4 Major Dimensions Involved in HR Practices In International Context

Några av de viktigaste dimensionerna i praktiken inom internationell HRM är följande: 1. Planering 2. Rekrytering och urval 3. Utbildning 4. Kompensation.

En forskare Dowling som har granskat den litteratur som finns tillgänglig om internationell HRM kom fram till att det innefattade mer "funktioner och aktiviteter, bredare perspektiv, mer engagemang i medarbetarens personliga liv, förändringar i betoning eftersom arbetskraftsblandningen Parent Company Nationals (PCN) varierar.

Host Country National (HCN) varierar, riskexponering, mer yttre påverkan. Beroende på det tydliga internationella sammanhanget kan det inte finnas ett enda tillvägagångssätt som perfekt och idiotsäker för att hantera personalresurser på internationell nivå.

De olika dimensionerna i kontextet måste emellertid beaktas innan man genomför ett visst tillvägagångssätt eller en blandning av metoder för hantering av HR på lokal nivå eller företags huvudkontor. Med det här perspektivet diskuterar vi nu de stora överväganden eller dimensioner som är inblandade i formulering av HR-praxis i ett internationellt sammanhang.

1. Planering:

Det finns vanligtvis tre metoder för HR-planering i multinationell verksamhet. Dessa är: etnocentriska, polycentriska och geocentriska. I etnocentrisk politik fylls samtliga ledande befattningar av moderbolagets medborgare och utländska dotterbolag är lokalt anställda eller som kallas HCNs (Home Country Nationals).

Anledningarna till följande etnocentriska planeringspolitik inkluderar brist på ledande talang i värdlandet, önskan att upprätthålla en enhetlig företagskultur och stramare kontroll och vilja att sprida moderbolagets kärnkompetenser i utländska dotterbolag. Denna policy följs vanligtvis i ett tidigt skede av "internationalisering".

Forskare "har emellertid identifierat några stora problem med detta tillvägagångssätt. De anser att det begränsar PR-möjligheter för HCN som kan leda till minskad produktivitet. PCNs okända med lokala förhållanden kan å andra sidan vara den negativa faktorn.

I polycentrisk tillvägagångssätt förvaltas de utländska dotterbolagen av värdlandets medborgare och hemkontorets huvudkontor av föräldrars medborgare. Detta tillvägagångssätt kan minska de lokala kulturella missförstånd som utlandsförvaltare kan uppvisa. Fördelen med detta tillvägagångssätt är att justering och språkinlärningsproblem elimineras. American Express och Nestle följer denna metod för bemanning av sina utländska dotterbolag.

I motsats till de tidigare tillvägagångssätten har den geocentriska metoden accent på förmåga snarare än på nationalitet. Detta tillvägagångssätt söker de bästa personerna för nyckeljobb i hela organisationen oavsett nationalitet. Detta tillvägagångssätt verkar identifiera med tidenes anda och möjliggöra ett företag att utveckla en internationell verkställande kadre och minska tendensen för nationell identifiering o chefer med enheter.

Nackdelarna med denna tillvägagångssätt, om någon, står inför konflikter med lokala regeringar som önskar utländska dotterbolag att anställa sina medborgare, omständligt pappersarbete och ökade kostnader för omlokalisering och utbildning.

Morgan "har presenterat dessa tre planeringspolicyer som visas i Figur 33.1.

2. Rekrytering och urval:

Rekryterings- och urvalsfunktioner för HRM utförs för att säkerställa rätt man på rätt jobb vid rätt tidpunkt och rätt plats. Detta är dock inte så lätt, särskilt när det gäller MNC. Enligt Salomo misslyckas 20% till 25% av alla utländska uppdrag huvudsakligen på grund av rekryteringsskäl. Därför är rekrytering och urvalsfrågor i personalhantering.

