Administrativ kontrollprocess: Det är egenskaper, betydelse, tekniker och andra detaljer

Läs den här artikeln för att lära dig om Managerial Control Process: det är egenskaper, betydelse, typer, krav på effektivt styrsystem och tekniker!

En effektiv organisation är en där chefer förstår hur man hanterar och kontrollerar. Målsättningen med kontroll som koncept och process är att hjälpa till att motivera och styra anställda i sina roller. Förstå organisationens långsiktiga effektivitet för att förstå ledningsstyrningsprocesser och system.

Utan tillräckligt med kontrollsystem kan förvirring och kaos överväldiga en organisation. Om kontrollsystemen emellertid "kväver" en organisation, kommer organisationen att drabbas av erosion av innovation och entreprenörskap.

Image Courtesy: theknowledgepartnership.com/uk/wp-content/uploads/2012/01/Marketing-Review-2.jpg

Concept of Control:

Termen kontroll har olika konnotationer beroende på kontextet av användningen av termen. Vid tillverkning hänvisas till en apparat eller mekanism installerad eller inrättad för att styra eller reglera en apparats, maskin, person eller systemets verksamhet eller funktion. i juridiken hänvisar det till att kontrollera intresset och ledningen som en myndighet för att beställa och hantera verksamhetens verksamhet och ledning.

Kontroll är en förvaltningsprocess som syftar till att uppnå definierade mål inom en fastställd tidtabell och består av tre komponenter: (1) fastställande av standarder, (2) mätning av verkliga prestanda och (3) korrigerande åtgärder.

Egenskaper för kontroll:

Följande egenskaper hos kontroll kan identifieras:

1. Kontroll är en hanteringsprocess:

Ledningsprocessen består av fem funktioner, nämligen planering, organisering, bemanning, styrning och kontroll. Således är kontroll en del av ledningsprocessen.

2. Kontrollen ser framåt:

Vad som än hänt har hänt, och chefen kan bara vidta korrigerande åtgärder för framtida operationer. Tidigare är relevant för att föreslå vad som har gått fel och hur man rätta till framtiden.

3. Kontroll finns på varje nivå i organisationen:

Vem som helst som är chef, måste involvera kontrollen - kan vara ordförande, VD, VD, avdelningschef eller första linjeledare. På alla nivåer kommer kontrollen dock att skilja sig. Förvaltningen skulle vara inblandad i strategisk kontroll, mellanhantering i taktisk kontroll och lägre nivå i operativ kontroll.

4. Kontroll är en kontinuerlig process:

Styrning är inte den sista funktionen av förvaltningen men det är en kontinuerlig process. Kontroll är inte en engångsaktivitet, utan en kontinuerlig process. Processen med att ställa in standarderna behöver kontinuerlig analys och revision beroende på externa krafter, planer och interna prestanda.

5. Kontrollen är nära kopplad till planering:

Planering och kontroll är nära kopplade. De två kallas med rätta som "Siamese tvillingar" av ledningen. "Varje mål, varje mål, varje politik, varje förfarande och varje budget blir standard mot vilken den faktiska prestationen jämförs.

Planering sätter fartygets kurs och kontrollerar håller det på kurs. När fartyget börjar springa av kursen märker navigatören det och rekommenderar ett nytt rubrik för att returnera skeppet till rätt kurs. När kontrollprocessen är över är dess fynd integrerade i planeringen för att föreskriva nya standarder för kontroll.

6. Syftet med kontrollen är målorienterad och därmed positiv:

Kontrollen är där för att det utan affären kan gå av banan. Kontrollen har ett positivt syfte både för organisationen (att få saker att hända) och individer (att ge upp en del av sitt oberoende för uppnåendet av organisationsmål).

