Differentiella analysbeslut (7 typer)

Differentiella analysbeslut, som kallas alternativa valbeslut, täcker situationer med två eller flera alternativa åtgärdsrutiner från vilka chefen (beslutsfattare) måste välja det bästa alternativet. Ett beslut som involverar mer än två alternativ kallas ett multipelt alternativ valbeslut. Några exempel på alternativa valbeslut är att göra eller köpa, ägda eller hyra, behålla eller ersätta, reparera eller renovera, nu eller senare, ändra mot status quo, långsammare eller snabbare, exportera jämfört med lokal försäljning, stäng av eller fortsätt, expandera eller kontrakt, ändra produktblandningen, ta eller vägra beställningar, placera specialbeställningar, välj försäljningsområden, byt ut presentutrustning med ny maskin, sälja vid uppdelad punkt eller bearbeta vidare etc.

1. Gör eller Köp / Insourcing Vs Outsourcing Beslut:

Beslut om köp eller köp, även kallad inköp kontra outsourcing, uppstår när ett företag med outnyttjad produktionskapacitet anser att följande alternativ är:

(a) Att köpa vissa råvaror eller underenheter från externa leverantörer.

(b) Att använda tillgänglig kapacitet för att producera produkterna inom företaget.

Syftet med ett beslut om köp eller köp bör vara att utnyttja företagets produktiva och ekonomiska resurser bäst. Problemet uppstår ofta i samband med eventuell användning av tomgångsutrustning, tomgång och tomgångsarbete. I sådana situationer är en chef benägen att överväga att göra vissa enheter i stället för att köpa dem för att utnyttja befintliga anläggningar och för att upprätthålla stabiliteten i arbetskraften. Åtagandet av nya resurser kan också vara inblandat.

Skäl för outsourcing:

Outsourcing köper varor och tjänster från externa leverantörer snarare än i inköp, som producerar samma varor eller tillhandahåller samma tjänster inom organisationen.

Organisationer har ofta externa möjligheter att förvärva tjänster eller komponenter av produkter de tillverkar istället för att tillhandahålla tjänsten eller tillverka komponenten internt. Det externa förvärvet av tjänster eller komponenter kallas outsourcing.

Det finns tre huvudorsaker för outsourcing:

(1) Att fokusera på nyckelaspekterna av verksamheten genom att outsourca icke-kärnverksamheter,

(2) För att förbättra kvaliteten på stödaktiviteter, och

(3) För att bättre kontrollera kostnaderna.

Motiverande faktorer:

Topp 10 motiverande faktorer för organisationer att gå till outsourcing är:

1. Minska och kontrollera driftskostnaderna.

2. Förbättra företagets fokus.

3. Få tillgång till världsklass kapacitet.

4. Gratis interna resurser för andra ändamål.

5. Skaffa resurser som inte är tillgängliga internt.

6. Accelerera reengineering förmåner.

7. Eliminera en funktion som är svår att hantera / bort från kontrollen.

8. Gör kapitalfonder tillgängliga.

9. Dela risker.

10. Skaffa kontanterinfusion.

Enligt Barfield, Raiborn och Kinney är följande faktorer som bör beaktas i beslutet om outsourcing

Relevanta kvantitativa faktorer:

Inkrementella produktionskostnader för varje enhet

Enhetskostnad för inköp från extern leverantör (pris minus tillgängliga rabatter plus frakt etc.)

Antal tillgängliga leverantörer

Produktionskapacitet tillgänglig för tillverkning av komponenter

Möjlighet att använda anläggningar för produktion i stället för andra ändamål

Mängden utrymme tillgängligt för lagring

Kostnader förknippade med lagerförteckning

Ökning av genomströmning som genereras genom att köpa komponenter

Relevanta kvalitativa faktorer:

Tillförlitligheten av försörjningskällor

Förmåga att kontrollera kvaliteten på ingångar som köpts från utsidan

Arbetets art som ska läggas ut på underleverantörer (såsom betydelsen av den del som helhet)

Påverkan på kunder och marknader

Framtida förhandlingsposition med leverantör (er)

Uppfattningar om möjliga framtida prisförändringar

En uppfattning om nuvarande produktpriser (är priserna lämpliga eller i vissa fall med internationella leverantörer är produktdumpning inblandad)

Exempel:

Antag exempelvis att ett företag kan göra en del att den köptes till en enhetskostnad på 300 Rs. Företaget har arbetat med 75% av den normala kapaciteten och under överskådlig framtid används ingen användning för överskottskapaciteten utom för den möjliga produktionen av delen. Fast tillverkningskostnad uppgår till Rs 17, 00 000 per år om anläggningen arbetar med 75% eller 100% av kapaciteten.

