3 Svårigheter som möter medan man konkurrerar mot multinationella företag

Några av de stora svårigheter som ställs inför konkurrensen mot multinationella företag är följande:

Framväxande multinationella företag från utvecklingsländer står inför flera svårigheter. Dessa företag måste övertyga sina tankar innan de formulerar lämpliga strategier. De måste också söka rätt partnerskap, eller leta efter oorganisk väg för att lyckas.

Image Courtesy: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

Företag från utvecklingsländer har svårt att konkurrera på internationella marknader mot etablerade företag från USA, Europa och Japan. Den uppfattade kvaliteten på varor från företag från utvecklingsländer är inte bra. Och även när de kan komma in på marknaderna i de utvecklade länderna, tjänar de de mindre sofistikerade och de mindre lönsamma segmenten på dessa marknader. För att konkurrera i de mer sofistikerade och lönsamma segmenten måste de ha eller utveckla avancerade möjligheter inom FoU, distribution och marknadsföring.

Men det som är mest dumt är att företagen från utvecklingsländer fortsätter att betjäna de mindre lönsamma segmenten även när företagets interna förmåga överstiger kraven i segmentet som det tjänar. Arvind Mills, en indisk plaggetillverkare, expanderade utomlands med handelsliknande produkter trots att den framgångsrikt slutfördes i högre värdesegment hemma.

Företagen från utvecklingsländerna saknar vilja och förtroende för att begå resurser för att förvärva förmåga att flytta upp värdekurvan, dvs förmågan att konkurrera i mer sofistikerade och lönsamma segment på marknaderna i industriländer. De känner på något sätt att de aldrig kan vara tillräckligt bra för att tävla mot multinationella jättar i sina egna bakgårdar.

Men det finns företag som Ranbaxy från Indien och Samsung från Sydkorea, som har brutit dessa shacklar och är på väg till att bli sanna multinationella företag. Deras förluster på internationella marknader har följt ett mönster.

jag. Att bryta sig ur den marginella sinnena:

Företag från utvecklingsländer inser att det finns ett stort gap mellan tekniska krav och designnormer hemma och världsklass standarder i utlandet. De blir avskedade från sin oförmåga att överbrygga denna klyfta. Och när efterfrågan hemma är stark kan de bekvämt skjuta upp investeringarna för att överensstämma med internationella standarder under förevändning för att vara inriktade på att tillgodose behoven på hemmamarknaden. Vissa andra företag har nödvändiga möjligheter men är inte medvetna om företagets globala potential eller litar inte på sina egna förmågor att konkurrera globalt.

Framgångsrika företag har kommit ur detta defeatistiska sinne på sina egna sätt. Samsungs ordförande var tvungen att ta sina chefer till USA för att visa dem det knappaste avseende som deras produkter behandlades i butiker där. De chockade cheferna initierade en rad åtgärder för att ändra uppfattningar av utländska kunder om sina produkter. Vissa företag som Thermax, vilka tillverkare små kedjor trodde att deras teknik och mönster var världsklass och utformade för internationella marknader, även när dessa mönster inte var acceptabla på sina hemmamarknader.

De framväxande multinationella företagen som tog hand om att utse kraftfulla chefer för sin verksamhet utomlands kunde bygga trovärdiga organisationsstrukturer utanför sina hemmarknader. Dessa kraftfulla och engagerade utomeuropeiska chefer kunde övertyga cheferna hemma för att begå resurser för de utomeuropeiska operationerna. Dessa kraftfulla utomeuropeiska organisationer utövar ett starkt drag från utlandet. Ranbaxes europeiska verksamhet anlitade en ledande brittisk verkställande ledare från en ledande multinationell läkemedelsorganisation till sin europeiska verksamhet, trots att Ranbaks europeiska verksamhet inte motiverade det. Chefer i hemmet kan inte ignorera sådana starka personligheter.

ii. Utdela strategier:

Framväxande multinationella företag klagar ofta på deras brist på internationell exponering. På dagens globala marknad behöver ett företag inte åka utomlands för att uppleva internationell konkurrens. Internationell konkurrens kommer så småningom till företagets hemmamarknad. Tillväxande multinationella företag kan lära sig att konkurrera mot företag på utländska marknader genom att justera och svara på dessa aktörer när de går in i sina hemmamarknader.

