Ansvarscenter: Koncept och typer

Läs den här artikeln för att lära dig mer om konceptet och typerna av ansvarscenter

Begrepp ansvariga centra:

Varje organisatorisk eller funktionell enhet som leds av en chef som ansvarar för verksamheten i den enheten kallas ett ansvarigt centrum. Chefen är ansvarig eller ansvarig för utförandet av de uppgifter som ställs i hans enhet.

Den totala organisationsuppgiften är uppdelad i deluppgifter, som utförs av olika avdelningar. På så sätt är alla avdelningar i en organisation ansvariga centra.

Alla ansvarscenter använder resurser [ingångar eller kostnader] för att producera något [produktionen eller intäkterna]. Typiskt är ansvaret tilldelat ett intäkts-, kostnads-, vinst- och / eller investeringscenter.

Beslutet beror vanligtvis på den aktivitet som utförs av organisationsenheten och på hur inmatningar och utgångar mäts av organisationsstyrningssystemet.

Organisationsdiagrammet visar de deluppgifter som utförs av olika avdelningar och även de uppgifter som ska utföras av varje ansvarscenter. Ansvarscentrets storlek kommer emellertid att bestämmas av typen av uppgift, teknik, människor och nivån i organisationshierarkin.

Ur ledningens synvinkel är en division ett ansvarscenter, från divisionens ledningens synvinkel. Marknadsavdelningen för divisionen är ett ansvarscenter. Och från marknadschefens synvinkel är försäljnings-, distributions- och annonseringsavdelningarna ansvarscenter.

Typ av ansvarsområden:

Följande är typerna av ansvarscenter:

[a] intäktscentrum,

[b] Expense Center,

[c] vinstcentral och

[d] Investeringscenter.

De beskrivs nedan:

(a) Inkomster:

Intäktscentraler är de organisatoriska enheter eller segment där produktionen mäts i monetära termer men jämförs inte direkt med inmatningskostnaderna. Huvudfokus för ledningens ansträngningar kommer att vara på intäkter som genereras av den. En försäljningsavdelning är ett exempel på ett omsättningscenter.

Centrumets effektivitet bedöms inte av hur mycket försäljningsintäkter överstiger kostnaden för centrumet. Snarare är budgetar [i form av försäljningskvoter] förberedda för inkomstcentret och de budgeterade siffrorna jämförs med den faktiska försäljningen.

Kostnaderna är i allmänhet inte relaterade till produktionen. Det innebär emellertid inte att ansträngningar inte vidtas för att kontrollera kostnaderna i intäkterna. Även om ledningens huvudfokus är mer på intäkterna, görs nödvändiga försök att kontrollera kostnaderna.

(b) Kostnadscentra:

I kostnadscentraler mäts inmatningar [kostnader och kostnader] i monetära termer men utfall är inte. Huvudfokus för ledningen kommer att vara under kontroll av kostnaderna eller kostnaderna för ansvaret.

Så budgetar kommer endast att utformas för den ingående delen av dessa centers verksamhet. Organisationsenheter som allmänt betraktas som expansionscenter innefattar administrationstjänst och forskningsavdelningar.

Det finns två typer av utgifter centrerar nämligen ingenjörskostnader / kostnader centrum och diskretionära kostnader / kostnader centrum. Utvecklade kostnader är de för vilka kostnader kan beräknas med hög tillförlitlighet baserat på det tekniska eller tekniska förhållandet som finns mellan kostnader och utdata. till exempel kostnaden för direkta material eller direktarbete.

Diskretionskostnader är de för vilka kostnader inte kan uppskattas på ett tillförlitligt sätt före handen och måste i stor utsträckning bero på chefsbefogenheten. Det är med andra ord inte möjligt att bestämma det optimala förhållandet mellan kostnader och utgångar och valet av förhållande är ganska ofta mycket subjektiv och övergår till ledarens bedömning.

Till exempel kan beloppet som spenderas på reklam, välfärdssystem, ledarskap, etc. inte bestämmas objektivt. Ledningen måste göra en bedömning om rätt mängd av sådana kostnader subjektivt i en given situation. De diskretionära kostnaderna kan varieras enligt ansvaret för ansvarigets ansvarig.

Det finns inget vetenskapligt sätt att bestämma rätt mängd. Andra exempel på diskretionära kostnadscentraler är bokföringsavdelningen, personalavdelning, forskning och produktutveckling, och så vidare.

När det gäller teknikkostnader är målet att sänka kostnaderna så långt som möjligt i enlighet med kvalitets- och säkerhetsstandarder. De budgeterade kostnaderna beräknas med hjälp av det tekniska förhållandet för den faktiska produktionen. Resultatet kan följaktligen utvärderas genom att de omfattar de faktiska kostnaderna för de budgeterade kostnaderna.