Kostnaden för tillverkning av 50 000 enheter av den del som kommer att behövas har beräknats enligt följande:

Kostnader som uppstår under båda alternativen är inte relevanta för analysen. I ovanstående analys har den fasta tillverkningskostnaden inte beaktats eftersom den måste uppstå under båda alternativen. Den fasta tillverkningskostnaden är en nedsänkt kostnad som inte är relevant för beslutet. Logiskt sett kommer kostnaderna som kommer att ökas eller minskas som ett resultat av att delen ska beaktas.

Några andra faktorer i Make / Buy beslut:

Att fatta eller köpa beslut är ofta komplexa och innebär inte bara nuvarande kostnader utan även prognoser för framtida kostnader som till följd av exempelvis kapacitet, affärshemligheter, tekniska förbättringar, produktkvalitet, säsongsförsäljning och produktionsfluktuationer. Det är högsta ledningens ansvar att bestämma de grundläggande faktorer som bör beaktas i beslut om köp eller köp.

En annan faktor att överväga i beslut om köp eller köp är den tekniska förmågan hos arbetet som kommer att användas vid tillverkningen av produkten. det bör utvärderas mot någon särskild utbildning och kompetens som behövs. Det kan också vara nödvändigt att förvärva specialanläggningar och utrustning för att tillverka den nya produkten. Företaget bör göra en analys av kostnaden. kvalitet och kvantitet överväganden av de enskilda gör eller köpa beslut.

Differentiell kostnadsanalys är särskilt användbar om företaget har tomgångskapacitet och ledig arbetskraft som kan användas för att göra verktygen eller delarna. Annan potentiell användning av tillgänglig kapacitet bör också övervägas. och kvalitativa faktorer måste utvärderas i beslutsprocessen. Dessa överväganden innefattar prisstabilitet från leverantörer, leveranssäkerhet och kvaliteten på det berörda materialet eller komponenten.

Dessutom kan nya materialkällor behövas. För att minska effekten av begränsningar i samband med beslut om köp eller köp är det nödvändigt att besluten om köp eller köp alltid ska granskas av en kontrollenhet inom företaget. Utan denna granskning går alla delar av planering, kontroll och samordning i förhållande till företagets mål förlorade, vilket igen skadar företagens långväga överlevnad. De kvalitativa faktorerna bör utvärderas av mer än en individ, så personliga förspänningar gör inte molngiltig affärsdömning.

Horngreen, Datar och Foster observera:

"Outsourcing är inte utan risker. Eftersom ett företags beroende av sina leverantörer ökar kan leverantörerna öka priserna och låt kvalitet och leveransförmåga minska. För att minimera dessa risker går företagen in i långsiktiga kontrakt som anger kostnader, kvalitets- och leveransscheman med sina leverantörer. Intelligenta chefer bygger nära partnerskap eller allianser med några viktiga leverantörer. Toyota går så långt som att skicka sina egna ingenjörer för att förbättra leverantörernas processer. Leverantörer av företag som Ford, Hyundai, Panasonic och Sony har forskat och utvecklat innovativa produkter, uppfyllt krav på ökade kvantiteter, underhålls kvalitet, leverans av tid och sänkta kostnader - åtgärder som företagen själva inte skulle ha haft kompetensen att uppnå .

Outsourcingbeslut har alltid en långsiktig horisont där de ekonomiska kostnaderna och fördelarna med outsourcing blir mer osäkra. Nästan alltid blir strategiska och kvalitativa faktorer viktiga faktorer för beslutet om outsourcing. Att väga alla dessa faktorer kräver att man utövar betydande förvaltningsbedömning och omsorg. "

På samma sätt kommenterar Barefied, Raiborn och Kinney:

"Även om företag kan få den bästa kunskapen, erfarenheten och metodiken som finns tillgänglig i en process genom outsourcing, förlorar de också viss kontroll. Företagsledningen bör därför noggrant utvärdera de aktiviteter som ska läggas ut. Faktorer att överväga är om (1) en funktion anses vara kritisk för organisationens långsiktiga lönsamhet (t.ex. produktforskning och utveckling); (2) organisationen har en kärnkompetens i förhållande till denna funktion; eller (3) frågor som produkt- / servicekvalitet, leveranstid, flexibilitet i användningen eller leveranssäkerhet kan inte lösas till företagets tillfredsställelse. "

2. Släpp eller lägg till produktbeslut:

Beslutet att eliminera en olönsam produkt är ett speciellt fall av utvärdering av segment eller produkt lönsamhet. För att utvärdera de finansiella konsekvenserna av att eliminera en produkt är det nödvändigt att koncentrera sig på beslutets differentiella eller inkrementella vinsteffekt. En viktig faktor i beslutet att lägga till eller släppa en produkt är om det kommer att öka eller minska företagets framtida inkomst. Lämpliga kostnads- och vinståtgärder måste utvecklas för varje alternativ.

