Processen för kanalhantering och dess komplikationer

Läs den här artikeln för att lära dig om Process of Channel Management och dess komplikationer!

Tillverkaren måste välja mellanhänder som ska bära sina produkter. De valda förmedlarna måste utbildas inom specifika områden som arbetet med den produkt som transporteras, försäljningsartiklar, varor och andra områden beroende på företagets krav.

Image Courtesy: ph-news.web.cern.ch/sites/ph-news.web.cern.ch/files/ATLAS.mgmt.4.jpg

Förmedlarna måste motiveras för att driva tillverkarens produkt ivrigt. Tillverkaren kan erbjuda honom ekonomiska eller icke-ekonomiska incitament. Det är väldigt viktigt att mellanhänderna utvärderas regelbundet när det gäller de funktioner som de är skyldiga att utföra.

Och slutligen måste tillverkaren lösa konflikter som uppstår bland medlemmar på samma nivå eller bland medlemmar på olika nivåer av distributionskanalen.

Valprocess:

För små och nya tillverkare är inte många mellanhänder villiga att bära sina produkter. Därför är problemet mer av kanalmedlemmar villiga att distribuera tillverkarens produkt än kanalval.

Dessa små tillverkare måste övertyga nyckelkanalförmedlare (särskilt återförsäljare) för att lagra sina produkter genom att erbjuda dem extra incitament och genom att övertyga dem om att produkten skulle sälja genom att visa marknadsundersökningsdata som de kan ha samlat in.

Men etablerade tillverkare har ett val och ett antal medlemmar kan vara villiga att bära tillverkarens produkter på varje nivå. Tillverkarna måste identifiera sådana kandidater och utveckla urvalskriterier för att välja lämpliga medlemmar från dem.

Identifiera källor:

Källor för att identifiera kandidater är branschorganisationer, utställningar, handelspublikationer, återförsäljareförfrågningar och kunder från distributörer. Ibland kan mellanhänder som återförsäljare och grossister kontakta en tillverkare på egen hand och uttrycka sin vilja att sälja och distribuera sin produkt.

Sådana mellanhänder kan vara nya i branschen, och kan därför vara oerfaren, men deras entusiasm att bära tillverkarens produkt utgör mestadels sin brist på erfarenhet.

Distributörskunder känner till styrkorna och begränsningarna hos de distributörer de köper från, och en tillverkare bör kontrollera dem innan de undertecknar en distributör för att sälja och distribuera sina produkter. Om en tillverkare redan har en fältsäljstyrka som uppmanar mellanhänder, kan de ta reda på mellanhänder som skulle kunna och villiga att bära sina produkter på deras territorium.

När en tillverkare går in på en utländsk marknad använder den oftast målbaserade distributörer för att sälja och distribuera sin produkt. Källor för att identifiera utländska distributörer inkluderar personliga besök på marknaden, det nationella handelsverket, kunderna och mässorna.

Utveckla urvalskriterier:

Vanliga urvalskriterier är marknads-, produkt- och kundkännedom, marknadsdekning, kvantitet och storlek på säljkåren, kunders rykte, ekonomisk status, omfattning av vilka konkurrenskraftiga och kompletterande produkter som bärs av den potentiella förmedlaren, ledningskompetens och graden av entusiasm för hantering tillverkarens linjer.

Stora, väl etablerade distributörer kan ha många konkurrerande linjer och saknar entusiasm för fler linjer. Små distributörer kan vara mindre ekonomiskt säkra och ha en liten försäljningskraft men är mer entusiastiska. De största urvalskriterierna för utomeuropeiska distributörer är marknadskunskap, entusiasm för att transportera produkten, kundkännedom och det faktum att distributören inte bär konkurrerande produkter.

Motivering:

Nyckeln till effektiv motivation är att förstå distributörernas behov och problem. Vissa distributörer kan värdera ekonomiska incitament. Andra kan föredra exklusiva territoriella rättigheter. Möjliga motivatorer inkluderar ekonomiska belöningar, territoriell exklusivitet, resursstöd (reklam, marknadsföringstjänster) och utveckling av starka arbetsförhållanden.

