Typer av incitamentsprogram: Individuella och gruppincitament

De olika typerna av incitament är indelade i två stora kategorier: finansiella och icke-finansiella. Här är vi bara intresserade av ekonomiska incitament. Finansiella incitament kan vidare klassificeras som individuella incitament och gruppincitament. Båda diskuteras nu en efter en.

1. Individuella incitament (PBR) -system:

Enligt denna plan betalas anställda på grundval av resultat ". De främsta incitamentsplaner som ingår i denna kategori diskuteras i seriatim.

Taylors Differential Piece Rate Plan:

Denna plan utvecklades av FW Taylor, fadern för vetenskaplig ledning. Enligt denna plan föreskrev Taylor två arbetspoäng. En, en högre lönesumma för dem som når standardarbetet. För det andra, en lägre löneavgift vars prestanda ligger under standarden.

Standardarbetet bestäms utifrån tid- och rörelsestudier. Denna löneplan uppmuntrar och belönar de anställda som är effektiva genom att ge dem löner med högre ränta. Samtidigt straffar planen de som är långsamma artister genom att betala dem till en låg lönesumma.

Halsey Premium Plan:

Den här planen, som kom fram av FA Halsey, en amerikansk ingenjör, är en kombination av tiden och bitloben i en modifierad form. Enligt denna plan bestäms en garanterad lön baserad på tidigare erfarenhet. Om en arbetare sparar tid får han 50% av lönen för sparade tid (kallad premie) utöver normal lön. Det är frivilligt för arbetstagaren att arbeta på premien eller inte. Denna plan ger således incitament till effektiva arbetstagare.

Rowan Premium Plan:

Denna plan har utvecklats av D. Rowan 1901. Denna plan är i stor utsträckning liknande den för Halsey Premium Plan. Den enda skillnaden är när det gäller bestämning av premien. Till skillnad från en fast procentandel vid Halsey-planen, anser den premie på grundval av den andel som den sparade tiden bär till standardtiden.

Emersson effektivitetsplan:

Enligt detta system fastställs både standardarbete och dagslön. Bonus betalas utifrån arbetarens effektivitet. En arbetstagare får bara få bonus när hans effektivitet når upp till 67%. Bonusen fortsätter att öka tills han uppnår 100% effektivitet. Över 100% effektivitet kommer bonusen att vara 20% av grundräntan plus 1% för varje 1% ökning av effektiviteten. På så sätt får 120% av arbetstagaren en bonus på 40% och vid 140% effektiviseringsarbetare får 60% av dagens löne som bonus.

Gantt-uppgift och bonusplan:

Planen är utarbetad av HL Gantt. Denna plan kombinerar tid, bitlön och bonus. Standardtid, styvlön och hög sats per styck bestäms. En arbetare som inte kan fullfölja standardarbetet inom standardtid betalas endast den minsta garanterade lönen. En arbetare som utför upp till arbetsnivån får tidslön plus en bonus @ 20% av normal tidslön. Om arbetaren överstiger standarden betalas han en högre bitränta men det finns ingen bonus.

Ovannämnda olika incitamentsprogram tyder på att incitamentet kan variera med variation i vinst med förändringar i prestanda eller resultat.

På grundval av kopplingar mellan prestation och incitament kan de olika incitamentsprogrammen (PBR) klassificeras i de fyra typerna enligt följande:

1. Incitament i samma proportion som prestanda.

2. Incitament som varierar proportionellt mindre än prestanda.

3. Incitament varierar proportionellt mer än prestanda

4. Incitament varierande i proportioner som varierar med prestationsnivåer.

Den första av de ovannämnda systemen kallas det raka proportionella systemet medan resten är nomenklatur som differentierat eller inriktat incitamentsprogram.

En anställdes prestation, eller säg produktion, är inte uteslutande på grund av hans egna ansträngningar men påverkas också av andra faktorer. Till exempel, kvaliteten på råmaterial och utrustning, deras kostnader, tidpunkt för färdigställande av jobb, etc. spelar också roll och räknas i ens prestanda. Därför måste prestanda mätas i helhetssyn, med beaktande av alla faktorer. Det har också blivit känt att incitamenten under åren ges på grundval av prestanda mätt över en längre tid (t.ex. vecka, fjorton dagar, månad eller längre) istället för timme eller dag.

Den bakomliggande motiveringen är att upprätthålla högre nivåer av produktivitet under en tidsperiod och upprätthålla även en mått på stabilitet av anställdas prestation och resultat. Men varaktigheten mellan uppträdandeperioden och incitamentet, dvs. belöningen, får inte förlängas otillbörligt. annars kan det dämpa arbetstagarnas motivation. Därför har det föreslagits att incitament bör ges till anställda åtminstone månatligen.

