Konflikt: Betydelse, funktioner, övergångar och andra detaljer

Läs den här artikeln för att lära känna, funktioner, övergångar, funktionella och dysfunktionella aspekter av konflikterna.

Betydelse av konflikt:

Konflikt kan definieras på många sätt och kan betraktas som ett uttryck för fientlighet, negativa attityder, motsättning, aggression, rivalitet och missförstånd. Det är också förknippat med situationer som innebär motstridiga eller oförenliga intressen mellan två motsatta grupper.

Några definitioner av konflikter är som anges nedan:

"En enkel definition av konflikt är att det är spänning som upplevs när en person uppfattar att ens behov eller önskningar är eller kommer sannolikt att motverkas eller frustreras." Follett definierar enkelt konflikt som "utseendet av skillnad, meningsskiljaktighet av intressen. "

Chung och Megginson definierar konflikt som "kampen mellan oförenliga eller kämpande behov, önskemål, idéer, intressen eller människor. Konflikt uppstår när individer eller grupper möter mål som båda parter inte kan få tillfredsställande. "

Enligt David L. Austin, "Det kan definieras som en motsättning mellan två eller flera individer eller grupper, där varje individ eller grupp försöker få acceptans av sin åsikt eller mål över andra."

Louis R. Pondy har gett en mycket omfattande definition av konflikt.

Enligt honom används begreppet konflikt på fyra sätt i litteraturen för att beskriva:

(i) Antecedent villkor för konfliktbeteende som brist på resurser eller politiska skillnader.

(ii) Affektiva tillstånd hos individer som är involverade, såsom stress, spänning, fientlighet, ångest etc .;

iii) Kognitiva tillstånd för individer, det vill säga deras uppfattning eller medvetenhet om konfliktsituationen. och

(iv) konfliktbeteende som sträcker sig från passivt motstånd mot över aggression.

Således kan vi säga att strider, fientlighet och kontrovers, som alla kan kallas konflikt, är nästan varje dag billigare för individer och grupper, även om de inte alltid är uppenbara. Det är ett absolut förutsägbart socialt fenomen och det bör kanaliseras till användbara ändamål.

Konfliktens egenskaper:

Ur organisatorisk synvinkel följer följande brådskande drag:

1. Konflikt uppstår när individer inte kan välja bland de tillgängliga alternativa handlingsplanerna.

2. Konflikt mellan två individer innebär att de har motstridiga uppfattningar, värderingar och mål.

3. Konflikt är en dynamisk process eftersom det indikerar en serie händelser. Varje konflikt består av en serie interlocking konflikt episoder.

4. Konflikten måste uppfattas av parterna i den. Om ingen är medveten om en konflikt, är det allmänt överens om att ingen konflikt existerar.

Övergångar i konfliktlösning:

Det har varit motstridiga åsikter om konfliktens roll i grupper och organisationer. Det finns tre olika tankskolor som lyfter fram olika rollerskonflikter i organisationer.

Dessa tre tankskolor är:

(i) Den traditionella vyn

(ii) Human Relations View

(iii ) Inter-Action View.

Synpunkterna på alla dessa tankeskolor förklaras som:

1. Den traditionella vyn:

Enligt traditionell syn var konflikten per definition skadlig och skulle undvikas. Denna uppfattning var förenlig med de attityder som rådde om mänskligt beteende på 1930-talet och 1940-talet. Konflikt betraktades traditionellt negativt, och det användes synonymt med sådana termer som våld, förstörelse och irrationalitet.

Konflikt uppfattades som ett dysfunktionellt resultat som berodde på dålig kommunikation, brist på öppenhet och förtroende mellan människor och misslyckandena hos cheferna att svara på arbetstagarens behov och önskemål. Konflikt kan orsaka förluster i produktivitet eftersom grupper inte skulle samarbeta för att få jobb färdiga och inte skulle dela med sig av viktig information. För mycket konflikt kan också distrahera cheferna från sitt arbete och minska koncentrationen på jobbet.

Således hade traditionella författare en mycket konservativ syn på konflikten, eftersom de ansåg det helt illa och förespråkade att konflikter måste undvikas, med resultatet att ibland; Det finns en tendens att undertrycka konflikt och trycka det under mattan. Genom att ignorera förekomsten av konflikter försöker vi på något sätt önska den.

Både den vetenskapliga förvaltningsstrategin och förvaltningsskolan var starkt beroende av att utveckla sådana organisatoriska strukturer som skulle ange uppdrag, regler, föreskrifter och myndighetsrelationer så att om en konflikt utvecklas kommer dessa inbyggda regler att identifiera och korrigera problem med sådan konflikt. Således kan det genom lämpliga tekniker för hantering och uppmärksamhet på orsakerna till konflikten elimineras och organisationsprestanda förbättras.