Förvaltningen av oberoende distributörer bedrivs bäst i samband med informella partnerskap. Tillverkare utvecklar starka relationer med sina distributörer baserat på erkännande av deras prestanda och integrerad planering och drift.

Besluten bör baseras på gemensamt bestämda försäljningsmål och försäkran om långsiktiga affärsrelationer. Utomeuropeiska distributörer kan frukta att de kommer att ersättas av tillverkarens försäljningskraft när marknaden har utvecklats.

Populära metoder för att motivera utländska distributörer är territoriell exklusivitet, tillhandahållande av aktuella produkter, regelbunden personlig kontakt, uppskattning av deras ansträngningar, förstå distributörernas problem, ekonomiska incitament och tillhandahållande av tillverkarens säljare för att stödja distributörens säljkår.

Träning:

Utbildning ger nödvändig teknisk kunskap om en tillverkare och dess produkter och bidrar till att skapa en anda av partnerskap och åtaganden.

Stora återförsäljare kan känna sig förolämpade att bli uppmanade att bli utbildade av tillverkarna, men de måste vara övertygade om fördelarna med att ha en djupgående kunskap om de produkter som de säljer. Små distributörer kan välkomna utbildningsinsatser från tillverkare eftersom de saknar resurser att själva utföra uppgiften.

Att tillhandahålla produkt- och företagskunskaper är det vanligaste utbildningsområdet, men utbildning bör ges inom försäljning, marknadsföring, ekonomisk förvaltning, lagerstyrning och personalledning. Stora återförsäljare kan ha expertis och omfattning för att utföra sådan utbildning själva och tillverkare bör inte vara ovilliga att lära av sina kanalmedlemmar.

Tillverkare kan lära av Wal-Mart inom områden som lagerstyrning och personalhantering. Men mindre mellanhänder med mindre resursskala och kompetens kan förbättra deras prestanda om tillverkarna överlämnade utbildning inom områden som försäljning, marknadsföring, ekonomisk förvaltning, lagerstyrning etc.

Utvärdering:

Utvärdering ger den information som behövs för att bestämma vilka kanalmedlemmar som ska behålla och vilka som ska släppa. Brister i distributörernas kompetens och kompetens identifieras genom utvärdering och lämpliga träningsprogram kan organiseras av tillverkarna.

Utvärderingen kan vara begränsad där makt ligger hos kanalmedlemmarna. Kanalmedlemmar kan vara ovilliga att ge tillverkarna omfattande information om vilka kriterier som basvärderingen ska gälla.

När tillverkarens kraft är hög genom att ha starka varumärken och att ha många distributörer från vem du ska välja, kan utvärderingen bli mer frekvent och bredare.

Utvärderingskriterier inkluderar försäljningsvolym och värde, lönsamhet, lagernivå, antal och position på displayen, öppnande av nya konton, försäljnings- och marknadsföringsmöjligheter, servicekvalitet till kunderna, insamlade marknadsuppgifter, återkoppling, förmåga och vilja att hålla åtaganden, attityd och personlig förmåga.

Det är viktigt att tillverkaren känner till kanalmedlemmens förmåga och prestanda på dessa individuella parametrar.

Tillverkaren bör också utveckla en omfattande bild av sina kanalpartners genom att länka förmågan och prestandan hos kanalpartnerna med sina egna krav och krav från sina kunder.

För utlandsfördelning används försäljningsrelaterade kriterier mest. Försäljningsvolym, försäljningsvärde och skapande av nya affärer är tre av de mest populära åtgärder som ett företag använder när det utvärderar sina utländska distributörer.

Det är viktigt att tillverkarna och dess kanalpartners överens om deras gemensamma mål och de parametrar som deras prestanda skulle utvärderas på. Det är viktigt att båda parter förstår att de bara kan uppnå sina respektive affärsmål när de står upp för varandra och aldrig utnyttjar varandras sårbarheter.

