III. Ge en informerad grund för att utveckla framtida strategier för att upprätthålla / skapa fördelar över organisationens konkurrenter.

Ett fall av försummelse av konkurrentanalys är detaljerad i ett exempel.

År 1959 introducerade Xerox världens första vanliga papperskopiator. År 1972 ägde Xerox världsmarknaden för vanliga papperskopiatorer.

Vid den här tiden Ricoh. Camion och Minolta introducerade de första mindre, billigare, vanliga papperskopiatorerna. Xerox hade inte lyckats uppmärksamma dessa nya konkurrenter och förlorade därför en stor del av sin marknad.

3. Kundanalys:

Strategisk planering drivs i slutändan av strategins marknadsföringsuppfattning om hur och varför kunderna beter sig som de gör och hur de kommer att reagera på olika delar av marknadsföringsblandningen. På de flesta marknader skiljer sig köparna enormt i fråga om deras köpdynamik.

På industriländer ställs skillnader upp i målen, kriterierna för de som är involverade i köpprocessen, formaliteten av inköpspolicyn och de begränsningar som finns i form av leveransdatum och förväntad prestationsnivå.

I kundanalysen måste planeraren undersöka följande uppgifter om kunden:

jag. Köpa roller inom beslutsfattande enheten,

ii. Typ av köparbeteende,

III. Beslutsprocessen,

iv. Typ av inköp (centraliserad kontra decentraliserad) och

v. Faktorer som påverkar köpbeteendet (figur 5.5).

3. Steg 3 Strategiska riktlinjer och strategiformulering:

Detta steg består av tre steg. Dom är;

1. Mål och mål.

2. Marknadssegmentering, inriktning och positionering och

3. Formulering av strategi

1. Mål och mål:

Lewis Carrolls skrivande i "Alice in Wonderland" kom upp med en maxim längs linjerna "om du inte vet vart du ska, kommer någon väg att göra".

Det är för enkelt men mindre än användbart i praktisk mening. Strategisten som bara säger att "vårt mål är att tjäna så mycket vinst som möjligt" är bara en självförbättrande profetia. För att vara användbart måste ett mål vara att ha en viss formalitet.

Efter att ha utarbetat ett uppdrag måste strategen fastställa företagsmål som normalt påverkas av flera frågor, bland annat:

jag. Beslutets art (produkter, marknader och teknik);

ii. Externa faktorer (samhällsvärden, tryckgrupper, regering och lagstiftning)

III. Organisationskultur och

iv. Individer och grupper inom organisationen.

Efter att ha identifierat målen måste strategen se till att de fyra viktigaste kriterierna är uppfyllda, de är:

(i) Mål är hierarkiskt anordnade,

(ii) Mål uttrycks kvantitativt,

iii) Mål är realistiska och

(iv) Mål har intern konsistens.

När detta har gjorts blir det sedan möjligt att påbörja processen med att utveckla strategier som ska användas för att uppnå de överenskomna målen.

2. Marknadssegmentering, inriktning och positionering:

En väl utvecklad strategi för marknadssegmentering, inriktning och positionering bidrar till effektiv marknadsplanering. En enda produkt eller marknadsföringsmetod kan inte överklaga behov och önskemål hos en grupp potentiella kunder. Därför behöver strategen kategorisera köpare på grundval av både mikro- och makrovariabler.

Efter att ha segmenterat marknaden bör strategen då kunna identifiera de segment som, ur organisationens synvinkel, utgör de mest attraktiva målen.

När man bestämmer vart man ska fokusera marknadsföringsinsatsen måste marknadsstrategen ta hänsyn till tre delar:

(i) Storleks- och tillväxtpotentialen för varje segment,

ii) Den strukturella attraktiviteten hos olika segment och

(iii) Organisationens mål och resurser.

När ett beslut har fattats på bredden av marknadstäckningen ska strategen då överväga hur man bäst kan positionera organisationen, sortimentet och varumärket inom varje målsegment. Ett antal riktlinjer för målpositionering.

En väl utformad och korrekt implementerad strategi för segmentering, inriktning och positionering kan bidra till ett verkligt effektivt marknadsföringsprogram.

3. Strategiformuleringen:

Trots att vi är angelägna om att formulera en marknadsstrategi måste det inses att dessa strategier är beroende av affärsenhetsplaner som i sin tur beror på företagets strategier. På företagsnivå handlar besluten huvudsakligen om företagets strategiska planer och hur man bäst kan utveckla företagets långsiktiga profil.

Detta innebär i sin tur en rad beslut om nivåerna av resursallokering till enskilda affärsenheter enligt affärsenhetsstrategierna. Slutligen måste marknadsplaner utvecklas på produktnivå enligt vad som anges i figur 5.6.

Det är nu uppenbart att företagsstrategier måste utvecklas först.