2. Human Relations View:

Den mänskliga relationen visade dominerade konfliktteorin från slutet av 1940-talet till mitten av 1970-talet. Den mänskliga relationen visade att konflikter var en naturlig förekomst i alla grupper och organisationer. Eftersom konflikten var oundviklig bör ledningen ta emot konflikten. Denna teori säger att konflikter kan undvikas genom att skapa en miljö av goodwill och förtroende.

Men konflikter kommer fortfarande att hända på grund av skillnader i åsikter, felaktiga policyer och förfaranden, bristande samarbete, resursfördelning som leder till snedvridning och blockering i kommunikationen. Därför bör ledningen alltid vara angelägen om att undvika konflikter om möjligt och lösa det om möjligt, i organisationens och individernas intresse.

3. Interaktionell vy:

Modern View Point, medan den mänskliga relationen visar accepterad konflikt, uppmuntrar det interaktivistiska tillvägagångssättet konflikter. Denna åsikt bygger på tron ​​att konflikt inte bara är en positiv kraft i en grupp utan också är nödvändig för att en grupp ska kunna fungera effektivt. Detta tillvägagångssätt uppmuntrar konflikt. Enligt den om gruppen är harmonisk, fredlig och kooperativ, är den benägen att bli statisk och inte lyhörd för behoven för förändring och innovation. Därför måste gruppledaren tillåta vissa konflikter att hända i gruppen, så att gruppen kan förbli livskraftig, självkritisk och kreativ.

Konflikter måste emellertid hållas under kontroll för att undvika dysfunktionella konsekvenser. Det stora bidraget från det interaktivistiska tillvägagångssättet är uppmuntrande gruppledare att upprätthålla en pågående miniminivå av konflikt, tillräckligt för att hålla gruppen livskraftig, självkritisk och kreativ.

Således blir det uppenbart att för att säga konflikt är allt gott eller dåligt är lämpligt och naivt. Huruvida en konflikt är bra eller dåligt beror på vilken konflikt som helst. Specifikt är det nödvändigt att skilja mellan funktionella och dysfunktionella aspekter av konflikt.

Funktionell och dysfunktionell konflikt:

Interaktivistiska vyn föreslår inte att alla konflikter är bra. Det finns både positiva och negativa aspekter av konflikter. Boulding inser att någon optimal nivå av konflikt och därtill hörande personliga stress och spänning är nödvändiga för framsteg och produktivitet, men han beskriver konflikter främst som en potentiell och social kostnad.

På samma sätt anser Kahn att "man kan lika bra göra ett fall för att tolka en konflikt som är avgörande för den fortsatta utvecklingen av mogna och kompetenta människor, men de anser att konflikten har en social kostnad".

Således kan vi säga att de konflikter som stöder gruppens mål och förbättrar prestanda är kända som funktionella konflikter. Å andra sidan finns det konflikter som hindrar gruppprestanda. Dessa är dysfunktionella eller destruktiva konfliktformer.

Avgränsningen mellan funktionell och dysfunktionell är varken tydlig eller exakt.

Funktionella konflikter:

Om vi ​​tittar på konflikter ur funktionell synpunkt ska konflikter betjäna följande funktioner:

1. Frigöring av spänning:

Konflikt när det uttrycks kan rensa luften och minska spänningen som annars skulle förbli undertryckta. Undertryck av spänning kan leda till fantasifull snedvridning av sanning, känsla av frustration och spänning, höga mentala överdrifter och förspända åsikter som resulterar i rädsla och misstro. När medlemmar uttrycker sig får de lite psykologisk tillfredsställelse. Detta leder också till minskad stress bland de involverade medlemmarna.

2. Analytisk tänkande:

När en grupp står inför en konflikt, visar medlemmarna analytiskt tänkande för att identifiera olika alternativ. I avsaknad av konflikter kanske de inte har varit kreativa eller ens kan ha varit slöja. Konflikterna kan leda till utmaningar till sådana synpunkter, åsikter, regler, policyer, mål och planer som skulle kräva en kritisk analys för att motivera dessa som de är eller göra sådana förändringar som kan krävas.

3. Gruppens sammanhållning:

Koncernkonflikt leder till närhet och solidaritet bland gruppmedlemmarna. Det utvecklar grupplojalitet och större känsla för gruppidentitet för att kunna konkurrera med utomstående. Detta ökar graden av gruppsamhängighet som kan utnyttjas av ledningen för att uppnå organisatoriska mål på ett effektivt sätt. När kohesiviteten ökar glöms skillnaderna.

4. Tävling:

Konflikter främjar konkurrens och leder därför till ökade ansträngningar. Vissa personer är starkt motiverade av konflikt och allvarlig konkurrens. Sådan konflikt och konkurrens leder således till hög ansträngning och produktion.