Kontrollprocess:

Följande är stegen involverade i kontrollprocessen:

1. Upprätta standarderna:

Inom en organisations övergripande strategiska plan definierar chefer mål för organisatoriska avdelningar i specifika, exakta, operativa termer som inkluderar prestationsstandarder för att jämföra med organisatoriska aktiviteter. För vissa av verksamheterna kan dock standarderna inte vara specifika och exakta.

Standarder, mot vilka verkliga prestanda jämförs, kan härledas från tidigare erfarenheter, statistiska metoder och benchmarking (baserat på bästa branschpraxis). Standarderna utvecklas så långt som möjligt bilateralt snarare än högsta ledning som ensidigt beslutar, med hänsyn till organisationens mål.

Standarder kan vara konkreta (tydliga, konkreta, specifika och i allmänhet mätbara) - numeriska standarder, monetära, fysiska och tidsnormer och immateriella (relaterade till mänskliga egenskaper) - önskvärda attityder, hög moral, etik och samarbete.

2. Mät verklig prestanda:

De flesta organisationer förbereder formella rapporter om prestationsmätningar både kvantitativa och kvalitativa (där kvantifiering inte är möjlig) som cheferna granskar regelbundet. Dessa mätningar bör relateras till de standarder som fastställts i det första steget i kontrollprocessen.

Om till exempel försäljningstillväxt är ett mål bör organisationen ha möjlighet att samla och rapportera försäljningsdata. Data kan samlas in genom personlig observation (genom hantering genom att gå runt på platsen där saker händer), statistiska rapporter (möjliga med datorer), muntlig rapportering (genom konferenser, ett-till-ett-möte eller telefonsamtal), skriftlig rapportering (omfattande och koncis, bokföringsinformation - normalt en kombination av alla. För att vara användbar bör informationsflödet vara regelbundet och aktuellt.

3. Jämför prestanda med standarderna:

Detta steg jämför aktuella aktiviteter med prestandanormer. När chefer läser datorrapporter eller går igenom sina anläggningar identifierar de huruvida det faktiska resultatet uppfyller, överstiger eller saknar standarder.

Prestationsrapporter förenklar vanligtvis en sådan jämförelse genom att placera prestandanormerna för rapporteringsperioden utöver det faktiska resultatet för samma period och genom att beräkna variansen, det vill säga skillnaden mellan varje faktiskt belopp och den därtill hörande standarden.

Chefen måste känna till den standard tillåtna variationen (både positiv och negativ). Förvaltning genom undantag är mest lämplig och praktisk för att hålla obetydliga avvikelser borta. Tidsplanen för jämförelsen beror på många faktorer, inklusive betydelse och komplexitet i samband med betydelse och komplexitet.

4. Ta korrigerande åtgärder och förstärka framgångar:

När prestanda avviker från standarder måste chefer bestämma vilka förändringar som är nödvändiga och hur man ska tillämpa dem. I produktivitets- och kvalitetscentrerad miljö har arbetare och chefer ofta befogenhet att utvärdera sitt eget arbete. Efter att utvärderaren har bestämt orsaken eller orsakerna till avvikelsen kan han eller hon ta den fjärde stegskorrigerande åtgärden.

Korrigeringsåtgärden kan vara att behålla status quo (förstärkande framgångar), korrigera avvikelsen eller ändra standarder. Den mest effektiva kursen kan föreskrivas enligt policy eller kan bäst överlämnas till anställdas dom och initiativ. Korrigerande åtgärder kan vara omedelbara eller grundläggande (ändra standarderna själva).

Betydelsen av kontroll :

1. Guider ledningen för att uppnå förutbestämda mål:

Det kontinuerliga flödet av information om projekt håller lång planering av planering på rätt spår. Det hjälper till att vidta korrigerande åtgärder i framtiden om prestanda inte är upp till markeringen.

2. Säkerställer effektiv användning av knappa och värdefulla resurser:

Styrsystemet hjälper till att förbättra organisationseffektiviteten. Olika styrenheter fungerar som motivatorer för chefer. Varje persons uppträdande övervakas regelbundet och eventuella brister omedelbart korrigeras.

