Topp 10 principer för förvaltning

En princip är en allmän regel eller sanning som kan förväntas gälla under liknande förhållanden var som helst. Eftersom organisering är ett universellt problem i företag av alla slag, har många principer hittats som en följd av framgångsrika organisatoriska relationer. Tillsammans utgör de ramen för en organisationsvetenskap - visserligen en ung vetenskap, och långt ifrån en exakt.

En uttömmande studie av organisationsprinciper är inte möjlig eller önskvärt här, men en kort behandling av principer som verkar ha särskild betydelse vid organisationen av kontorsverksamheten bör ge värdefull bakgrund för att analysera sådana problem i specifika företag.

Följaktligen kommer nu en valda grupp av organisatoriska principer att övervägas, enligt listan nedan:

(i) Målets primära roll

ii) Förhållande mellan funktioner, personal och fysiska anläggningar

(iii) Ansvar och myndighet

(iv) Uppdelning och gruppering av arbete

(v) Effektiv delegering

(vi) Linje och personalrelationer

(vii) Systemrelationer och matrishantering

(viii) Balans, stabilitet och flexibilitet

(ix) Plats för specifika funktioner

(x) Informell organisation

(i) Målets primära roll:

Ledningen måste försöka bestämma och tilldela ansvar för alla typer av arbete som faktiskt behövs för att uppnå mål. "Om det finns ett verkligt behov av något i en organisation, kommer du att betala för det om du köper det eller inte." Lönen kan vara i form av låg produktivitet, missnöje hos kunder eller anställningsomsättning snarare än direkta kontanta utgifter, det är ändå en reell kostnad för företaget. Endast de typer av aktiviteter som verkligen behövs bör tillhandahållas. En viss typ av arbete bör endast utföras om det ger ett bestämt och motiverat bidrag till kundtillfredsställelse, arbetstagarens välbefinnande eller något annat syfte med företaget.

När du svarar på frågan "Är denna aktivitet nödvändig?" Man måste ofta se bortom aktivets omedelbara produkt. Detta är ett övervägande av särskild vikt vid hanteringen av kontorsverksamhet, där bidrag till övergripande mål är oftare indirekt än direkt.

Ett visst kontorjobb kan till exempel vara oroat om att samla information och arbeta upp en viss typ av rapport för högre förvaltning. Arbetets omedelbara syfte kan vara tillfredsställt om informationen sammanställs med effektiva metoder och om rapporten är kortfattad och förståelig. Men om ingen läser eller använder informationen i rapporten efter det att den är klar? Om detta är sant, är inget motiverat syfte att betjäna, och rapporten bör klart elimineras. Om, för att vända bilden, finns ett genuint behov av denna information och om den inte är uppfylld är svagheten återigen ett misslyckande att uppnå mål tydligt och vidta nödvändiga åtgärder för att uppnå dem.

Det finns ett särskilt behov av ledning att göra frekventa omprövningar av både målen och de organisatoriska arrangemangen som används, för båda måste förmodligen behöva förändras från tid till annan och de bör hållas i nära relation med varandra. Detta kräver vision, vakenhet och anpassningsförmåga i hög grad. Inte bara måste förvaltningen försöka se så tydligt en bild av mål som möjligt, det måste också bidra till att skapa en tydlig bild av dessa mål i arbetarnas sinnen.

Som svar på en fråga från en analytiker gjorde en statistikskonsulent i ett visst försäkringsbolag det klart att han ansåg att hans huvudmål var att rensa sitt skrivbord av en uppsättning politiska ansökningar efter en annan, faktiskt de tabeller han gjorde var betjänar som grund för högsta avgifter. När en liten tid togs för att förklara detta för clerken, hade det verkade ett monotont, något meningslöst företag som gjordes för att ta intresse. positiva effekter på kvalitet och snabbhet i arbetet var omedelbart märkbara.

(ii) Personal och fysisk utrustning:

Mål bör bestämma funktioner eller typer av utförda arbeten, som just angivits. Typer av arbete som är nödvändiga, i sin tur bör normalt bestämma typer av personal och fysiska faciliteter som behövs. Man bör försöka följa den i all organisationsplanering, även om undantag ibland kan vara nödvändiga.