5. Utmaning:

Konflikter testar individernas och gruppernas förmågor och förmåga. Det skapar utmaningar för dem för vilka de måste vara dynamiska och kreativa. Om de kan övervinna utmaningen leder det till att söka efter alternativ till befintliga mönster som leder till organisatorisk förändring och utveckling.

6. Stimulering för förändring:

Ibland stimulerar konflikten förändringen bland folket. När de står inför en konflikt kan de ändra sina attityder och vara redo att förändra sig för att möta situationen.

7. Identifiering av svagheter:

När en konflikt uppstår kan det hjälpa till att identifiera svagheterna i systemet. När ledningen kommer att få veta om svagheterna, om kan alltid ta stegen för att ta bort dem.

8. Medvetenhet:

Konflikt skapar medvetenhet om vilka problem som finns, vem är inblandad och hur man löser problemet. Med tanke på detta kan ledningen vidta nödvändiga åtgärder.

9. Högkvalitativa beslut:

När motstridiga uttrycker personer uttrycker sina motsatta synpunkter och perspektiv, resulterar beslut av hög kvalitet. Folket delar sin information och kontrollerar varandra för att kunna utveckla nya beslut.

10. Njutning:

Konflikt lägger till det roliga att arbeta med andra när det inte tas på allvar. Många tycker att konflikter är roliga för konkurrenskraftiga sporter, spel, filmer, spel och böcker.

Dysfunktionella konflikter:

De dysfunktionella aspekterna av konflikterna kan visualiseras på följande sätt:

1. Hög anställd Omsättning:

I händelse av intra-individuella och inter-individuella konflikter, kan viss dynamisk personal lämna organisationen om de inte lyckas lösa konflikten till deras fördel. I det här fallet kommer organisationen att vara lider på lång sikt på grund av förlust av nyckelpersoner.

2. Spänningar:

Ibland kan konflikter orsaka höga spänningar bland individer och grupper och ett steg kan komma när det blir svårt för ledningen att lösa konflikterna. Detta kommer att leda till ångest, frustration, osäkerhet och fientlighet bland medlemmarna.

3. Otillfredsställelse:

Konflikt kommer att resultera i missnöje till den förlorande parten, som kommer att vänta på en möjlighet att avgöra poängen med vinnande partiet. Allt detta kommer att leda till mindre koncentration på jobbet och som ett resultat kommer produktiviteten att drabbas.

4. Förtroendeklimat:

Konflikt skapar ofta ett klimat av misstro och misstankar bland gruppens medlemmar och organisationen. Graden av sammanhållning kommer att bli mindre eftersom missnöjen blir mer. De berörda människor kommer att ha negativa känslor mot varandra och försöka undvika interaktion med varandra.

5. Personlig Vs. Organisationsmål:

Konflikter kan distrahera organisationens medlemmar från organisatoriska mål. De kan slösa sin tid och energi i att hitta sätt och taktik för att komma ut som vinnare i konflikten. Personlig seger blir viktigare än de organisatoriska målen.

6. Konflikt som kostnad:

Konflikt är inte nödvändigtvis en kostnad för individerna. Men konflikterna kan försvaga organisationen som helhet, om ledningen inte kan hantera dem ordentligt. Om ledningen försöker undertrycka konflikter kan de förvärva gigantiska proportioner i senare skeden. Och om ledningen inte stör i de tidigare stegen kan onödiga problem inbjudas i senare skeden. Det är en kostnad för organisationen, eftersom personalavgångar försvagar organisationen, känslan av misstro bland medlemmar har negativ inverkan på produktiviteten och så vidare.

Slutsats:

Konflikter som finns inom rimliga gränser, tjänar därmed flera användbara ändamål och kan vara funktionella för individer, grupper och institutionen. Men om konflikter får utvecklas utom kontrollen, kan det tendera att bli destruktiva, vilket leder till sådana negativa situationer som strejker, sabotage och annat dysfunktionellt beteende. Det bör finnas en optimal nivå av konflikt som är mycket användbar för utvecklingen av det som är mycket användbart för utveckling av kreativitet, hög problemlösande beteende och produktivitet.

Den optimala nivån är avbildad i följande figur:

För liten konflikt skapar tröghetsförhållanden, och tristess i systemet och alltför stora konflikter leder till destruktiva och dysfunktionella tendenser. Därför måste konflikten hanteras. Chefer måste motivera konfliktnivån i systemet. Om det är för liten eller ingen konflikt alls, kan han till och med behöva inducera någon nivå av konflikt mot energierna systemet. Eftersom konfliktnivån tenderar att gå utöver den optimala nivån måste chefen agera för att lösa konflikten på ett sätt som kommer att gynna organisationen.