Kontroller sätter psykologiskt tryck på personer i organisationen. Å andra sidan ger kontrollen också möjlighet för ledningen att bestämma om anställda gör rätt saker.

3. Underlättar samordning:

Kontrollen hjälper till att samordna verksamheten genom enhetsåtgärd. Varje chef kommer att försöka samordna sina underordnade aktiviteter för att uppnå avdelningsmål.

På samma sätt samordnar verkställande direktören olika avdelningar. Kontrollen fungerar som en kontroll på prestanda och rätt resultat uppnås endast när aktiviteter samordnas.

4. leder till delegation och decentralisering av myndigheten:

Ett beslut om uppföljningsåtgärder underlättas också. Kontroll gör delegering enklare / bättre. Decentralisering av myndighet är nödvändig i stora företag. Ledningen kan inte delegera myndighet utan att säkerställa korrekt kontroll.

Målen eller målen för olika avdelningar används som kontrollteknik. Olika kontrolltekniker som budgetering, kostnadskontroll; förhandsgodkännanden mm tillåter decentralisering utan att förlora kontroll över aktiviteter.

5. Reservdelar Top Management att koncentrera sig på policy making:

För kontrollprocesser är ledningens uppmärksamhet inte nödvändig då och då. Förvaltningen genom undantag gör det möjligt för toppledningen att koncentrera sig på policyformulering.

Varför motsätter folk sig kontroll?

Många människor är avskräckta till begreppet kontroll av följande skäl:

(i) Nya, mer "organiska" former av organisationer (självorganiserande organisationer, självstyrda team, nätverksorganisationer, etc.) gör det möjligt för organisationer att vara mer lyhörda och anpassningsbara i dagens snabbt föränderliga värld. Dessa former odlar också bemyndigande bland anställda, mycket mer än de hierarkiska, styvt strukturerade organisationerna från det förflutna.

(ii) Många hävdar att när organisationernas karaktär har förändrats, måste styrelsens kontrolleras. Vissa människor går så långt som att hävda att ledningen inte bör utöva någon form av kontroll alls.

De hävdar att ledningen ska existera för att stödja arbetstagarens ansträngningar att vara fullt produktiva medlemmar i organisationer och samhällen. Därför är någon form av kontroll fullständigt kontraproduktiv för ledning och anställda.

(iii) Vissa människor reagerar även starkt mot frasen "management control". Ordet själv har en negativ konnotation, t ex det kan låta dominerande, tvångsmässigt och tunghänt. Det verkar som att författare av ledarskapslitteratur nu föredrar användningen av termen "samordning" snarare än "kontrollerande".

(iv) Människor motsätter sig även kontrollerna eftersom de anses ha minskat autonomi, kvävande kreativitet, hotande säkerhet och fortsättning av förtryck. Detta kan leda till förändring av kompetens och maktstruktur och social struktur i organisationen.

Typer av kontroll:

Kontroller kan vara många i natura. Dessa kan klassificeras på grundval av (a) timing, (b) utformning av system, (c) ledningsnivåer, och (d) Ansvar

På grundval av timing:

Kontroll kan fokusera på händelser före, under eller efter en process. Till exempel kan en lokal bilhandlare fokusera på aktiviteter före, under eller efter försäljning av nya bilar. Sådana kontroller kan respektive kallas förebyggande, detektiv och korrigerande.

På grundval av detta kan kontrollen vara:

(i) Frammatningskontroll

(ii) Samtidig kontroll

(iii) Feedback Control

1. Frammatning Styrning:

Syftet med kontrollen av föregångare eller förhandskontroll är att förutse de troliga problemen och utöva kontroll redan innan aktiviteten har påbörjats eller problem har uppstått eller rapporterats. Det är framtida riktat.