Precis som ett idrottslag måste byggas kring vissa positioner eller grundläggande uppdrag måste en organisation byggas kring de typer av arbete som ska utföras. Det skulle anses vara ganska löjligt för en tränare att bestämma att tillgängligt material är vad det är i år; han kommer att spela ett centrum och tio quarterbacks. Det skulle vara lika kortsynt för företagets ledning att hyra ett modley sortiment av individer och försök sedan utforma jobb för dem.

Detta förnekar inte på något sätt individens betydelse och rättigheter. Det erkänner bara att individuell välbefinnande beror på organisatorisk välbefinnande och att detta förhållande är beroende av lagspel pekade mot ett gemensamt mål. Ibland är det klart att ett specifikt program eller en verksamhet skulle vara till nytta, men det kan inte vara fråga om att personal eller anläggningar saknas.

I andra fall kan det vara nödvändigt att kombinera till skillnad från aktiviteter i en avdelning eller ett jobb för att utnyttja befintlig personal och anläggningar fullt ut, för att dra nytta av speciella förmågor hos personal eller av någon annan anledning. Även om sådana Expedients kan behövas från tid till annan, är det bra att komma ihåg det grundläggande målet att anpassa personal och anläggningar till behoven av det arbete som ska utföras.

(iii) Ansvar och myndighet:

Funktioner blir ansvarsområden när de tilldelas enskilda anställda. Med andra ord åtar sig varje anställd en skyldighet att utföra vissa uppgifter. För att alla nödvändiga arbeten ska utföras är det mycket "önskvärt att arbetsuppgifterna är tydliga och otvetydliga. Särskilda verktyg för att definiera ansvaret för de olika typerna av arbete är de organisationsscheman och manualer som redan nämnts, arbetsdiagrammet inom avdelningar och arbetsbeskrivningar. Dessa måste kompletteras med adekvat utbildning och personligt samråd för att säkerställa att varje anställd förstår om hans ansvarsområde och omfattning.

Om en person ska utföra ett ansvar måste han kunna vidta nödvändiga åtgärder och kanske behöva kräva andra handlingar. Hon borde ha befogenhet i proportion till sitt ansvar. Processen att tilldela ansvar och myndighet börjar överst i organisationen, där företagets chef hålls ansvarigt för ägarna för att utföra alla nödvändiga funktioner och ges befogenhet över alla separata avdelningar. För varje division och avdelning gäller samma ansvarsmönster och myndighet.

Det ideala arrangemanget är då en som tillhandahåller en bestämd ansvarskedja och befogenhet från toppledaren till varje anställd, även om det kan finnas flera nivåer eller skikt däremellan. Det är önskvärt för varje anställd att ta direkt order från endast en överordnad, men, som kommer att beaktas i samband med linjeledningar och personalrelationer, kan många av hans handlingar påverkas starkt av personalspecialister. Två kvalificerade uttalanden eller följder kräver övervägande tillsammans med de allmänna principerna om ansvar och myndighet som just presenterats.

Ansvaret som tilldelats en underordnad befriar inte överlägsen det slutliga ansvaret och skyldigheten. En bra analogi är med de välkända begreppen kontraktsuppdrag och underleverantörer. Överste är huvudentreprenören för att få bestämt arbete och att uppfylla ett visst ansvar.

När han underleverantörer arbetar till assistenter, behåller han som regel det slutliga ansvaret för att utföra sina uppgifter och fullgöra det uppdrag han tilldelats av sina egna överordnade. Myndighet av formell karaktär, samtidigt som det är nödvändigt att säkerställa samordning, är inte det enda ledningsverktyget för att få arbete. De bästa resultaten är att följa med myndighet i bakgrunden och förlitar sig istället på intressanta arbetsuppgifter, dubbelriktad kommunikation, effektiv användning av medverkan i beslutsfattandet och andra motivationsmedel som leder till frivilligt samarbete och en känsla av personligt ansvar.