Det hjälper inte någon part om kanalmedlemmarna känner att parametrarna som de utvärderas av tillverkaren inte är särskilt viktiga för verksamheten, eller det mål som tillverkaren försöker uppnå är för ambitiöst.

Hantera konflikter:

Olika medlemmar av distributionskanalen sätter mål som de vill uppnå. Kanalkonflikter uppstår när en medlem i distributionskanalen uppfattar att någon annan medlem hindrar den första medlemmen från att uppnå sina mål.

Konfliktens intensitet kan sträcka sig från tillfälliga, mindre meningsskiljaktigheter som snabbt glömmas, till stora tvister som brinner kontinuerligt bittra relationer.

Källor för kanalkonflikt:

De största konfliktkällorna mellan en tillverkare och dess kanalpartner är skillnader i sina respektive mål, skillnader i synpunkter på de produktlinjer som kanalpartnerna skulle bära, användning av flera distributionskanaler av tillverkaren och otillräcklig prestanda.

Kanalmedlemmarna är oberoende företag och har sina individuella mandat och vinstmål, vilket ibland kan störa i konflikt med vad tillverkningen vill att de ska uppnå.

De vill bara bära produkter som hämtar dem höga försäljningar och höga marginaler, och vill inte bära nya produkter och produkter som inte säljer mycket, och vars marginaler är smala. De vill inte heller att tillverkaren använder någon annan kanal eller kanalmedlem för att sälja och distribuera sin produkt.

jag. Skillnader i mål:

De flesta kanalmedlemmar försöker maximera sin egen vinst. Detta kan göras genom att förbättra vinstmarginalen, minska lagernivåerna, öka försäljningen, sänka kostnaderna och ta emot större bidrag från leverantörer.

Däremot drar en tillverkare fördel av att ge lägre medlemmar till kanalmedlemmar, vilket kräver att de behåller högre lager över sin produkt, kanalmedlemmarna ökar sina marknadsföringskostnader och ger färre ersättningar till kanalmedlemmar. Dessa är de inneboende konfliktområdena, och de måste förhandla för att komma fram till rättvisa arrangemang.

ii. Skillnader i önskade produktlinjer:

Återförsäljare som växer genom att lägga till produktlinjer kan anses vara disloyala av sina ursprungliga leverantörer. Tillverkarna av de primära produkterna uppfattar återförsäljaren som satsar för mycket på att sälja sekundära linjer (en återförsäljare som säljer böcker, tidningar börjar sälja dataskivor, videoband).

Alternativt kan återförsäljare besluta att specialisera sig genom att minska sitt sortiment. Det finns en tillväxt i antalet specialaffärer som säljer till exempel atletisk skor.

Ett sportutlopp som bestämmer sig för att begränsa sitt sortiment ökar utbudet av specialprodukter som gör det distinkt. Detta missnöjer den ursprungliga leverantören av dessa produktlinjer eftersom tillägget av konkurrentens varumärken gör att återförsäljaren verkar disloyal.

III. Flera distributionskanaler:

En tillverkare vill sälja till så många kunder som möjligt, och det kan använda flera distributionskanaler för att uppnå större marknadstäckning. Det kan besluta att sälja direkt till viktiga konton på grund av deras storlek och deras krav på högre servicenivå.

Kanalpartnerna förlorar stora och lukrativa order från dessa nyckelkonton och förlorar vinsten som de kunde ha tjänat på dessa order. Kanalmedlemmar gillar inte en tillverkare som sätter upp egna butiker för att sälja samma varumärken som de säljer, eftersom de äter direkt i sin verksamhet.

Kunder föredrar att köpa från tillverkarens ägda butiker eftersom de har mer variation, lager de senaste varianterna av de varumärken som de säljer och ger de bästa priserna. Allt fler tillverkare erbjuder samma produktlinjer till olika detaljhandelsformat.