Försiktighet måste vidtas inte bara för att överväga lönsamheten för den produkt som analyseras men också att utvärdera i vilken utsträckning försäljningen av andra produkter kommer att påverkas negativt när en produkt avlägsnas. En olönsam produkt kan vara en del av en produktsortiment som måste vara komplett för att locka kunder till mer lönsamma produkter.

Den olönsamma produkten kan också vara ett komplement till mer lönsamma produkter, i vilket fall vissa kunder kan köpa de mer lönsamma produkterna eftersom den olönsamma produkten också är tillgänglig från samma företag. Om den förväntade försäljningsminskningen av relaterade produkter är tillräckligt stor, skulle det troligen vara önskvärt att behålla produkten som granskas.

Varningssignaler:

Ledningen behöver data som möjliggör utveckling av varningssignaler för produkter som kan vara problemfria.

Sådana varningssignaler innefattar:

1. Ökande antal kundklagomål.

2. Ökande antal försändelser returneras.

3. Minskande försäljningsvolym.

4. Produktvolymen minskar som en procentandel av företagets totala försäljning.

5. Minskande marknadsandel.

6. Felfunktion av produkten eller införande av en överlägsen konkurrensprodukt.

7. Tidigare försäljningsvolym inte upp till prognostiserade belopp.

8. Förväntad framtida försäljning och marknadspotential är inte gynnsam.

9. Avkastning på investeringar under en lägsta acceptabel nivå.

10. Variabla kostnader som närmar sig eller överskrider intäkterna.

11. Olika kostnader stiger konsekvent som en procentandel av försäljningen.

12. Ökande andel av den verkställande tiden som krävs.

13. Pris som måste sänkas ständigt för att upprätthålla försäljningen.

14. Reklambudgetar som måste ökas konsekvent för att upprätthålla försäljningen.

Exempel:

För att illustrera beslutet om övergivande av produkt, anta att ett företag överväger att släppa produkt B från sin linje eftersom redovisning visar att produkt B säljs med förlust.

Ytterligare information:

(i) Fabrikkkostnader utgörs av fasta kostnader om Rs 5 850 och rörliga kostnader om R 3 900. Variabla kostnader för produkter är: produkt A Rs 3 000. Produkt B Rs 400 och produkt C Rs 500.

ii) Fasta kostnader och kostnader kommer inte att ändras om produkt B elimineras.

iii) Variable försäljnings- och administrationskostnader i utsträckning av 11 000 Rs kan spåras till produkten enligt följande: A, Rs 7.500, B, Rs 1.500: C Rs 2.000.

iv) Fasta försäljnings- och administrationskostnader är Rs 10 000.

Beslutet att släppa produkt B kan inte med rimlighet göras från ovanstående uppgifter upprättade enligt en konventionell inkomsträkning.

Denna information tillsammans med följande uttalande kan vara till hjälp för hanteringen:

Detta uttalande visar att produkt B överstiger sina rörliga kostnader med Rs 2 600. Om försäljningen av produkt B upphörde, skulle detta marginella bidrag gå förlorat och företagets nettoresultat skulle minskas med Rs 2 600. Det innebär att nettoresultatet uppgår till Rs 7 150 (Rs 9 750-R 2 600). I denna illustration har det antagits att försäljningen av produkterna A och C inte kommer att ökas efter att produkt B har tappat.

Vidare har det antagits att droppprodukt B inte kommer att förändra de fasta kostnaderna och kostnaderna. Om dessa antaganden inte är sanna måste ny analys göras. Antag exempelvis att efter att ha släppt produkt B ökar försäljningen av produkt A med 10%. Företagets totala vinst ökar inte med denna försäljningsökning. Produkt A ger endast ett marginellt bidrag på 34%.