(iv) Delning och grupparbete:

De specifika aktiviteter som tillhandahålls kommer givetvis att variera med organisationens karaktär och mål. Ett försäkringsbolag bestämmer till exempel de skydds- och besparingsplaner som det kommer att erbjuda, sälja genom något byråsavtal, genomföra gällande tjänstepolicy, hantera fordringar, investera överskottsmedel i inkomstproducerande egenskaper eller lån och tillhandahålla stödjande aktiviteter . Andra företag behöver ett annat sortiment av aktiviteter. Vi kan generalisera genom att säga att någon organisation måste skapa något av värde som distribueras till användarna och finansiera sin verksamhet.

Processen för gruppering, arbete kallas vanligtvis som avdelningen. Avdelningen är nödvändig för specialisering och samordning. Specialisering kan vara vad gäller funktion, produkt, process eller någon annan grund; Det är nödvändigt att uppnå förtrogenhet och kompetens inom vissa verksamhetsområden. Koordinering krävs då för att hålla de specialiserade delarna tillsammans, och att ha "ett stort lag i stället för många små team". Tidig avdelning är vanligtvis av funktionell specialitet. Detta arrangemang möjliggör koncentration och utveckling av kunskaper i försäljning, produktion, redovisning eller andra nödvändiga specialområden. Det är mest framgångsrikt för enprodukt, enregionstransaktioner.

Om företaget växer och i synnerhet om det expanderar i produkt- eller tjänstelinjer eller territorium eller båda, är det troligen förr eller senare att flytta till en avdelningsstruktur med antingen produktavdelningar eller territoriella divisioner, vilka alla fungerar som ett självständigt företag, med förbehåll för de allmänna målen och de politiska riktlinjerna som fastställs av toppledningen. Graden av frihet som tillåts för divisioner kan variera väsentligt från fast till fast.

Generellt ger divisioner dock närmare arbetsförhållanden mellan funktionella grupper inom samma division. I försäkringsexemplet skulle agentur, försäkringsgivare, fordringar och servicepersonal arbeta nära varandra i att betjäna samma försäkringstagare. Divisionalisering medför normalt en hög grad av decentralisering av myndighet; Varje divisionchef och hans grupp har en stor frihet att agera och anpassa sig till lokala behov.

(v) Effektiv delegation:

Ett problem av särskild betydelse för någon verkställande direktör, förstahandsövervakare eller en av dem är hur man bäst ska delegera ansvar och myndighet för arbete till sina assistenter. Förvaltningsmyndigheterna anser detta som ett av de viktigaste kraven för framgångsrik framgång.

Bra delegation existerar när; beslut fattas på lägsta nivå som kan göra dem. Chefen för en viss organisationsenhet försöker inte göra allt tänkande för enheten. I stället går han ner några uppgifter som kan läras och utförs effektivt av vissa av hans assistenter. Samtidigt som han tilldelar ansvaret för de berörda uppdragen, tilldelar han också myndigheten att göra alla vanliga beslut om dem.

Två fördelar verkar bero på god delegation:

(a) Verkställande direktören befrias från detaljer och ges mer tid för ledningsansvaret för hans ställning.

(b) Enhetsanställda får möjlighet att tänka och utveckla. Detta är viktigt både för egen tillfredsställelse och för organisationens framtida framgång.

En analys av hur cheferna i en organisation spenderar sin tid kommer vanligtvis att avslöja att vissa är skickliga vid delegationen men att andra aldrig verkar kunna eller villiga att släppa ansvar och auktoritet även för rutinuppgifter. Goda chefer lyckas skicka ner de flesta typer av rutinuppgifter och därigenom hålla mest tid för att tilldela och samordna arbete, hantera speciella problem som uppstår, planera förbättringar, ta personligt intresse för anställda, arbeta, nära med medarbetare och överordnade, och hantera exceptionella eller icke-rutinmässiga frågor.