Denna typ av kontroll är väldigt populär i flygbolagen. De går in för förebyggande underhållsaktiviteter för att upptäcka och förebygga strukturella skador, vilket kan leda till katastrofer. Dessa kontroller är uppenbara vid val och anställning av nya anställda. Det hjälper till att vidta åtgärder på förhand.

Vid återkopplingskontroll beror man på historiska data, som kommer efter aktiviteten har utförts. Det innebär att informationen är sen och rättelsen inte är möjlig. Man kan bara göra rättelse för framtida aktiviteter.

Det betyder att allt fel som har gjorts är gjort, och det kan inte ångras. Även om framtidsstyrd kontroll i stort sett ignoreras i praktiken, eftersom cheferna har varit alltför beroende av bokförings- och statistiska data för kontrollens syfte. I avsaknad av något sätt att se framåt betraktas hänvisning till historia bättre än ingen hänvisning alls.

Emellertid har begreppet feed forwarding applicerats då och då. Ett vanligt sätt som chefer har praktiserat är att genom försiktiga och upprepade prognoser med hjälp av den senaste tillgängliga informationen, jämföra vad som är önskvärt med prognoserna och introducera programändringar så att prognoser kan göras mer lovande.

2. Samtidig kontroll:

Samtidig kontroll övervakar pågående anställningsaktivitet för att säkerställa överensstämmelse med kvalitetsnormerna sker när en aktivitet är igång eller pågår. Det handlar om att reglera pågående aktiviteter som ingår i omvandlingsprocessen för att säkerställa att de överensstämmer med organisationsstandarder.

Tekniken för direkt övervakning är den mest kända formen av samtidig kontroll. Samtidig kontroll är utformad för att säkerställa att arbetstagarnas aktiviteter ger rätt resultat och att korrigera problemen, om några, innan de blir kostsamma.

Vid maskinskrivning, om stavningen är fel eller konstruktionen är inkorrekt, varnar programmet omedelbart användaren. Många tillverkningsoperationer inkluderar apparater som mäter huruvida de produkter som produceras uppfyller kvalitetsnormer.

Eftersom samtidig kontroll inbegriper reglering av pågående uppgifter krävs det en fullständig förståelse för de specifika uppgifterna och deras förhållande till önskad och produkt.

Samtidig kontroll kallas styrning, screening eller ja-no kontroll, eftersom det ofta handlar om kontrollpunkter där beslut fattas om huruvida man ska fortsätta framsteg, vidta korrigerande åtgärder eller sluta arbeta helt och hållet om produkter eller tjänster.

3. Feedback kontroll:

Kontrollen sker efter det att jobbet är över. Korrigeringsåtgärder vidtas efter analys av avvikelser med de planerade standarderna i slutet av verksamheten. Det är också känt som "post action control", eftersom feedback kontroll utövas efter händelsen har ägt rum.

Sådan kontroll används när matning framåt eller samtidigt inte är möjligt eller mycket dyrt. eller när exakta processer som är inblandade i utförandet av ett arbete är svår att specificera i förväg.

De dubbla fördelarna med feedbackkontroll är att meningsfull information tas emot när det gäller planeringsinsatserna, och feedbackkontrollen ökar medarbetarnas motivation.

På grundval av att utforma Control Systems:

Tre tillvägagångssätt kan följas under utformningen av styrsystem, nämligen marknadskontroll, byråkratisk kontroll och klanstyrning. De flesta organisationer beror dock inte bara på en av dem.

1. Marknadskontroll :

Kontrollen är baserad på marknadsmekanismer för konkurrenskraftiga aktiviteter i fråga om pris och marknadsandel. Olika divisioner omvandlas till vinstcentra och deras resultat utvärderas av segmentets topplinje (omsättning), baslinje (vinst) och marknadsandel.

Att använda marknadskontroll innebär att cheferna i framtiden kommer att fördela resurser eller skapa avdelningar eller andra aktiviteter i linje med marknadskrafterna.