Företagsledningen har fyra huvuddimensioner av planeringen:

(i) Definition av affärsuppdraget;

(ii) Etablering av företagets SBU (Strategiska affärsenheter);

iii) Utvärdera den befintliga affärsportföljen och

(iv) Identifiera nya områden för verksamheten att komma in.

Verksamhetsuppdraget behandlas redan i den strategiska planeringsprocessen. När detta är klart är strategen sedan i stånd att fortsätta och identifiera organisationens strategiska affärsenhet (SBU).

Många stora företag har flera företag vilka företag kan definieras när det gäller kunder, produkt, marknad och teknik. Till exempel:

IBP Co.Ltd. är det äldsta oljebolaget inom petroleumssektorn. IBP är beväpnad med tre företagsgrupper - petroleum, kemikalier och teknik. Av dessa affärsenheter är petroleum kärnaktiviteten.

ITC är en framträdande tobaksstorlek som har följande affärsenheter:

jag. Agro livsmedel (ätbara oljor, märkesatta ...)

jag. ITC Info-tech

ii. ITC Livsstilförsäljning (Wills Sport)

III. ITC Bhadrachalam (Papper & kartong) och

iv. ITC-gratulationskort (genom uttryck) och nyligen har ITC lagt till en annan strategisk affärsenhet genom att gå in i marknaderna för Rs.800 crore matchbox.

Var och en av dessa företag kräver sin egen strategi.

En SBU har tre egenskaper:

(i) Det är ett enda företag eller samling av närstående företag som kan planeras separat från resten av företaget,

ii) Den har sin egen uppsättning konkurrenter och

(iii) Den har en chef som ansvarar för strategisk planering och resultatutveckling.

Till exempel är Rajeev Gopal verkställande direktören, ITCs strategiska affärsenhet, och Sanjiv Keshava är VD, ITC: s Livsstilshandelsaffärsavdelning (LRBD).

Syftet med att identifiera bolagets strategiska affärsenhet är att utveckla separata strategier och tilldela lämplig finansiering. Var och en av dessa företag kallas som portföljer. För att analysera nuvarande position och tillväxtpotential för dessa enheter finns två av de mest kända affärsmässiga utvärderingsmodellerna tillgängliga. Dom är:

1. Boston Consulting Group Model.

2. General Electric Model.

1. Boston Consulting Group's Growth-Share Matrix:

BCG: s modell innebär att SBU: er ritas på en matris enligt marknadsutvecklingsgraden och deras marknadsandel i förhållande till de största konkurrenternas. Detta illustreras i figur 5.7.

Hundar är de företag som har en svag marknadsandel på en låg tillväxtmarknad. Frågor är företag som verkar på hög tillväxtmarknader men med en låg relativ marknadsandel. Stjärnor är de produkter som har flyttat till ledarskapsställningen på en hög tillväxtmarknad. Kontanter kor är de stjärnor vars marknadsvækst börjar falla.

I huvudsak kan fyra strategier eftersträvas beroende på vilken kvadrant affärsenheterna faller i:

1. Bygga:

Kortfristig vinst försvinner för långsiktig avkastning med målet att öka SBU: s marknadsandel.

2 håll:

Används för kontantköer, med syfte att bibehålla nuvarande marknadsandel.

3. Skörd:

Öka kortsiktiga kassaflöden så långt som möjligt, även på bekostnad av SBU: s långsiktiga framtid. Lämplig för svaga kontanter kor.

4. Avyttra:

Att befria organisationen av SBU som fungerar som dränering på vinst. Används för frågetecken och hundar.

2. General Electric Modell:

Denna modell används för att kombinera ett antal faktorer i ett kompositvärde för att bestämma varje SBU: s styrkor och svagheter och för att bedöma miljöfaktorer som representerar risker och möjligheter. Affärsmatrisen är uppdelad i nio celler som visas i figur 5.8.

Var och en av dessa nio celler representerar hög, medelstora och låga marknadsledande och starka, genomsnittliga och svaga företagsstyrkor. Branschens attraktivitet kan definieras med avseende på storlek och tillväxtpotential på marknaden, konkurrenskraftig struktur, lönsamhet i industrin och miljöpåverkan. Organisationsstyrka är marknadsandel och tillväxt, tekniskt läge, bild, priskonkurrens, produktkvalitet etc.

Fördelarna med att använda GE-skärmmatrisen är:

(i) Att tillåta SBU: s att rankas och

(ii) Tvinga ledningen att överväga ett brett spektrum av strategiskt relevanta variabler.

Dessa två portföljanalyser hjälper strategen att förstå de olika företagsstrategier som finns tillgängliga för de olika SBU-erna och resursfördelningen för var och en av SBU. Efter strategin för företag och affärsenhet (eller SBU) ska marknadsplanen (som innehåller marknadsstrategi) utvecklas på funktionsnivå.