De som inte har lärt sig delegationens art spenderar mycket av sin tid på sådana uppgifter som att fylla i rutinrapporter och formulär, hantera rutinkontrakt med kunder och leverantörer, utför detaljerade kontroller av arbetet som gjorts av anställda i enheten och liknande uppgifter. En sådan person kan vara ovillig att delegera på grund av "osäkerhet om hur man bryter ner och tilldelar arbetet, hans enhet, brist på förtroende för assistenter, önskan om personlig kredit, känsla av trygghet genom att vara" detaljmästare " tro på att det är lättare att göra något själv än att utbilda en annan, överflöd av energi eller andra skäl.

Oavsett anledningarna straffar en sådan verkställande själv, hans anställda och organisationen. Supermanen som alla andra måste bero på är en dålig säkerhetsrisk för alla berörda. Det är dock mycket viktigt att inse att bra delegation innebär mer än att bara dela upp arbetet och dumpa det i omgångar av anställda som övervakas.

Ett effektivt tillvägagångssätt för delegationen kommer normalt att återspegla dessa överväganden:

(i) Systematisk bedömning av alla uppgifter som utförs i enheten i syfte att tilldela dem på lägsta arbetsnivå som kan hantera dem effektivt. Undantag eller anpassningar kan vara nödvändiga där korsträning, arbetsflödessekvenser och andra speciella faktorer måste beaktas vid gruppering av uppgifter.

(ii) Noggrant val av den person som ska delegeras varje enskild tull. Detta kräver att man känner till styrkan, begränsningarna och bakgrunden för varje individ i enheten.

iii) Tydlig förklaring till den berörda personen angående vad som förväntas, en tydlig definition av ansvar och myndighet. Den involverade medarbetaren borde förstå precis vilka typer av beslut som ligger, ska göra personligen och vilka typer han borde hänvisa till sin överordnade. Andra i enheten borde också veta om det nya ansvaret för arbetstagaren.

iv) Tillfredsställande utbildning i det nya arbetet, inbegripet en fördjupad bekantskap med de policyer och förfaranden som ska följas och utveckling av specifika färdigheter som behövs.

(v) Delegering av nuvarande arbete på ett sätt som anger resultat som förväntas eller mål eller mål som ska uppnås, så långt det är möjligt. Mer diskretion om hur något kommer att göras lämnas till den enskilde, utom i situationer där system kan införa gränser och kräver nära anslutning till policyer, förfaranden och andra beslutsregler.

(vi) Tillfredsställande uppföljning och kontroll av enhetens pärla. Detta bör innehålla kontroller som faktiskt är nödvändiga för att försäkra att arbetet hålls under kontroll, men en bra allmän regel är att lägga lika mycket tillit till arbetstagaren som lögn kan bära . Detta borde antagligen leda till viss frihet att misslyckas eller göra misstag, eftersom bara på detta sätt kommer han att växa och lära sig att göra saker på eget initiativ.

(vii) Så snart assistenten verkar redo, kommer verkställande direktören att överlåta verksamheten till honom, eftersom ingen typ eller utbildning kan ta stället för att faktiskt utöva ansvaret och fatta de beslut som är inblandade i att utföra det.

(viii) Möjligheten att delegera ansvar effektivt kan utvecklas och dess betydelse är sådan att den representerar en av de största utmaningarna för någon verkställande eller potentiell verkställande direktör.

(vi) Linje och personalrelationer:

Ledningens behov av att delegera ansvar och befogenhet till assistenter blir mer pressande när en organisation växer. En studie av möjligheterna till delegering av någon ledning föreslår att de aktiviteter som ska utföras kan falla i "två breda grupperingar:

(1) de primära verksamheter som bidrar mest direkt och vitalt till målen för det enskilda företaget, och

(2) de stödjande aktiviteter som behövs för att hålla primära funktioner i drift.

Primärfunktioner, vanligen kallade linjefunktioner, innefattar typiskt produktion och försäljning i ett tillverkningsföretag, med forskning som läggs till om en vital determinant för framgång. Deras ekvivalenter finns i tjänstetyper och andra organisationer. Stöd eller stagfunktioner inkluderar ett brett utbud av aktiviteter som är uppdelade antingen på grund av deras tekniska karaktär eller för att lindra ledande befattningshavare och personal. Illustrerande av personalfunktioner som ofta finns närvarande är personalhantering, teknik, redovisning, produktionskontroll och administrativa tjänster.