Detta bidrag är mindre än Rs 2 600 nu realiserat på försäljningen av produkt B. Det skulle ta ytterligare försäljning av produkt A på cirka Rs 7 647, vilket motsvarar det marginala bidraget på 2 600 R, som nu tillverkas genom produkt B:

Produktionens marginala bidrag B / Produktens marginala bidrag A = 2, 600/34% = Rs 7, 647

Det är möjligt att droppe produkt B kan leda till minskning av några av de fasta kostnaderna. Produkt B bidrar nu med Rs 2 600 till återhämtning av fasta kostnader och kostnader. Endast om de fasta kostnaderna och kostnaderna kan minskas med mer än detta belopp är det lämpligt att släppa produkt B.

3. Sälj eller bearbeta vidare beslut:

Beslutet huruvida en produkt ska säljas vid delningsplatsen eller bearbetas ytterligare står inför många tillverkare. Valet mellan att sälja en produkt vid split-off eller bearbeta den vidare är kortfristigt operativt beslut. Ytterligare bearbetning lägger till värde för en produkt och ökar sitt försäljningspris över det belopp för vilket det kunde säljas vid split-off. Beslutet att bearbeta ytterligare beror på huruvida ökningen av de totala intäkterna överstiger de extra kostnader som uppstår för bearbetning utöver avbrott.

Villkor för Sälj eller Process Ytterligare Beslut:

Generellt sett finns det två allmänna villkor som innebär att en försäljning eller ett annat beslut kan fattas:

(1) Företaget utvärderar möjligheten att bearbeta bortom splittring och måste medföra vissa utrustningskostnader och andra fasta kostnader om ytterligare bearbetning ska ske.

(2) Företaget bearbetar redan en produkt utöver split-off och har investerat i utrustning och nödvändig personal.

Den första situationen är verkligen ett kapitalbudgetproblem och här är det inte tillräckligt att avgöra om inkrementella intäkter överstiger inkrementella kostnader. Eftersom nya investeringar i maskiner och byggnader är inblandade måste avkastningen på denna investering också beaktas.

Relevanta kostnader:

I den andra situationen är de relevanta kostnaderna endast de kostnader som avser den extra bearbetningen av varje produkt utöver split-off-punkten. De gemensamma kostnaderna är relevanta för vidarebehandlingsbesluten. Vissa fasta kostnader som tillsynslöner är relaterade till ytterligare behandling. Om dessa kostnader elimineras genom att sälja produkter vid split-off, är de inkrementella och bör ingå i beslutsanalysen.

Om tjänstemän tilldelas andra uppgifter i företaget när ytterligare bearbetning avvecklas, är lönekostnaderna inte inkrementella eftersom de uppkommer under antingen beslutsalternativ. Om den utrustning som används för ytterligare bearbetning sitter i viloläge eller kan användas i andra processer, bör den ignoreras i beslutsanalysen. Avskrivningskostnaderna är aldrig relevanta i kortfristiga operativa beslut, eftersom avskrivningar är en fördelning av kostnader som uppkommit under en tidigare tidsperiod.

Vid beslut om vilken åtgärd som ska följas jämför bolaget bidragsmarginalen från försäljningen av den delvis bearbetade produkten med bidragsmarginalen från försäljningen av den helt bearbetade produkten. Intäkterna som härrör från försäljningen av den partiellt bearbetade produkten är den möjlighetskostnad som är knuten till beslutet om vidare bearbetning.

Exempel:

En delvis bearbetad produkt kan säljas för Rs 90 per enhet som tillverkas till en kostnad av Rs 60. Ytterligare bearbetning kan ske mot en extra kostnad på Rs 30 per enhet och slutprodukten kan säljas till Rs 150 per enhet.

Företaget kan producera 10 000 enheter. Analysen visas nedan:

Netto fördel vid vidare bearbetning Rs 6, 00, 000 - Rs 3, 00, 000 = Rs 3, 00, 000 Således finns det en nettovinst på Rs 3, 00, 000 vid bearbetning av produkten ytterligare. Marknadsvärdet för den delvis bearbetade produkten (Rs 9, 00 000) anses vara kostnaden för vidare bearbetning.

Nivån på nettofördelarna med Rs 3, 00 000 kan nås på följande sätt också:

För att ta ett annat exempel, anta att ett företag köpt något material för Rs 1, 00.000 någon gång tillbaka, vilket skulle inse Rs 50, 000 om såldes nu. Om materialet inte säljs kan det användas vid tillverkning av en produkt som skulle sälja för Rs 1, 50 000 efter att ha medfört extra kostnader på Rs 65 000.