2. Byråkratisk kontroll:

Byråkratisk kontroll fokuserar på auktoritet, regel och förordningar, förfaranden och politik. De flesta av de offentliga enheterna i Indien går in för byråkratisk kontroll.

Om de inte går genom regelboken, kommer de lagstiftande kommittéerna och de ministerier under vilka de arbetar att berätta dem. På ett sjukhus kan ingen medicin användas om inte receptet finns där och det registreras i emissionsregistret, även om patienten kan dö mellan sig.

3. Clan Control:

Kontrollsystemen är utformade på ett sätt som ger plats åt delad vision, gemensamma värderingar, normer, traditioner och övertygelser, etc., en del av organisationskulturen.

Det är inte baserat på hierarkiska mekanismer, men arbetsrelaterade och prestationsåtgärder. Denna typ av kontroll är mest lämplig för de organisationer som använder teamstilar i arbetsgrupper och där tekniken ändras väldigt snabbt.

På grundval av nivåer :

Människor på olika nivå har olika planeringsansvar, så utför de också kontroll. På grundval av nivåer kontroller kan kategoriseras som operativ, strukturell, taktisk och strategisk.

1. Operativ kontroll:

Dess fokus ligger kvar på processer som används av organisationen för att omvandla insatserna (resurser) till utgångar (produkter / tjänster). Operativa kontroller används vid den lägre förvaltningen. Det utövas nästan varje dag. Kvalitetskontroll, finansiella kontroller ingår i operativa kontroller.

2. Strukturell kontroll :

Är de olika elementen i organisationsstrukturen som tjänar deras avsedda mål? Är det överbelastning? Är förhållandet mellan personal och ledning ökande? Nödvändiga åtgärder ska genomföras.

Två viktiga former av strukturstyrning kan vara byråkratisk kontroll och klanstyrning, som vi redan har talat om. Strukturell kontroll utövas av topp- och medelhantering.

3. Taktisk kontroll :

Eftersom taktisk kontroll handlar om avdelningsmålen utövas kontrollerna i stor utsträckning av mellanledningsnivåer.

4. Strategisk kontroll:

Strategiska kontroller är tidiga varningssystem. Strategisk kontroll är processen för att avgöra om effektiviteten i företags-, affärs- och funktionella strategier är framgångsrik när det gäller att hjälpa organisationer att uppfylla sina mål. Strategiska kontroller utövas av toppnivåhantering.

På grundval av ansvar :

Vem har ansvaret att kontrollera? Ansvaret kan vila hos personen som utför sakerna eller med handledaren eller chefen. På så vis kan kontrollen vara intern och extern.

Intern kontroll tillåter starkt motiverade människor att utöva självdisciplin. Extern kontroll innebär att kontrolltråden ligger i handledarens eller chefs händer och kontroll utövas genom formella system.

Krav på effektivt kontrollsystem:

Ett styrsystem är inte ett automatiskt fenomen men skapas medvetet. Även om olika organisationer kan utforma sina styrsystem enligt deras unika och speciella egenskaper eller förhållanden, måste dock följande grundläggande krav hållas vid utformningen av ett bra och effektivt styrsystem:

1. Fokus på mål och behov:

Det effektiva styrsystemet bör betona att organisatoriska mål uppnås. Det ska fungera i harmoni med företagets behov. Till exempel kan personaldivisionen använda frammatningskontroll för att rekrytera en ny anställd och samtidigt kontrollera utbildning.

På butiksnivå måste kontrollen vara enkel, men mer sofistikerad och breda kontroller kan utvecklas för chefer på högre nivå. Kontroller bör därför anpassas till planer och positioner.

2. Omedelbar varning och snabb åtgärd:

Snabb rapportering av variationer är kärnan i kontrollen. Ett idealiskt kontrollsystem kan upptäcka, inte skapa flaskhalsar och rapportera signifikant avvikelse så snabbt som möjligt så att nödvändiga korrigerande åtgärder kan vidtas väl i tid. Detta behöver ett effektivt system för bedömning och aktuellt informationsflöde.