Linje- och personalkonceptet har varit ett värdefullt inom organisationsplanering. Det ger endast ett huvud och en enda behörighetslinje över verksamheten i varje division, och det föreskrivs att alla personalspecialister kommer att arbeta för och genom den verkställande givna linjemyndigheten. Effekten är att lägga tonvikten på gemensamma syften, koncentrera insatserna i vissa primära kanaler, lägga grunden för lagarbete och undvika att ha många specialister som arbetar i tvärriktning och "går av i alla riktningar".

Personalkonceptet verkar nu genomgå en väsentlig förändring ", åtminstone i många akademiker och vissa chefer. Personalpersonal, särskilt inom tekniska områden, utövar det som ofta kallas myndighetsmyndigheten. Trots att de inte befinner sig i kommandokedjan, kan deras rekommendationer bära så mycket vi upplyste att effekten är praktiskt taget densamma. Personalspecialisterna åberopas alltmer av toppledningen för stöd i planeringen. De spelar ofta inflytelserika roller i kommittéerna.

(vii) Systemrelationer och matrisarrangemang:

Av särskilt intresse för administrativ ledning är systemets inverkan på att leda till arbetsgrupperingar enligt informationsflödet. System lägger till horisontella relationer till de vertikala relationerna stressade i traditionell organisationsteori. Resultatet kan vara en slags matrisarrangemang där olika aktiviteter kombineras för att analysera komplexa problem, att dela i, bilda, kommunicera med avseende på nuvarande arbetsförhållanden eller att samordna sina aktiviteter för andra ändamål. Personal av olika, avdelningar och bakgrunder kan komma med i den gemensamma ansträngningen efter behov.

Om ett visst projekt samtalar, för en nära samordning av verksamheten med en marknadsanalytiker, en ingenjör, en datorprogrammerare och en driftschef, kan ett projektteam bildas i vilken linje och personalskillnader som är praktiskt taget meningslösa. Närstående, även om de ofta är berörda av mindre omfattande företag, kan vara ett uppgiftslag. Många sådana arrangemang är tillfälliga och utformas för att hantera ett speciellt uppdrag, såsom planering av införandet av en ny produkt eller för en ny databehandlingsinstallation.

Eftersom förändringar i konsumenternas efterfrågan, teknik och andra faktorer i miljön blir allt mer uttalade, kommer organisatoriska arrangemang för att hantera behoven som är tillfälliga eller av begränsad varaktighet säkerligen att användas alltmer. En erfarenhet av en tillfällig gruppering tjänar ibland som början av ett permanent eller mer långvarigt arrangemang.

(viii) Stabilitet och flexibilitet:

Begreppet organisationsbalans föreslår att varje organisationsenhet ska utvecklas i proportion till dess bidrag till företagets övergripande framgång. Det bör vara stort och tillräckligt starkt för att kunna utföra sina funktioner tillräckligt, men inte större. Om en enhet är antingen allvarligt underutvecklad eller överutvecklad med hänvisning till andra kommer alla att vara handikappade.

Svag kostnadsredovisning, köp eller annonsering kan allvarligt drabba ett företag som är starkt i övrigt. En verkstads-, försäljnings- eller kontrollansvarig avdelning som dominerar andra viktiga funktioner kan göra lika mycket skada. Det finns förmodligen inget sätt att bestämma exakt antal personal och mängden utrustning som en given enhet motiverar. Mycket kan bero på sådana variabler som konkurrenssituationen, tillväxtens nivån och framtida planer.

Och en avdelningschef kan vara mer aggressiv än andra eller kan vara under en toppledare som har ett särskilt intresse för sitt område. han kan bygga ett imperium medan andra går tiggeri. Det bästa allmänna tillvägagångssättet verkar vara antingen toppledande grupptänkande med olika specialfält som är tillräckligt representerade och med objektiva uppgifter om kritiska faktorer tillgängliga. eller opartisk studie av välutbildade oberoende konsulter, särskilt när det finns goda skäl att tro att ett allvarligt problem existerar.