Analysen är följande:

Det är inte alltid lätt att identifiera alla möjliga möjligheter, och det kan vara ännu svårare att ålägga värderingar till dessa möjligheter. Ett alternativt tillvägagångssätt till ovanstående exempel är att använda inkrementell kostnadsberäkning, där skillnaden mellan inkrementella intäkter och inkrementella kostnader beräknas.

Samma beslut fattas, vilket resulterar i tillverkningen av produkten för att ge en nettoförmån på 35 000 Rs.

Exempel:

Whitehall Corporation producerar kemikalier som används i städindustrin. Under föregående månad uppstod Whitehall 300 000 Rs av gemensamma kostnader för att producera 60 000 enheter av AM-12 och 40 000 enheter BM-36. Whitehall använder produktionsenheterna för att fördela gemensamma kostnader. För närvarande säljs AM-12 vid delning för Rs 3, 50 per enhet. Flank Corporation har närmade sig Whitehall för att köpa hela produktionen av AM-12 efter vidare bearbetning. Den vidare bearbetningen kommer att kosta Whitehall Rs 90 000.

Nödvändig:

(i) Vad gäller AM-12, vilket av följande alternativ är mest fördelaktigt?

(a) Whitehall bör behandla vidare och sälja till Flank om det totala försäljningspriset per enhet efter vidare bearbetning är större än Rs 3, 00, vilket täcker de gemensamma kostnaderna.

(b) Whitehall bör fortsätta att sälja vid split-off om inte Flank erbjuder minst Rs 4, 50 per enhet efter vidare bearbetning, vilket täcker Whitehalls totala kostnader.

(c) Whitehall bör behandla vidare och sälja till Flank om det totala försäljningspriset per enhet efter vidare bearbetning är större än Rs 5, 00.

(d) Whitehall bör behandla vidare och sälja till Flank om det totala försäljningspriset per enhet efter vidare bearbetning är större än Rs 5, 25, vilket upprätthåller samma bruttoresultatprocent.

(ii) Antag att Whitehall Corporation gick med på att sälja AM-12 till Flank Corporation för Rs 5, 50 per enhet efter vidare bearbetning. Under den första månadens produktion sålde Whitehall 50 000 enheter med 10 000 enheter kvar i lager i slutet av månaden.

Vad gäller AM-12, vilken av följande påståenden är korrekt?

(a) Rörelseresultatet förra månaden var Rs 50 000, och lagervärdet är Rs 15 000.

(b) Rörelseresultatet förra månaden var Rs 50 000, och lagervärdet är Rs 45 000.

(c) Rörelseresultatet förra månaden var Rs 1, 25 000, och lagervärdet är Rs 30 000.

(d) Rörelseresultatet förra månaden var Rs 2, 00 000, och lagervärdet är Rs 30 000.

Lösning:

(i) Rätt svar är (C):

Enhetspriset på produkten vid delningsplatsen är känd som 3, 50, så de gemensamma kostnaderna är irrelevanta. Den extra enhetskostnaden för vidare bearbetning är Rs 1, 50 (90, 000 60, 000 enheter). Följaktligen måste enhetspriset vara minst Rs 5, 00 (3, 50 möjlighetskostnad + 1, 50).

Svaret (a) är felaktigt eftersom de gemensamma kostnaderna är irrelevanta. Svaret (b) är felaktigt eftersom enhetspriset måste täcka 3, 50 tilläggskostnaden plus Rs 1, 50 av extra kostnader. Svaret (d) är felaktigt eftersom ett pris som överstiger Rs 5 kommer att ge större vinst, i absoluta belopp, trots att bruttovinstprocenten minskar.

(ii) Det korrekta svaret är (b):

Gemensamma kostnader fördelas utifrån produktionsenheter. Följaktligen är enhetens gemensamma kostnad allokerad till AM-12 Rs 3, 00 [300 000 - 60 000 enheter av AM-12 + 40 000 enheter av BM-36)]. Enhetskostnaden för AM-12 är därför Rs 4, 50 [3, 00 joint cost + (90.000 extra kostnad ÷ 60.000 enheter)]. Totalt lagervärde är Rs 45 000 (10 000 enheter x 4, 50) och det totala rörelseresultatet är 50 000 (5, 50 enhetspris - 4, 50), x 50 000 enheter sålde].