Den Filippinska-baserade snabbmatskedjan Jollibee använde McDonalds inträde för att lära sig om de senare sofistikerade operativsystemen som gjorde det möjligt att kontrollera sin kvalitet, kostnader och service på butiksnivå. Det lärde sig också från McDonald's misstag att inte ta hand om lokala smakpreferenser.

Jollibee förbättrade sin prestanda eftersom den bestämde sig för att ta snabbkedjans jätte huvud på sin hemmamarknad. De insikter som föddes av att ha överlevt McDonalds inträde på sin hemmamarknad lärde Jollibee hur det skulle kunna flyttas utomlands. Företag som vill satsa på internationella marknader bör bekämpa det med multinationella företag när den senare går in i sina hemmamarknader. Erfarenheten kommer att räkna när de lämnar sina stränder för att komma in i utomeuropeiska marknader.

Ett annat tillvägagångssätt är att införa en ny affärsmodell som utmanar branschens konkurrensregler. Vinindustrin har väldigt få verkligt globala varumärken. Européerna märkte viner efter region, delregion och till och med byn. Det fanns annan kategorisering enligt historisk kvalitetsklassificering. Den resulterande komplexiteten förvirrade kunder och fragmenterade producenter. Deras småskal hindrade dem från att bygga varumärken. Det australiensiska vinföretaget BRL Hardy började bygga sina egna märken på den utomeuropeiska marknaden och det började också köpa vin från hela världen för att bygga den skala som krävs för att skapa starka varumärken. Det nya tillvägagångssättet har varit framgångsrikt.

III. Inlärning:

De framväxande multinationella företagen måste skydda sina hemmamarknader medan de försöker globalisera sin verksamhet. Ansträngningen att förvärva nya möjligheter borde inte dra av för många viktiga resurser och riskera hemmamarknaden. De måste balansera mellan att skydda sina befintliga förmågor och förvärva nya. Innan de tänker på att bygga nya möjligheter bör de nya multinationella företagen fullt ut utnyttja sina befintliga resurser och kapacitet.

Företaget bör lära sig att bygga vidare på befintlig kompetens genom att bryta ner hindren mellan de internationella och inhemska organisationerna. Företag som har isolerat sin internationella verksamhet från sin inhemska verksamhet har tappat på användbar expertis och insikter som hushållsverksamheten har utvecklat och som kunde ha varit användbar i sin internationella verksamhet. Ett nära samarbete mellan moderbolaget och dess dotterbolag etablerar en dynamisk ömsesidig inlärning och både inhemsk och internationell verksamhet förbättras.

Men ofta är kunskapen och insikten i den inhemska verksamheten inte tillräckliga för att lyckas på internationella marknader. Vissa företag går i partnerskap med ett utländskt företag för att överbrygga klyftan mellan vad de vet och vad som krävs för att lyckas på den utomeuropeiska marknaden. De flesta av dessa partnerskap misslyckas eftersom partnerens intressen och förväntningar skiljer sig åt, och eftersom en partner blir dominerande i förhållandet.

När sådana partnerskap misslyckas är den växande multinationella allvarliga nackdelen, eftersom den saknar de möjligheter som den hoppades på sin partner skulle ge. Indiens största bagageföretag, VIP-branscher bildade ett marknadsföringspartnerskap med en lokal distributör när den kom in på den brittiska marknaden. Distributören bytte sidor när Samsonite erbjöd exklusiva rättigheter till sin Oyster II-modell. Utan direkt investeringar i sina egna lokala försäljnings- och marknadsföringsmöjligheter var VIP hjälplös.

Ibland är det bra att köpa nödvändiga funktioner, men det finns många problem att integrera förvärvet i moderbolaget. Företagen har insett att nya möjligheter i internationell verksamhet inte helt enkelt kan installeras. De måste utvecklas och internaliseras.