Topp 2 metoder som används för att utveckla prestanda hos anställda

Topp 2 metoder som används för att utveckla prestanda hos anställda!

1. Prestationsbedömning av personal:

Utvärderingsprestationen syftar till att (i) bedöma potentialen för befordran av den berörda personalen, ii) Anger om någon form av utbildning är nödvändig för den särskilda personalen. (iii) identifiera om en arbetsförändring är tillrådlig och (iv) ta reda på huruvida detta kan kopplas till lönesammanhang.

Av de olika metoderna som används för prestationsbedömning är följande viktiga:

(i) Rankingmetod som är den äldsta och enklaste metoden för prestationsbedömning innebär att man jämför en individ med alla andra för att placera honom i en enkel rangordning. Enligt denna metod görs rankningen genom att placera alla anställda i en order från bäst till värsta bestående av gruppen;

(ii) Metoder med betygsskala ger någon form av omfattning för att mäta de absoluta skillnaderna mellan individer. Betygskalansmetoden är användbar i de fall där de personer som ska bedömas är stora.

iii) Checklista Metoden innebär att en lista upprättas bestående av ett antal uttalanden om den berörda arbetstagaren och hans beteende. Varje uttalande i denna lista har tilldelats ett värde baserat på dess betydelse. Uttalandena och deras värden är härledda från preliminär forskning där den sammanslagna domen av personer som är bekant med jobbet är anställd / använd.

Medan man betygsätter en person, räknas kursen med ett plus (+) tecken eller ett minus (-) tecken eller ett frågetecken (?) Framför varje uttalande, beroende på om han anser att beskrivningen gäller, gäller inte eller det finns tvivel. Arbetstagarens slutliga betyg tas som genomsnittet av skalvärdena för alla uttalanden som hans överordnade har kontrollerat när han betygsatt honom.

(iv) Tvingad valmetod består av antal uttalanden som beskriver en individ som är betygsatt. Dessa uttalanden är grupperade i Twos, Threes eller Fours. När listan på värderingsformuläret endast innehåller positiva uttalanden måste raterna kontrollera ett uttalande i varje grupp som han anser beskriva karaktäriserar den person som är betygsatt.

När alla grupper görs av ogynnsamma uttalanden kontrollerar rater ett uttalande i varje grupp som han anser är minst beskrivande för en sådan individ som är nominell.

När varje grupp har två gynnsamma och två ogynnsamma uttalanden, gör rater två kontroller i varje grupp en för det uttalande som bäst beskriver personen och en för det uttalande som är minst beskrivande.

Varje uttalande har en förutbestämd vikt. Liksom i fallet med checklista är dessa vikter okända till ratern. En individs betyg bestäms genom att lägga samman vikterna för var och en av de uttalanden som har kontrollerats som beskrivande honom

(v) Fältgranskning innefattar samling av muntliga betyg om anställda från handledaren på arbetsplatsen av personalansvarig. Senare skriver han sina anteckningar och uppmanar handledaren att lägga till tillägg eller korrigeringar.

(vi) Kritisk incidentteknik innebär att man för varje jobb upprättar en lista över kritiska arbetskrav, dvs de krav som är viktiga för framgång eller misslyckande på jobbet. När en gång de kritiska faktorerna i ett jobb har identifierats fullt ut kan handledaren senare observera och registrera förekomster och händelser av arbetsbeteende som faller under någon av dessa faktorer när och när de äger rum.

Således kommer en konkret prestationsrekord av en man-objektivt observerad och inspelad-existens med hjälp av vilken hans framtida utvärdering kan göras. Naturligtvis kan handledaren ignorera sådana återkallelser som kan anses vara ofullständiga och föremål för stämningar.

(vii) Konfidentiell rapport från den närmaste handledaren är, även nu, en viktig determinant för underordnadens marknadsföring eller överföring. Formatet och mönstret för en sådan rapport skiljer sig mellan organisationer.

(viii) Bedömningscentrum kallar förutspårning av framtida prestanda (till skillnad från de andra metoder som hittills diskuterats som involverar tidigare prestanda), särskilt när urvalet ska göras (av ett jobb bland en grupp kandidater, ingen av dem har utfört jobb eller liknande jobb helst tidigare.