Selektörer spelar vanligtvis säkerhet genom att lägga stor vikt vid tekniska kvalifikationer och lite på den individuella förmågan att anpassa sig till en utländsk miljö som är drastiskt och kulturellt annorlunda. Utländska placeringar gör efterfrågan på utstationerade anställda som skiljer sig från vad arbetstagaren skulle möta om de publicerades i hans eller hennes hemland. Till exempel måste den utstationerade arbetstagaren klara av en ny arbetskraft, med kollegor med drastiskt olika kulturella benägenheter, i kombination med om makan och barnen också följer med problemen med anpassningar med ny plats och människor, nya vänner, shopping i konstiga omgivningar, lära sig språk och delta i nya skolor.

Forskningen har visat sig tvivelaktigt att även om teknisk kompetens är viktig för framgång, ökar relationella förmågor sannolikheten för framgångsrik prestation. I hans studie fann Tung "att brist eller relationell kompetens var en huvudorsak för att enskilda inte lyckades klara sig i en multinationell miljö. Han rapporterade att när en amerikansk livsmedelsproducent skickade sin marknadschef till Japan i 18 månader, förlorade processen av hans anpassning företaget 98 procent av sin marknadsandel till en stor europeisk konkurrent.

Att välja anställda för utländska uppdrag innebär således att de screenas för de egenskaper som förutsäger framgång vid anpassning till vad som kan vara dramatiskt nya miljöer. En nyligen genomförd forskningsstudie har identifierat fem faktorer som uppfattas av internationella medarbetare för att bidra till framgång i ett utlandsuppdrag.

De var: yrkeskunskap och motivation, relationella färdigheter, flexibilitet / anpassningsförmåga, extra kulturell öppenhet och familjesituation. Monappa anser att mänskliga resurser i en mångkulturell arbetskraft måste vara reaktiva snarare än proaktiva.

3. Träning:

Utbildning ges i huvudsak för att förbättra de anställdas yrkeskunskaper. Det bör också sammanfalla med personalbehoven. Följaktligen behöver anställda i en MNC induktion, orientering och träning förmedlas i sociala, kulturella, affärsmässiga och tekniska aspekter för att göra dem, anpassade till affärsbehov i dag och imorgon. En expert föreslår att utomeuropeiska medarbetare behöver träna på fyra nivåer.

Dessa är:

Nivå I. Utbildning fokuserar på effekterna av kulturella skillnader och på att öka praktikanternas medvetenhet om sådana skillnader och deras inverkan på affärsresultaten.

Nivå II Fokuserar på attityder och syftar till att få deltagarna att förstå hur attityder (både positiva och negativa) bildas och hur de påverkar beteendet.

Nivå III. Utbildning ger faktisk kunskap om mållandet.

Slutligen erbjuder nivå IV kompetensbyggnad inom områden som språk-, anpassnings- och anpassningsförmåga.

Utöver dessa speciella träningspraxis är behovet av traditionell träning också känd för utveckling av utländska medarbetare. Precis som i IBM, ges sådan utbildning genom att rotera anställdas uppdrag. Detta hjälper medarbetarna att växa professionellt. Dessutom har IBM och andra stora MNC-företag etablerat sina Management Development Centers (MDC) runt om i världen där chefer kan komma att anpassa sina färdigheter.

Succesen för de japanska MNC: erna tillskrivs i stor utsträckning deras starka träningspraxis. Japanska företag ger olika slags utbildning till sina anställda. Vissa skickar dem till kandidatprogram, vissa skickar dem utomlands för att träna i affärsrätt och teknik och bekanta sig med utländska ledningsprinciper. Det finns också institutet för internationella studier och utbildning i Japan, som bildats som ett joint venture mellan företag, statliga och akademiska kretsar, för att främja utbildningsverksamheten i landet.

4. Ersättning:

Frågan om ersättning / ersättning vid internationella anställda är svårt av två skäl. Först betalar alla anställda i en rang samma ersättning tillfredsställande normen för rättvis ersättning. Det väcker dock fler problem än det löser. Faktum kvarstår att som en andra anledning kan levnadskostnaderna vara betydligt olika bland länderna.

