Tvåstegsförväntningsmodellen för motiverande anställda

Tvåstegsförväntningsmodellen för motiverande anställda!

De befogenhetsmodeller som fokuserar på delegering av auktoritet antar vanligtvis att medarbetarna kommer att vara självmotiverade för att använda denna nyskapade kraft. Vilka är de psykologiska delarna av empowerment?

Conger och Kanungo påpekar att delegeringsmyndigheten till anställda kan vara nödvändig för att bemyndiga dem, men det garanterar inte att de kommer att ha vilja eller incitament att använda den. De föreslår att empowerment bör betraktas som en "motiverande" konstruktion, en handling att ge en person en känsla av makt.

De definierade empowerment som en process för att psykologiskt möjliggöra anställda genom att skapa förutsättningar som ger dem en större känsla av självförtroende och en större tro på kraften i sina handlingar att göra skillnad. Anställda måste vara övertygade om att de inte är offer. För att uppnå detta tillstånd måste ledningen verka för att stärka medarbetarnas tro på sin förmåga att uppnå meningsfulla uppgifter (självverkan).

Forskning inom områdena förväntansteori och självtestteori har visat att en persons motivation att arbeta hårdare vid en uppgift beror på separata förväntningar om två steg i uppgiftens slutförande, som i figur 18.6 (1) självförtroendeförväntningen, en tro att ansträngningen kommer att ge en acceptabel prestationsnivå ("Jag kan göra det jobb som krävs".) och (2) resultatet förväntan, en tro på att prestandanivån kommer att vara tillräcklig för att ge det önskade resultatet (gör detta kommer att göra en skillnad). Conger och Kanungos definition av empowerment handlar om att bygga upp den första etappen, förväntan om självförtjänst.

Att skilja inverkan på motivation i dessa två förväntningar innebär att en persons självförtroende inte nödvändigtvis är kopplat till resultaten. Så medarbetarna kan må bra om sig själva och de ansträngningar de gör, även om affärsresultaten av deras handlingar inte är gynnsamma.

Detta har viktiga konsekvenser för att motivera anställda. Om chefer fortsätter att bygga upp sina medarbetares förväntningar på sina egna förmågor, kommer de anställda att fortsätta ta utmaningar och visa initiativ även under försöksförhållanden. När anställda tror att de gör ett bra jobb, kommer de sannolikt att fortsätta att leverera kvalitetsarbete, även om försäljningen faller eller andra potentiellt avskräckande händelser uppstår.

Med hjälp av denna självdefinitionsdefinition föreslår Conger och Kanungo att processen för empowerment måste gå igenom fem steg, som visas i Figur 18.7. I första etappen måste chefer identifiera känslor av maktlöshet bland anställda, särskilt de förhållanden som gör att anställda känner att de inte har någon kontroll över sina egna situationer och att deras ansträngningar inte kan förändra hur företaget arbetar.

Dessa faktorer kan omfatta formella organisatoriska strukturer och policyer. ledarstilar av överordnade; belöningssystem som inte känner igen ansträngning, innovation eller initiativ; och den specifika karaktären hos arbetena. Sådana hämmare måste åtgärdas innan anställda kommer att vara självmotiverade nog för att utvidga sig till att utföra högkvalitativt arbete.

Den andra etappen av empowermentprogrammet involverar företagets vidtagande av åtgärder som kommer att främja känslor av själveffektivitet bland anställda. Att erbjuda deltagande beslutsfattande möjligheter, utbildningsprogram för att bygga upp färdigheter, förbättra kommunikationsprogram, decentralisera kontrollen av resurser och införa belöningssystem som uppmuntrar innovation rekommenderas här som tidigare, men det är också program som uttryckligen uppmuntrar och uttrycker förtroende för anställda som designar mer intressanta, meningsfulla jobb och ställer utmanande men uppnåliga mål.

Den tredje etappen av denna empowermentprocess är att utveckla feedbackprogram för att informera medarbetarna om deras egenverkan. De mest effektiva feedbackprogrammen låter medarbetarna upptäcka sina egna förmågor. De börjar genom att ange anställda för enkla uppgifter och sedan sakta öka arbetsproblemet och därmed garantera att anställda kommer att uppleva tidig framgång och inse deras ökande potential.

Andra former av feedback är också användbara men mindre effektiva, till exempel formella erkännandeprogram och informella uppmuntran och stöd från tillsynsmyndigheter. Dessutom måste ledningen vara beredd att motverka den emotionella stress som dessa förändringar kan generera i arbetskraften.

Att tillhandahålla en stödjande, tillförlitlig miljö har också visat sig förbättra självverkan. Idealiskt är de två sista stegen i processen att uppnå förstärkta känslor av självverkan hos medarbetarna, följt av ökade ansträngningar och uthållighet för att uppnå uppgifter.