Svaret (a) är felaktigt eftersom Rs 3-enhetens gemensamma kostnad ska inkluderas i inventeringsvärdet. Svaret (C) är felaktigt eftersom Rs 1, 50-enhetens extra kostnad ska inkluderas i totalkostnaden. Svaret (d) är felaktigt eftersom Rs 3-enhetens gemensamma kostnad ska inkluderas i kostnaden för sålda varor, och inventeringen bör inkludera en extra kostnad av Rs 1, 50.

4. Använd eller Avstängning Beslut:

Differentiell kostnadsanalys används också när ett företag konfronteras med möjligheten till tillfällig avstängning. Denna typ av analys måste avgöra om det på kort sikt är ett företag som är bättre i drift än att inte fungera. Så länge som de sålda produkterna återhämtar sina rörliga kostnader och bidrar till återhämtning av fasta kostnader, kan det vara att föredra att fungera och inte stänga av. Ledningen bör också överväga investeringen i utbildningen av sina anställda som skulle gå vilse i händelse av tillfällig avstängning.

Rekrytering och träning av nya arbetstagare skulle lägga till nuvarande kostnader. En annan faktor är förlusten av etablerade marknader. Dessutom eliminerar inte en tillfällig avstängning alla kostnader. Avskrivningar, skatter, räntor och försäkringskostnader uppkommer vid avstängning också. Övriga punkter (fördelar) som bör beaktas är följande: Undvik driftstab, besparingar i underhålls- och reparationskostnader, besparingar i indirekta arbetskostnader och besparingar i fasta kostnader.

Även om försäljningen inte återhämtar den rörliga kostnaden och den del av fasta kostnader som kan undvikas, kan företaget fortfarande fungera bättre än att stänga anläggningen. Att stänga en anläggning och därefter öppna den igen är en kostsam process. Avstängningen kan kräva att underhållsprocedurer uppstår för att bevara maskiner och byggnader under perioder med inaktivitet (t ex rosthämmare, dammskydd, säkerhetsutrustning etc.).

Avstängningen kan också kräva att juridiska utgifter och underhållsavlöning för anställda uppstår. Under avstängningsperioden kommer vissa anställda förmodligen att gå vilse (det vill säga de får inte vänta tills anläggningen återupptas för att gå tillbaka till jobbet), i vilket fall investeringen i utbildningen av de anställda kommer att gå vilse. Övriga anställdas moral och godwill kan påverkas negativt, och rekrytering och utbildning av ersättningsarbetare som måste uppstå när anläggningen senare öppnas, lägger till kostnader.

Även om det är svårt att kvantifiera är förlusten av etablerad marknadsandel också en faktor att överväga. När ett företag lämnar en marknad ett tag tenderar kunderna att glömma företagets produkt. Till följd av detta kommer återupptagandet av marknaden senast sannolikt att kräva återupptagande konsumenter om företagets produkt. Dessa nedläggningskostnader måste vägas mot förluster från fortsatt verksamhet.

Exempel:

För att illustrera en analys av eventuell tillfällig avstängning, förutsätter att ett företag som arbetar under 50% av sin kapacitet förväntar sig att försäljningsvolymen kommer att sjunka under nuvarande nivå på 10 000 enheter per månad. Ledningen är oroad över att en ytterligare minskning av försäljningsvolymen kommer att leda till förluster och har en rekommendation om att verksamheten ska avbrytas tills bättre marknadsförhållanden råder och även ett bättre försäljningspris.

Nuvarande resultaträkning är följande:

Följande resultaträkningar har upprättats för försäljning i olika kapaciteter:

Det verkar som om avstängning är önskvärd när försäljningsvolymen sjunker under 6 000 enheter per månad, den punkt där driftstörningar överstiger stängningskostnaden.

Denna volym på 6 000 enheter kunde komma fram utan resultaträkning enligt följande:

Om försäljningspriset sänks till Rs 28, kommer avgiftsmarginalen att vara Rs 8 per enhet.

Erforderlig försäljning för att återställa ytterligare Rs 60 000 av fasta kostnader 60 000/8 = 7 500 enheter

Det vill säga att försäljningen av 7.500 enheter skulle vara nödvändig för att återvinna ytterligare Rs 60 000 av fasta kostnader.

5. Beslut om särskilda beslut:

Alla affärsbeslut bör inte utvärderas på samma sätt. Ibland har specialorder eller enbeställningsorder olika egenskaper från återkommande order. Därför bör varje order utvärderas utifrån kostnader som är relevanta för situationen och affärsföretagets mål. Frågan om specialbeställningar uppstår när ett företag har överskott eller ledig produktionskapacitet och ledningen anser möjligheten att sälja ytterligare produkter till lägre än normala försäljningspriser, förutsatt att en sådan särskild order inte påverkar den reguljära försäljningen av samma produkt.