Under sådana situationer använder många organisationer därför bedömningscentra för att förutse framtida prestanda så exakt som möjligt genom att samla individer från olika avdelningar för att spendera 2 eller 3 dagar som arbetar med individ- eller gruppuppdrag liknande det man ska hantera i fallet de främjas.

Den samlade bedömningen av observatörer / bedömare leder till en orderingång för varje deltagare. Många forskningsstudier som gjorts på utvärderingskretsens effektivitet har visat att människor som valts med denna metod för befordran visar sig bättre än de som valts av andra metoder.

Av de ovannämnda ovannämnda metoderna hittills utgör inlämnande av periodiska rapporter om personal för periodisk bedömning av personalen fortfarande den vanligaste formen av personalbedömning.

Personalkrafteren (erna). Personalbedömaren ansvarig för att göra personalbedömning måste göra sitt arbete opartiskt med största försiktighetsåtgärd. Det bör inte påverkas av hans humör eller lustar och fantasi.

Bedömningen görs i allmänhet av en eller en kombination av någon av följande bedömare:

(i) Direktledaren;

(ii) Övrig chef är bekant med arbetstagarens arbete;

iii) En chef som arbetar på högre nivå.

iv) Specialister från personalavdelningen;

(v) Arbetstagaren själv;

(vi) Medarbetarnas kamrater och

(vii) Arbetstagarens underordnade.

Det slutgiltiga valet av val av utvärderare beror på vilken persons individuella bedömning som helst samt de övriga omständigheterna som leder till en sådan bedömning.

Begränsningar av personalbedömning:

Felaktigt genomförande av programmen / system för personalbedömning kommer säkerligen att leda till vissa nackdelar som förklaras nedan:

(i) Graden av svaren på de anställda som ska bedömas saknar ofta noggrannhet; till exempel, utvärdera svaret på en fråga "Vad är din inställning till organisationen?" och utvärdera svar som betygsätts mycket bra / bra / medel / fattig etc. till en sådan fråga;

(ii) Handledarens bedömning är generellt sett subjektiv. En handledare kan vara mer generös än den andra. Det kan också finnas personlighetsskillnader mellan bedömaren / bedömaren och den bedömda. Förekomsten av fördom eller fördomar kan inte uteslutas.

(iii) Kritik baseras huvudsakligen på personlighetsfel, men det finns ingen gemensam överenskommelse om den bästa typen av personlighet.

(iv) Det är extremt svårt att sammanställa en bedömningsblankett som verkligen kan bedöma en anställd.

2. Rådgivning för arbetstagarutveckling:

Utvecklingen av medarbetare kan planeras effektivare om deras prestationsbedömningar följs av periodisk rådgivning. Industriell rådgivning fungerar som ett bra tillägg till personalbedömningar.

Handledaren är skyldig att inte bara utvärdera sin underordnade utan också att kommunicera med honom om hans intryck av arbetstagarens prestation så att självförbättring kan uppmuntras till det maximala.

En fri kommunikation mellan de två kan resultera i en bättre förståelse som i sin tur kan leda till framtida motivation. Även psykologiskt samråd / diskussion / rådgivning kan också bli nödvändigt ibland. till exempel där problemet handlar om individens egen förmåga att anta sig för förändringar eller modifiering av sitt beteende, kan psykologerna ge honom en möjlighet genom lämplig diskussion i en fri atmosfär för att säkerställa större insikt och förståelse om sin egen beteende samt hans motivationskrav.

Med utgångspunkt i moderna principer för lärande kan medarbetaren utvärdera sin egen bild genom en sådan självbedömning. Senare kan den berörda psykologen hjälpa medarbetaren genom lämpliga anvisningar och förslag att modifiera och ändra sitt beteende för att passa den nya situationen.

Om arbetstagaren har haft vissa ovanliga problem på grund av vissa speciella problem på jobbet eller på grund av att han är placerad under en olämplig handledare, kan psykologen till och med rekommendera ett skifte i arbetstagarens uppdrag i syfte att ge honom en bättre miljö.