Tillverkaren kan besluta att sälja en produktlinje genom en specialaffär, en avdelningsaffär och en rabattbutik för att öka täckningen. Eftersom dessa olika detaljhandelsformat konkurrerar annorlunda från varandra, är det orättvist att alla detaljhandelsformat ska kunna erbjuda samma nivå av tjänster och priser till kunderna och konkurrera på samma sätt. Tillverkaren bör tillåta olika detaljhandelsformat att bestämma sin egen servicenivå och pris och låta kunderna bestämma vilket format de ska köpa från.

iv. Brister i utförande av kanalmedlemmar och tillverkare:

En tillverkare kan tro att dess kanalmedlem är underpresterande när det gäller försäljning, leveransnivå, kundservice, standarder för visning och säljare effektivitet. I sin tur kan en kanalmedlem tro att tillverkaren ger dålig leverans, produkter av dålig kvalitet och ofullständiga leveranser.

Undvik och lösa konflikter:

jag. Utveckla ett partnerskapssätt:

En tillverkare och dess kanalpartners bör interagera ofta för att utveckla ömsesidig förståelse och samarbete. Tillverkaren bör erbjuda utbildning, ekonomisk hjälp och marknadsföring till sina kanalpartners. Istället för att ensidigt bestämma hur mycket sin kanalpartner ska kunna sälja bör de samråda med varandra för att nå fram till ömsesidigt överenskomna försäljningsmål.

Tillverkaren organiserar informella utbyten mellan sina anställda och medlemmarna av dess kanalmedlemmar så att de förstår varandras mål, problem och vägspärrar. De borde känna varandras lust och motivation så bra att när det finns konflikter mellan dem. Det löses i samarbetsanda.

ii. Utbildning i konflikthantering:

Tillverkaren och dess kanalpartner är överens om att utse en chef som ska hantera tvisterna mellan dem. Han är utbildad i förhandlings- och kommunikationsförmåga och kan hantera högtrycks konfliktsituationer lugnt.

Han tillgodoser inte känslor och skyller på beteende, och får de två parterna att titta på problem objektivt. Han är inte partisan och försöker identifiera win-win-situationer.

Han tvingar inte någon part att göra en koncession som den känner kommer att skada sina egna intressen. Han ser till att det mer sårbara partiet inte utnyttjas av den mer kraftfulla parten.

III. Marknadsdelning:

När en tillverkare använder flera distributionskanaler delar den upp marknaden på ömsesidigt acceptabel basis, såsom kundstorlek eller typ. Det kan också leverera olika produkter till olika kanaler.

Hallmark säljer till exempel sitt premium hälsningskort under varumärket Hallmark till exklusiva varuhus och dess standardkort under ambassadörens namn till rabatterade återförsäljare.

iv. Förbättrad prestanda:

När tillverkaren och kanalmedlemmarna förbättrar sin prestanda inom sina respektive områden försvinner konfliktkällan. Förbättrad prestanda i områden som berör den andra parten är bättre än att försöka placera honom genom att erbjuda koncessioner, som en tillverkare som tillåter högre marginaler till återförsäljare istället för att öka leveransfrekvensen till affären eller en återförsäljare som överenskommer att lagra alla produkter av en tillverkarens linje, istället för att på ett framträdande sätt visa tillverkarens nya produkter i butiken som önskat av honom.

v. Kanalägande:

Tillverkaren kan köpa sin kanalpartner. Trots gemensamt ägande uppstår konflikter mellan tillverknings- och distributionsfunktioner på grund av deras separata funktionella mandat.

Men det är lättare att lösa sådana konflikter, för nu kan tillverkaren omfördela verksamheten mellan tillverknings- och distributionsfunktionerna på ett sätt som maximerar vinsten för företaget och inte för de enskilda funktionerna, som det hände tidigare när ägandet av de två funktionerna var olika. Ibland kan en kanalpartner köpa en tillverkare.

vi. Tvång:

Den kraftfulla parten tvingar den svagare parten att följa. En kraftfull tillverkare kan hota att dra tillbaka utbudet, leverera sent eller dra tillbaka ekonomiskt stöd. En kraftfull kanalmedlem kan hota att delisera tillverkarens produkter, främja konkurrenternas produkter och utveckla egna märkesvarumärken.