Organisationsstabilitet avser förmågan att motstå förluster av särskild personal utan allvarlig förlust av effektivitet. Ett viktigt behov är här för långsiktig planering avseende arbetskraftbehov, tillsammans med ett positivt program för att utveckla chefer och annan nyckelpersonal. Aktuellt intresse för arbetskraftsinventeringar och ledningsutvecklingsprogram tyder på att ledarskapet berör problemet. Ännu mer sannolikt att vara inflytelserikt är ett allmänt klimat som drabbar, det stora antal människors tänkande förmåga, utmaning och uppmuntran och på olika sätt gör personlig utveckling en fortsatt process.

Organisatorisk flexibilitet mäter förmågan att anpassa arbetsuppgifter, personal och faciliteter till temporär förändring av arbetsvolymen. Nästan alla företag står inför detta problem i större eller mindre grad. Kontorsaktiviteter är särskilt mottagliga för toppar och dalar i arbetsvolymen.

(ix) Plats för specifika funktioner:

Även om behovet av en typ av arbete är omedvetet kvarstår problemet med att bestämma vart man ska placera det i organisationsramen. Detta problem är viktigt för förvaltningen av kontorsverksamhet, eftersom sådan verksamhet underlättar alla andra. Nedan är vissa faktorer som ofta bär ett sådant beslut.

1. Relativ betydelse för att uppnå mål:

Både nivå och omfattning av en viss aktivitet anges. Funktioner som är mest viktiga kan motivera representationen i ledningens högsta grad. Operationsdivisioner ska normalt rapportera till en verkställande vice verkställande direktör i stället för till något funktionellt huvud. En specifik funktion, såsom lagerstyrning, kan placeras i inköp, produktionskontroll eller redovisning, beroende på önskat behov och betoning.

2. Specialisering:

Genom att hålla ner sorten och omfattningen av aktiviteter för vilka någon given enhet ska ansvara, ökad operativ kompetens, ökad träningsförmåga, "Motivering av specialutrustning och andra förmåner kan realiseras. Specialisering kan emellertid vara en blandad välsignelse ", för det kan också leda till begränsat perspektiv, monotoni, svårighet att samordna många specialister och andra hanteringsproblem.

3. Placera i arbetsflöde:

I ökande utsträckning utvidgas systemkonceptet - vilket vi, med stor förbättrad databehandling - kommer att uppmärksamma horisontella verksamhetsrelationer, eftersom de passar ihop i det normala arbetsflödet. Projekt- och uppgiftslag har föreslagits som tidiga bevis på ett mönster som sannolikt kommer att få mycket större användning i framtiden.

4. Organisationsdel som serveras av stagspecialister:

Tidigare diskussion om förändrade koncept för personalens roll pekar på ytterligare och kanske ännu viktigare utveckling. Det är mycket önskvärt att bestämma precis vad tjänsteområdet för någon personal ska vara, då att placera enheten i en position där den kan göra bästa möjliga service.

Om en särskild funktion är att betjäna alla delar av organisationen kommer det att finnas god anledning att placera det, antingen i topp echelon eller under toppledaren, där det kommer att halvera maximalt uppmuntran att betjäna alla andra enheter. Placerad under en funktionell avdelning skulle omfattningen av dess verksamhet förmodligen vara begränsad. Vi kommer att behöva hänvisa till denna princip när vi granskar bestämmelser för administrativ förvaltning.

5. Kontrollpanel:

En praktisk övervägning är antalet anställda under direkt övervakning av en enda överordnad. Det finns nu två helt distinkta tankskolor - var och en har förtjänst, beroende av böge, tolkad och tillämpad. Den traditionella uppfattningen, och den som fortfarande är mest utbredd, skulle placera gränsen vid ett antal som faktiskt skulle kunna övervakas, med viss flexibilitet enligt nivå, arbetskomplexitet, geografisk spridning och kaliber av underordnade och överlägsna.