4. Steg 4 Strategiska val:

Detta steg har fyra steg:

1. Produkt och nya produktstrategier.

2. Prissättningspolitik och strategier.

3. Kampanjplanen och

4. Distributionsplanen.

1. Produkt och nya produktstrategier:

Vid utveckling av en produktstrategi måste man erkänna de tre sammanhängande elementen i produkten:

(i) Produktens fysiska attribut inklusive prestanda, stil och kvalitet.

(ii) De fördelar eller "bunt av tillfredsställelser" som den levererar till köparen och

(iii) Marknadsstödstjänster som leverans, installation och service.

En effektiv produktpolitik bygger på en förståelse av två huvudkonsekvenser: Produktens livscykel och portföljanalys.

Vid utveckling av en produktstrategi måste hänsyn tas till tidigare resultat, miljöfaktorer, organisationsmål, tillgängliga resurser och företagskapacitet.

För en organisation som avser att förbättra sin position på marknaden, bör ny produktutveckling kontinuerligt och allvarligt genomföras. I de flesta industrier finns det två sätt på vilka nya produkter läggs till.

1. Förvärv:

(a) Organisationen kan köpa andra företag

(b) Det kan köpa en licens eller franchise och

(c) Det kan köpa patent.

2. Intern ny produktutveckling.

Detta kan göras på två sätt:

(a) Produkter utvecklade av intern FoU.

b) Produkter som utvecklats av externa organ.

2. Prissättningspolitik och strategier:

Prisbeslut är bland de potentiellt svåraste som marknadsföringscheferna måste göra.

Priserna påverkas av några viktiga faktorer som:

(i) Företagsmål

ii) Konkurrenskraftig hållning

iii) Konkurrensens natur och struktur

(iv) Livscykel för produkten

(v) Kunder och förhandlingar

vi) Regeringsbestämmelser och

(vii) Industriella konsortier.

På grund av sin flexibilitet kan priset användas på ett antal sätt som ett taktiskt vapen, bland annat genom att öka kortsiktig försäljning och återspegla geografiska eller segmenteringsskillnader.

3. Kampanjplanen:

Marknadsföringskommunikation representerar organisationens mest synliga ansikte. Frågan om hur kommunikationsprogrammet ska hanteras är därför en grundläggande del av den strategiska marknadsföringsuppgiften. De relationer som finns mellan kommunikations- eller kampanjblandningen och de andra elementen i marknadsföringsblandningen illustreras nedan i figur 5.9.

För att utveckla kommunikationsplanen måste marknadsföringsplanen börja med att erkänna att de olika kommunikationsverktygen som säljfrämjande åtgärder, reklam, PR och så vidare inte kan ses och hanteras isolerat.

4. Distributionsplanen:

En betydande och ökande del av många organisationer är utgifter som uppstår för att hålla sina produkter på väg genom distributionskanalerna. Distributionsplanen fokuserar på uppsättning beslut som rör processer som berör leverans, mellanhänder och slutanvändares flöden. Framgången med att få order med bestämmer volymen och påverkar därför distributionsplaneringen på ett väsentligt sätt.

På samma sätt kommer nivån på kundnöjdhet (som påverkas av effektiviteten i distributionen) att påverka placeringen av upprepade order. Viktiga beslutsområden inom kanalhantering är att formulera kanalstrategin, utforma kanalstrukturen, välja och motivera kanalmedlemmarna, samordna kanalstrategi med marknadsmix och utvärdera kanalmedlems prestanda.

5. Steg 5: Strategisk utvärdering:

Vid val mellan alternativa handlings- eller strategikurser är det önskvärt att välja det bästa; men hur är det bästa att känna igen? Det bästa ur synvinkel av en intressegrupp som aktieägare kanske inte är bäst från en annan synvinkel.

Att ange kriterier för vilka val som ska göras mellan konkurrerande alternativ är ett viktigt steg för att arbeta för förbättrad marknadsföring.

Val av de viktigaste finansiella och icke-finansiella kriterierna ges nedan i tabell 5.10:

Tabell 5.10: Strategiska utvärderingskriterier:

Baserat på de önskade kriterierna ska de tillgängliga strategierna utvärderas.

6. Stat 6: Strategisk genomförande och kontroll:

Av de två operativa funktionerna, produktion och marknadsföring är det sistnämnda det svåraste området att planera och styra eftersom det är källan till försäljningsprognoser och intäktsanalys som sällan kan förutsägas exakt.

Trycket på marknadsorganisationer är som framgår av figur 5.11 och har betydande konsekvenser för marknadsplanering och kontroll. Strategisterna måste utveckla förståelse, engagemang och skicklighet för att hantera proaktivt med nya situationer.

Fig 5.11: Påverkan av externa faktorer