Den ansvariga för centret ansvarar för både nivåer av budgeterad produktion och kostnadseffektivitet. Kostnaderna bör minskas utan att det påverkar kvaliteten. Traditionellt har fokuseringen av kostnadsredovisning varit att utveckla lämpliga system för mätning av prestanda hos kostnadsberäkningscentraler.

Utförandet av ett diskretionärt kostnadscenter utvärderas också genom att jämföra de faktiska utgifterna med budgeterade kostnader. Prestationsbedömningen är dock baserad på chefernas förmåga att spendera på det överenskomna beloppet. Den faktiska bör inte överstiga budgetåtagandet utan kunskap om chefen. Detta system motiverar cheferna att hålla utgifterna inom budgetplanen.

Problem kan emellertid uppstå vid mätning av effektivitet eller effektivitet, eftersom produktionen inte kan mätas i monetära termer. Vidare är det svårt att fastställa kostnadsstandarder och mäta ekonomisk prestanda mot dessa standarder. I ett försök att minska kostnaderna kan divisionchefen sänka kostnaderna genom att ignorera underhåll eller undvika utbildning. Men det kanske inte är bra för företaget.

På liknande sätt kan marknadschefen sänka kostnaderna genom att minska försäljningsreklam och reklamkostnader. Men det här kan påverka omsättningen och lönsamheten i fråga på lång sikt. Konflikten mellan kortsiktiga mål [skärekostnader] och långsiktigt mål [förbättrad lönsamhet] tar sålunda särskild vikt vid utvärderingen av prestationen av diskretionära kostnadscentra.

(c) vinstcentrum:

En vinstcentral hänvisar i allmänhet till ett segment av en organisation som genererar intäkter. Det är ett ansvarscenter, vars chef är ansvarig för hur mycket vinst som uppnåtts. I ett vinstcenter mäts prestationen med den numeriska skillnaden mellan intäkterna [utdata] och utgifter [inmatningar].

Cheferna i resultatcentret är därför ansvariga för både intäkter och kostnader. En sådan åtgärd är användbar för att bestämma centrumets ekonomiska effektivitet och den individuella effektiviteten hos den ansvariga för centret.

Ett vinstcenter skapas när ett organisationssegment [division / avdelning] ges ansvar för att tjäna vinst. I avdelningsorganisation där varje segment är helt ansvarigt för sin egen produktlinje betraktas de separata avdelningarna som vinstcentraler.

Varje divisions resultat kan utvärderas i form av vinst. Eftersom divisionchefar fattar alla beslut rörande teknik, produktmixningsstrategier och personal, kan de påverka både intäkter och kostnader. Utgifterna för en avdelningens underenheter läggs till och dras sedan av från intäkterna från den divisionens alla produkter och tjänster.

Nettoresultatet är måttet på divisionens lönsamhet. I icke-divisionerade organisationer eller inom en division kan enskilda avdelningar också göras till vinstcentra genom att kreditera dem för intäkter och ta ut dem för kostnader. En tillverkningsavdelning, till exempel, skulle normalt betraktas som ett kostnadscenter.

Att låta tillverkningsavdelningen "sälja" sina produkter till en överenskommen kurs [kallad överföringspris] till försäljningsavdelningen skulle vara en metod för att göra det till ett vinstcenter. Skillnaden mellan överföringspriset och tillverkningskostnaden per enhet skulle motsvara tillverkningsavdelningen.

d) Investeringscenter:

Ett investeringscenter är ett ansvarscenter vars chef är ansvarig för att få en avkastning på de tillgångar som används i sitt ansvarscenter. I ett investeringscenter mäter styrsystemet återigen det monetära värdet av ingångar och utgångar, men det bedömer också hur dessa utdata jämför med de tillgångar som används för att producera dem.

Avdelningar i ett bilfabrikat, enskilda avdelningar i en avdelningsaffär och enskilda filialer i en multipelbutik är investeringscentra.

Det är viktigt att inse att varje vinstcentral också kan betraktas som ett investeringscenter, eftersom dess verksamhet kräver någon form av kapitalinvestering. Med andra ord kan ett investeringscenter betraktas som en särskild typ av vinstcentral, där fokus också är på tillgångar som är anställda.

Ett centralt kapitalinvesteringar obetydligt [som konsultföretag] eller dess chefer har emellertid ingen kontroll över kapitalinvesteringar. Det kan vara mer lämpligt behandlat som ett vinstcenter. Det utmärkande inslaget i ett investeringscenter att det utvärderas utifrån den avkastning som uppnåtts på de tillgångar som investerats i detta centrum, medan ett vinstcentrum utvärderas på grundval av överskott av intäkter över kostnader för perioden.

Det är därför bättre att beteckna ett segment som ett investeringscenter i stället för ett vinstcenter för att öka användbarheten av ansvarsredovisning. Ett segment kan tjäna större vinst än andra inte på grund av bättre resultat men genom att använda fler tillgångar för att tjäna sådan vinst.