Det grundläggande problemet är att bestämma ett acceptabelt pris för de särskilda orderenheterna. Kostnadsanalys med hjälp av bidragsinriktningen är en användbar teknik för att bestämma de kortfristiga vinsteffekterna av specialordertransaktioner. Vid bestämning av prissättning av specialorder där normal drift inte störs och där oanvänd produktionskapacitet existerar, är det inte lämpligt att fästa fasta kostnader på produkter.

Prisbestämning bör ta hänsyn till återhämtningen av inkrementella (rörliga) kostnader som orsakas av att acceptera specialordern. Om de normala fasta kostnaderna ingår i priset på specialordern, kan priset vara för högt och företagets företag kan förlora hela ordern och den bidragsmarginal som ska tjäna på specialordern. Endast de relevanta (rörliga) kostnaderna ska användas i beslutsanalysen för att komma fram till ett lämpligt pris. Fast kostnad är endast relevant om den uppstår för att underlätta specialordern.

Betydelsen av tidsram i specialbeställning:

Specialordern är en engångsorder för specifika enheter, säg 1000 enheter som kommer att använda aktuell överkapacitet. Eftersom det inte krävs några speciella inställningar eller utrustning för att producera ordern, är det lämpligt att endast överväga rörliga kostnader vid beräkning av orderns lönsamhet.

Men vad händer om ordergivaren vill att företaget ska teckna ett flerårigt kontrakt för att tillhandahålla 1000 enheter per månad till Rs 925 vardera? Under dessa omständigheter skulle ledningen rekommenderas att avvisa kontraktet eftersom det är hög sannolikhet att kostnadsökningar skulle göra ordern olönsam senare år. Åtminstone bör ledningen insistera på att en kostnadsöverskridningsklausul läggs till i inköpsavtalet och anger att försäljningspriset ökar för att täcka eventuella kostnadsökningar och specificera kostnadsberäkningen.

Mer oroande är den varierande karaktären av alla långsiktiga kostnader. Med tanke på tillräcklig tid måste ledningen ersätta anläggningstillgångar och kan justera såväl antalet maskiner som storleken på maskiner som används i tillverkningsprocessen. Följaktligen är alla kostnader (inklusive kostnader som är klassificerade som fastställda under en viss period) i längden relevanta.

För att vara kvar i affärer på lång sikt måste bolaget byta ut utrustning, betala fastighetsskatt, betala administrativa löner och så vidare. Ledningen bör därför överväga alla kostnader (fast och rörlig, tillverkning och icke-tillverkning) vid bedömning av ett långsiktigt kontrakt.

Exempel:

Följande exempel illustrerar de särskilda orderbesluten:

Ett tillverkningsföretag producerar 20 000 enheter genom att arbeta med 60% av kapaciteten och säljer till ett pris av Rs 3000 per enhet.

De budgeterade siffrorna för år 2012 är följande:

Företaget mottar en specialorder för 10 000 enheter från ett företag. Företaget vill tjäna en vinst på Rs 100 per enhet och inga försäljningskostnader ska uppstå för specialordern.

Lägsta pris på specialorder och resultaträkningar är enligt följande:

Av ovanstående analys är det uppenbart att acceptansen av den särskilda ordern kommer att öka vinsten med Rs 10, 00 000. Även budpriset (Rs 1875) är betydligt mindre än det normala priset på Rs 3000.

Kvalitativa överväganden:

Även om en analys av kostnads- och intäktsinformation kan indikera att en särskild ordning skulle vara lönsam på kort sikt, kan ledningen fortfarande avvisa ordern på grund av kvalitativa överväganden. Eventuella farhågor avseende orderens inverkan på vanliga kunder kan leda ledningen att avslå order även om det finns överkapacitet. Om ordern innebär ett särskilt lågt pris kan vanliga kunder kräva en liknande prisminskning och hotar att ta sitt företag på annat håll.

Alternativt kan ledningen acceptera den särskilda ordern när den arbetar vid kapacitet om de trodde att det fanns långsiktiga fördelar i samband med att penetrera en ny marknad. Juridiska faktorer måste också beaktas om den särskilda ordern är från en köpare som konkurrerar med vanliga kunder.