Den nyare tankeskolan skulle placera gränsen vid det nummer som överlägsen kunde styra för att styra sina egna aktiviteter. Detta innebär en högre grad av delegering och större ansvarstagande. Spännet kan således vara mycket bredare än under tidigare antaganden.

Sådana överväganden som ovan kan visa den ganska höga flexibiliteten som finns vid specifik placering av en given funktion. I skickliga händer, och där en kooperativ anda råder, är det sant "att vissa funktioner kan utföras effektivt på olika ställen i en organisation.

Intresset för funktionen och önskan att göra något med det kan vara viktigare än en liten teoretisk eller logisk fördel för en viss plats. Men de angivna principerna kan fungera som grundläggande guider, och avvikelser bör göras medvetet och med avsikt att arbeta mot ett mer tillfredsställande arrangemang senare, särskilt om det nuvarande arrangemanget är starkt beroende av de enskilda individernas speciella förmågor.

(x) Informell organisation:

Organisationsprinciper har huvudsakligen handlat med officiellt utsedda myndighets- och ansvarsområden som utgör ett företags formella organisation. Varje företag kräver en sådan struktur eller ram för att samordna insatser av specialister för att fullgöra det nödvändiga arbetet.

I varje företag finns också en uppsättning informella relationer genom vilka medarbetare försöker fylla behov som i stor utsträckning är personliga. Erkännande av dessa relationer är viktigt för ledningen eftersom de påverkar både individers motivation och formell organisationens effektivitet. Vissa av de mer signifikanta informella relationerna kommer nu att övervägas.

Anställda tenderar att sammanfoga i små informella grupper, dras av gemensamma intressen och harmoniska personlighetsdrag. Sådana grupper brukar ta kaffepauser och lunch tillsammans med personliga kontakter som arbetstillstånd genom dagen och i många fall har sociala kontakter borta från jobbet. Alert chefer har kommit att acceptera och till och med uppmuntra sådana relationer, erkänner att de fyller anställdas behov av social acceptans, ökar tillfredsställelsen med den allmänna arbetsmiljön och lojaliteten, till företaget och tillhandahåller nödvändig avledning från arbetstryck.

Av särskild betydelse är också informella ledare bland anställda, i vilka andra har förtroende och till vilka de vänder sig till råd och exempel. Ledningen kommer att göra det bra för att upptäcka dessa nyckelpersoner och erkänna deras inflytande på andra anställda, hålla dem välinformerade och regelbundet rådfråga dem när de fattar beslut som påverkar medarbetarnas intressen och ser dem som utsikter för marknadsföring till formella ledande befattningar.

Det finns många andra inofficiella relationer och beteendestandarder som uppstår för att fylla personliga behov. Inkluderat är statussymboler som ett skrivbord som är större i storlek eller av en annan färg, en privat sekreterare, ett privat kontor och många andra bevis på personlig prestation och erkännande.

Det finns grupper av beteenden som illustreras av den frekventa tendensen att producera vid eller nära produktionen som uppnås av de flesta andra medlemmar i gruppen, den kritiska syn på någon medlem som verkar sträva efter att särskilt eftersträvas av ledningen genom enheter som inte godkänts av andra, och inställningen till samarbete med vissa andra enheter och avdelningar.

Det finns självklart alltid vingården eller den informella kommunikationskanalen, genom vilken personer försöker få information om alla, sorts frågor som väcker, deras intresse eller nyfikenhet. Informella relationer som de som nämnts tidigare kan vara mycket inflytelserika. Utmaningen till ledningen kan sammanfattas som en av att hitta en blandning av formella och informella relationer som förhöjer företagets mål och fyller de anställdas personliga behov.

I vissa fall kan den formella organisationen ändras för att främja bättre förståelse och samarbete mellan individer och grupper. i andra, bättre formell kommunikation kan minska beroendet av anställda på vinranken för faktuell information som de önskar och behöver, och gruppens beteendestandarder kan påverkas av ansträngningar att vinna acceptans av nya program av informella ledare, genom mer demokratiska ledarskapstekniker och på annat sätt.