2. Gruppincitamentprogram:

Incitamentsprogrammen kan också tillämpas på gruppbasis. Gruppincitamentsprogram är lämpliga där jobb är beroende av varandra. Det är svårt att meningsfullt mäta individuell prestation och grupptryck påverkar gruppmedlemmens resultat. Huvudgruppens incitamentsprogram diskuteras här.

Vinstdelning:

Konceptet vinstdelning uppstod i slutet av artonhundratalet. Vinstdelning, som namnet antyder, är delning av organisationens vinst bland anställda. Den internationella samarbetskongressen "som hölls i Paris år 1889 behandlade frågan om vinstdelning och definierade den som" ett avtal (formellt eller informellt) som fritt ingåtts genom vilket en anställd får en andel som är fastställd i förskott av vinsten ".

Grundprincipen bakom vinstdelning är att organisatorisk vinst är ett resultat av olika aktörers samarbetsinsatser. Därför bör medarbetarna också dela i vinst eftersom aktieägare delar med att få utdelning på sin investering, dvs aktiekapital. Själva syftet att introducera vinstdelning är att stärka medarbetarnas lojalitet till organisationen. Sålunda betraktas vinstdelning som en utgångspunkt för industridemokratin.

Både den andel (andel) av vinsten som ska delas av medarbetarna och mekanismen för distributionen avgörs i förväg och meddelas även de anställda. För att kunna delta i vinstdelning. En anställd behöver tjäna ett visst antal år och därigenom tjäna någon anställning. När det gäller formerna för vinstdelning har Metzger klassificerat dessa i tre kategorier, nämligen

(i) Nuvarande,

(ii) Uppskjuten och

(iii) Kombination.

(i) Nuvarande:

Under denna blankett betalas vinst till anställda kontant eller kontant eller i form av optionsoptioner direkt efter vinstbestämning.

(ii) Uppskjuten:

Vinster krediteras anställdas konton som ska betalas vid tidpunkten för pensionering eller vid tidpunkten för dissociationen från organisationen på grund av funktionshinder, död, avgång, utträde från anställning mm

(iii) Kombination:

I det här fallet betalas en del av arbetstagarnas andel av vinst i kontanter eller check eller aktie och resterande del uppskjuts och krediteras på sitt konto.

Medarbetare får sin andel i organisatorisk vinst i form av bonus. I Indien styrs medarbetarbonusen genom Bonus Act, 1965.

De stora bekymmerna som uttrycks mot vinstdelning är matförvaltningen kan klä upp vinstsiffror, vilket ofta görs för skatteflyktsändamål och beröva anställda av sina aktier i vinst. Det kommenteras också att vinstdelning, som ett långsiktigt system, inte fungerar som incitament på grund av att det inte finns omedelbar feedback om insatser och belöningar.

Co-partnerskap:

På ett sätt är samarbetet en förbättring över vinstdelning. I detta system deltar medarbetare också i eget kapital i ett bolag. De kan ha aktier antingen på grundval av kontantbetalning eller istället för andra incitament som betalas kontant som bonus. Således blir medarbetare i samarbetsavtal även aktieägare genom att ha bolagets aktier. Nu deltar medarbetarna i både företagets vinst och förvaltning.

De finaste punkterna i detta system är att det erkänner arbetets värdighet och även en partner i verksamheten. Detta skulle i sin tur utveckla en känsla av tillhörighet bland de anställda och uppmuntra dem att bidra sitt bästa för utvecklingen av organisationen.

Scanlon Plan:

Scanlon-planen utvecklades av Joseph N. Scanlon, en docent vid Massachusetts Institute of Technology i USA år 1937. Planen är i huvudsak ett förslagssystem som syftar till att involvera arbetarna i förslag till att minska driftskostnaderna och förbättra arbetsmetoderna och dela i vinsterna av ökad produktivitet.

Planen präglas av två grundläggande funktioner. För det första kan både anställda och chefer delta i planen genom att lämna in sina förslag till kostnadsbesparingsmetoder. För det andra delas effektivitetsökningen på grund av kostnadsbesparingar av enhetens anställda.

Scanlon-planen har, hvar som helst antagits, lyckats uppmuntra en känsla av partnerskap bland anställda, förbättrade relationer mellan anställda och arbetsgivare och ökad motivation till arbete.

Kritiken märkt mot gruppens incitament är att incitamentsfördelarna är lika med alla medlemmar i gruppen, de bästa artisterna kan lösa incitament. Detta kan emellertid övervinnas om gruppincitamentsprogram genererar trycket på peernivå för överlägsen prestanda och minskar också behovet av övervakning. Stabilitet i en grupp kan vara ett nödvändigt villkor för att framgångsrikt stödja koncernens incitamentsprogram.

Vad gäller den ultimata effekten av incitament för organisationsprestanda rapporterar de undersökningar som genomfördes i Indien att incitamentsprogrammen har en positiv inverkan på produktivitet, arbetskraftskostnader och arbetsrelationer. Det slutsatsen att "pengar" har en "hälsosam" inverkan på produktionen.