Till exempel kan det vara enormt dyrare att bo i Amerika än i Indien. Det är dessa kostnader och levnadsskillnader som inte beaktas vederbörligen vid fastställandet av ersättning för utomeuropeiska anställda. Det kan vara nästan omöjligt att få anställda att ta dessa högkostnadsuppdrag. Därför betalar kompensation som inte bara uppfyller anställda men också verkar rättvist och rättvist är ingen enkel sak

Det vanligaste tillvägagångssättet för att formulera multinationella anställdas kompensation är att utjämna köpkraft över länder, en teknik som kallas balansräkningen. Grundtanken bakom detta tillvägagångssätt är att varje utländsk medarbetare borde ha samma levnadsstandard som han / hon skulle ha haft hemma. För detta betalar multinationell lön lika bas till anställda plus vissa ersättningar i form av rörelsebidrag, bostadsbidrag, barns utbildningsbidrag etc. för att återvinna förlorad köpkraft på grund av omlokalisering.

I Indien med liberaliseringsprocessen och globaliseringen har regeringen tillåtit företagen att betala sina förvaltare lönepaket som är mer i linje med sina motsvarigheter utomlands. Om inte lön och förmåner är mer eller mindre fördelaktigt fördelade via de olika enheterna i ett multinationellt, kan det orsaka demotivationsproblem och bristfällig prestanda. Detta skulle leda till mer skada på grundlinjen än ökningen av förmåner som betalas till enskilda anställda.

Utvecklingssamtal:

Som kompensation komplicerar flera saker uppgiften att värdera en utländsk medarbetares prestationer. Två är de mest avgörande. En, som kommer att bedöma? Två, vad blir kriteriet för bedömning? Lokala chefer som har vissa insatser kan bedöma den utstationerade medarbetaren. Men sådan bedömning förväntas förvrängas av kulturella skillnader.

Till exempel kan en amerikansk utstationerad medarbetare i Indien utvärderas något negativt av sina värdlandsbossar som finner att hans användning av deltagande beslut gör olämpligt i sin kultur. Om utlandsmannen utvärderas av objektiva kriterier som vinst och marknadsandel kan det också inte vara rätt lämpliga eftersom lokala händelser som politisk instabilitet, till exempel, kommer att ha sitt inflytande på utlänningar.

För att lösa ovanstående bedömningsfrågor har experter föreslagit ett fempunktsförfarande för att förbättra den utstationerade medarbetarens bedömning.

Dom är:

1. Stipulate svårigheten i uppdrag på utställningsplatsen. Att arbeta som utlänningar i Kina är till exempel ansett svårare än att arbeta i Indien.

2. Ge mer vikt vid utvärderingen gentemot platschefens bedömning än mot hemchefens bedömning, vilket huvudsakligen kommer att baseras på avlägsna uppfattningar av anställdas prestation.

3. Om hyresgästet bedömer den utstationerade medarbetaren, ska chefen åtminstone ha råd om bakgrund från en tidigare utland från samma utomeuropeiska plats.

4. Ändra vid behov prestationskriterierna som används för ett visst jobb för att passa den utomeuropeiska positionen och egenskaperna hos den specifika platsen. Till exempel kan upprätthållande och förbättring av arbetsförhållandena vara viktigare i Indien som kännetecknas av instabilitet i arbetskraften än vad det skulle vara i ett annat land som Förenta staterna.

5. Använd både kvantitativa och kvalitativa kriterier för att utvärdera utländska medarbetares resultat. Så, för att säga, värderar inte den utlandsmedlemmen i fråga om kvantifierbara kriterier som vinst eller marknadsandel bara, utan ger också tillräcklig kredit för hans eller hennes väldigt relevanta insikter i hur utomeuropeiska verksamheter fungerar.