3. Indikator, förslag och korrigering:

Kontroller bör inte bara kunna peka på avvikelserna, men de bör också föreslå korrigerande åtgärder som ska kontrollera återkommande variationer eller problem i framtiden.

Kontrollen är motiverad endast om indikerade eller erfarna avvikelser från planer korrigeras genom lämplig planering, organisering, bemanning och styrning. Kontroll bör också leda till att värdefulla prognoser görs för cheferna så att de blir medvetna om de problem som sannolikt kommer att möta dem i framtiden.

4. Förståelig, målmedveten och ekonomisk:

Kontroller ska vara enkla och lätta att förstå, prestationsstandarderna är kvantifierade för att vara opartiska och specifika verktyg och tekniker ska vara omfattande, begripliga och ekonomiska för cheferna.

De måste känna till alla detaljer och kritiska punkter i kontrollenheten samt dess användbarhet. Om utvecklade och komplexa statistiska och matematiska tekniker antas, måste lämplig träning överlämnas till chefer.

Standarder bör bestämmas utifrån fakta och deltagande. Effektiva kontrollsystem måste svara på frågor som "Hur mycket kostar det?" "Vad kommer det att spara?" Eller "Vad är avkastningen på investeringen?"

Fördelarna med kontrollerna bör överväga kostnaderna. Dyra och utarbetade styrsystem kommer inte att passa, till exempel för småföretag.

5. Fokusera på funktioner och faktorer:

Kontroll bör betona funktioner som produktion, marknadsföring, ekonomi, mänskliga resurser mv och fokusera på fyra faktorer - kvalitet, kvantitet, snabb användning och kostnader. Inte en, men flera kontroller bör antas.

6. Strategisk poängkontroll:

Kontrollen bör vara selektiv och koncentrera sig på företagets nyckelresultatområden. Varje detalj eller sak kan inte och inte kontrolleras för att spara tid, kostnad och ansträngning.

Vissa strategiska, kritiska eller viktiga punkter måste identifieras tillsammans med förväntningarna på de punkter där misslyckanden inte kan tolereras och lämpliga kontrollanordningar ska utformas och införas i dessa steg.

Kontroller tillämpas där fel kan inte tolereras eller där kostnaderna inte kan överstiga en viss mängd. De kritiska punkterna omfattar alla områden i en organisations verksamhet som direkt påverkar framgången med nyckelaktiviteterna.

7. Flexibilitet:

Kontrollen får inte sluta i sig. Det måste vara miljövänligt och kunna göra ändringar eller ändringar som krävs av den snabbt föränderliga och komplexa affärsmiljön. Flexibilitet i styrsystemet uppnås i allmänhet med hjälp av alternativa planer eller flexibla budgetar.

8. Uppmärksamhet på mänsklig faktor:

Överdriven kontroll orsakar korruption. Det bör inte väcka negativa reaktioner men positiva känslor bland människor genom fokus på arbete, inte på människor. Syftet med kontrollen bör vara att skapa självkontroll och kreativitet bland medlemmarna genom att bekämpa det i organisationskulturen. Medverkande av medarbetare i utformningen av kontroller kan öka acceptansen.

9. Lämplighet:

Kontroller måste överensstämma med organisationsstrukturen, där ansvaret för handlingen ligger, ställning, kompetens och behov hos de personer som måste tolka kontrollåtgärderna och övningskontrollen. Ju högre kvalitet cheferna och deras underordnade är desto mindre blir behovet av indirekta kontroller.

Kontrolltekniker:

Många tekniker har utvecklats för att styra verksamheten i förvaltningen. Listan är mycket lång, och det är svårt att beskriva dem alla.