6. Byt eller returnera beslut:

Beslutet att ersätta eller behålla anläggning och utrustning är en kapitalinvestering eller ett långsiktigt beslut och bör tas mycket noggrant. De differenskostnader som är viktiga för att behålla eller ersätta beslut är följande: Förändring av fasta kostnader, förlust vid försäljning av gammal utrustning, kapitalinvesteringar och relaterade kostnader, såsom avkastning och ränta. Förvaltningen bör också överväga olika fördelar som sannolikt kommer att härledas, såsom högre produktion och ökad försäljning, realisationsvärde av gammal maskin, sparande i rörelsekostnader, eventuella skattefördelar.

Exempel:

Antag att ett företag har köpt en fabrik för Rs 1, 00, 000 för fem år sedan som har ett liv på 10 år utan beredningsvärde. Det nuvarande bokförda värdet är Rs 50 000. Ledningen överväger att ersätta denna anläggning med en ny anläggning som kostar Rs 80 000 med ett livslängd på fem år utan skrotvärde vid slutet av sitt liv.

Kostnaderna för drift av nuvarande anläggning och den föreslagna anläggningen är följande:

Det verkar som om den föreslagna anläggningen skulle leda till kostnadsbesparingar på Rs 24 000 (1 000 000 - 76 000). Bokfört värde för den nuvarande utrustningen är dock en nedsänkt kostnad och inte relevant i beslutet.

Följande analys hjälper till att bättre utnyttja data:

Köpet av den nya anläggningen resulterar i en besparing på Rs 14 000 (Rs 90 000 - 76 000). Ledningen måste överväga huruvida denna fördel är tillräcklig för att motivera investeringen på 80 000 Rs i ny maskin.

För att ta ett annat exempel, anta att företagsledningen vill byta ut en gammal maskin med en ny.

Data är som följer:

Analysen är följande:

Relevanta kostnader:

(a) Avyttringsvärde nu - representerar en framtida kassaflöde.

(b) Kostnad för ny maskin - representerar ett framtida kassaflöde.

(c) Variabel kostnad - inkrementella kostnader.

Irrelevanta kostnader:

(a) Kostnad för gammal maskin - tidigare (historisk) kostnad.

(b) Bokfört värde och vinst eller förlust vid avyttring - både innebär avskrivningar och ursprungliga kostnader (det vill säga nedsatt kostnad).

c) Årlig intäkt - detta skulle vara relevant (eftersom det representerar ett framtida kassaflöde) om det skiljer sig från alternativ. Men i det här exemplet är det vanligt att båda alternativen.

På fyra år:

Beslutet är att ersätta den gamla maskinen och köpa den nya maskinen.

7. Köp eller Lease Beslut:

Ett annat problem som ledningen vanligtvis står inför är att köpa en tillgång eller om du vill hyra den. Hyran av en tillgång resulterar i framtida kontantbetalningar (utflöde) som bör diskonteras tillbaka till nuet. Antag att ett företag överväger att hyra eller köpa en tillgång.

Tillgången kan köpas för Rs 6, 75, 00, 000 eller det kan hyras i fem år genom att betala uthyrningsbetalningar på Rs 2, 50, 00, 000 per år under de två första åren, Rs 1, 50, 00, 000 för de kommande två åren och Rs 1, 00, 00, 000 för det senaste året. Företaget kan låna Rs 6, 75, 00, 000 från sin bank. Om nuvärdet av de fem års hyresbetalningarna överstiger Rs 6, 75, 00, 000, ska tillgången köpas och inte hyras. Om nuvärdet totalt sett är mindre än Rs 6, 75, 00, 000 blir det bättre att hyra tillgången.

Om hyran av tillgången betraktas som en operationell leasing, kommer hyreskostnaderna att dras av från intäkterna årligen för att komma fram till premieinkomst. Denna metod sänker skatteskulden under de tidigare årens tillgångsliv än vad som skulle tillåtas om företaget var skyldigt att avskriva tillgången. För att bestämma fördelarna med skatteskulden är det nödvändigt att överväga de ränteavdrag som skulle erhållas om ett företag skulle låna medel för att förvärva tillgången.

Räntebetalningarna skulle vara avdragsgilla. Dessutom kommer tillgången avskrivas och avskrivningsbeloppet ska dras av för inkomstskatt. If the asset is to be leased, the total payments would be deducted for income tax purposes. The differences between these two floors must be analysed and the net present value of the difference in tax payments should be determined. This figure will guide management to decide whether to buy or to lease.