Några av de viktiga teknikerna är:

Finansiell kontroll :

Finans är relaterat till mobilisering av medel och deras utnyttjande och avkastningen på dem. Finansiell kontroll utövas genom följande:

1. Årsredovisning:

Resultaträkning (berättar om kostnader, segmentinkomster, totalresultat och kostnader och nettoresultat) och balansräkningen (visar nettoförmögenheten vid en enda tidpunkt och i vilken utsträckning skulden eller eget kapital finansierar tillgångarna)

2. Finansiella revisioner:

Finansiella revisioner, antingen internt eller externt, utförs för att säkerställa att den ekonomiska förvaltningen sker i enlighet med allmänt accepterad politik, rutiner, lagar och etiska riktlinjer. Revisioner kan vara interna (av organisationens egen personal), extern (lagstadgad revision av befogade revisorer) och ledningsrevision (av experter).

3. Ratioanalys:

Ratioanalysen övervakar likviditet, lönsamhet, skuld och verksamhetsrelaterade aspekter.

4. Budgetkontroller:

Budgetkontroll är processen att bygga budgetar, jämföra den faktiska prestationen med budgeten och ändra budgetar eller aktiviteter mot bakgrund av förändrade förutsättningar.

Budgetkontrollen är som sådan inte bara relaterad till finansområdet, men alla funktionella områden tar hjälp av budgetkontrollen. Budgetar hjälper inte bara till planering utan hjälper också till att hålla en flik över de totala utgifterna.

Budgetering kan vara högst upp (cheferna förbereder budgeten och frågar underordnade att använda); bottom-up (siffror kommer från lägre nivåer och justeras på övre nivåer); nollbaserad (motiverande fördelning av medel på grundval av aktiviteter eller mål); och flexibel budgettering (varierande standarder och varierande anslag).

5. Break-even Analys:

Det är ett verktyg för vinstplanering och handlar om kostnadseffektiva vinstrelationer.

6. Redovisning:

Redovisning omfattar ansvarsredovisning, kostnadsredovisning, standardkostnadsstrategi, direktkostnad och marginalkostnad.

Marknadsföringskontroll :

På marknadsföringsområdet, för att se att kunden får rätt produkt till rätt pris på rätt ställe och genom rätt kommunikation, utövas kontrollen genom följande:

Marknadsundersökning:

Det är att bedöma kundernas behov, förväntningar och leverans. och det konkurrensutsatta scenariot.

Testmarknadsföring:

För att bedöma konsumenternas acceptans av en ny produkt sker en liten marknadsföring. HUL använder Chennai för det mesta av sin testmarknadsföring.

Marknadsföringsstatistik:

Marknadsföringschefer styr genom marknadsföringsförhållanden och annan statistik.

Mänskliga resurser kontroll:

Mänskliga resurser krävs för att kontrollera kvaliteten på ny personal samt att övervaka prestationer hos befintliga medarbetare för att bestämma företagets övergripande effektivitet.

Målinställningar, inrättande av policies och rutiner för att styra dem är att hjälpa dem. Vanliga kontroller innefattar prestationsbedömningar, disciplinära program, observationer och utvecklingsbedömningar.

Informationskontroll :

Alla organisationer har konfidentiell och känslig information för att vara hemlig. Hur man kontrollerar åtkomst till databaser är mycket viktigt. Detta har blivit en viktig samtida fråga i kontroll. Organisationer håller koll på anställdas datoranvändning i allmänhet och internet i synnerhet.

Produktionskontroll:

För att säkerställa kvalitetsproduktion i rätt mängd vid rätt tidpunkt krävs ekonomisk produktionskontroll. Två av de viktiga teknikerna är: Lagerstyrning (ABC-analys, ekonomisk orderkvantitet, Just-in-time inventory control) och kvalitetskontroll (genom inspektion, statistisk kvalitetskontroll).

Projektstyrning:

Nätverksanalys är lämpligast för de projekt som inte är rutinmässiga för att minimera kostnader och slutföra projektet bra i tid. Nätverksanalys använder sig av två tekniker - Programutvärdering och granskningsteknik (PERT) och Kritisk sökvägsmetod (CPM).