Tal: Nöjda kunder bättre än konkurrenter

Tal om att tillfredsställa kunder bättre än konkurrenter!

Tillfredsställande kunder kan inte garantera framgång. Den verkliga frågan är huruvida ett företag kan tillgodose kunder bättre än konkurrenterna. Kundens preferens beror på att skapa mer värde än konkurrens. Detta extra värde uppstår genom att skapa en konkurrensfördel.

Image Courtesy: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidbug/RaceAnimatedCompete.jpg

Företagsprestanda beror på kundtillfredsställelse och kan skapa större värde än konkurrens. Därför måste företagen förstå både kunder och konkurrenter. Genom att förstå konkurrenter kan ett företag bättre förutsäga deras reaktion på något marknadsföringsinitiativ som företaget kan göra och utnyttja eventuella svagheter som de kan ha.

Kärnan i strategin är att välja en unik uppsättning aktiviteter som ska utföras av en organisation och uppnå effektivitet vid genomförandet av dessa aktiviteter.

Ett företag kan fungera bättre än sina konkurrenter om det kan skapa en skillnad och sedan behålla det. Det måste leverera större värde till kunderna, eller leverera jämförbart värde till lägre kostnad, eller leverera större värde till en lägre kostnad. Genom att leverera ett högre värde kan ett företag ladda upp ett högre pris och större effektivitet leder till lägre kostnader.

Kostnad genereras genom att utföra aktiviteter, och kostnadsfördelen uppstår genom att utföra särskilda aktiviteter mer effektivt än konkurrenterna. På samma sätt uppstår differentiering ur både valet av aktiviteter och hur de utförs.

Verksamheten är de grundläggande enheterna av konkurrensfördel. Övergripande fördel eller nackdel är resultatet av alla verksamheter i ett företag. Operativ effektivitet är resultatet av att utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenterna. Strategisk positionering är resultatet av att utföra aktiviteter som skiljer sig från konkurrenter eller utför liknande aktiviteter på olika sätt.

En konstant förbättring av operativ effektivitet genom ny teknik och bättre praxis är nödvändig för att uppnå hög lönsamhet. Men en konkurrensfördel i operativ effektivitet är inte hållbar eftersom teknik och bästa metoder diffunderar snabbt och varje företag kommer att få dem efter en tid.

Alla aktörer i en bransch blir mer effektiva och börjar konkurrera med samma parametrar som de jämför med varandra. Lönsamheten i branschen går ner som företag sänker priset för att locka kunder och spendera pengar på ny teknik och benchmarking. Det extra värde som genereras på grund av förbättrad operativ effektivitet är fångad av kunder och leverantörer av teknik och utrustning.

Strategin kräver en skräddarsydd uppsättning aktiviteter. Strategin är skapandet av en unik och värdefull position med en annan uppsättning aktiviteter. Kärnan i strategin är att välja aktiviteter som skiljer sig från rivaler. Vid val av uppsättning aktiviteter måste ett företag göra avvägningar eftersom vissa av de aktiviteter som den kan välja är oförenliga. Ett flygbolag kan välja att servera måltider men resultatet blir högre kostnader och långsam vändningstid vid porten.

Olika positioner kräver olika produktkonfigurationer, olika utrustningar, olika anställdas beteende, olika färdigheter och olika ledningssystem. Värdet förstörs när en aktivitet är överdesignad eller konstruerad för användning.

Om en given försäljare kunde ge hög kundsupport till en kund och ingen till den andra skulle försäljarens talang vara bortkastad på den andra kunden. Dessutom kan produktiviteten förbättras genom att begränsa variationen i en aktivitet. Genom att tillhandahålla en hög grad av assistans hela tiden kan säljaren uppnå effektivitet i lärande och skala. Genom att tydligt välja att konkurrera på ett sätt och inte annat, klarar ledningen organisatoriska prioriteringar och anställda kan vidta lämpliga dagliga operativa beslut. Att göra avvägningar bidrar också till att ge konsekvent bild till kunderna.

Företagen tror farligt att de kan undvika att göra avvägningar. De tror att de kan erbjuda hög kvalitet på produkter och många tillhörande tjänster till kunder till ett lågt pris. De kan inte. Kärnan i strategin är att välja de aktiviteter som företaget inte kommer att göra. Ett företag måste kategoriskt välja vilka aktiviteter det kommer att göra och de som det inte kommer att göra, beroende på vilken strategi den har valt.

De valda aktiviteterna ska passa in i varandra och förstärka varandra. Varje aktivitet är viktig. Southwest's rapid gate turnaround är resultatet av välbetalda och effektiva markpersonal, inga måltider, ingen platsutdelning och inga interline bagageöverföringar. Den väljer rutter och flygplatser för att undvika överbelastning som försenar förseningar. Dess stränga gränser för typ och längd av rutter gör det möjligt att köpa standardiserade flygplan. Varje sydvästra flygplan är en Boeing 737.

Sydvästra aktiviteter kompletterar varandra på sätt som skapar verkligt ekonomiskt värde. En aktivitets kostnad sänks på grund av hur andra aktiviteter utförs. En verksamhets värde för kunderna förbättras av ett företags övriga aktiviteter.

Passar bland aktiviteter ger en hållbar konkurrensfördel. Det är svårare för en konkurrent att matcha en rad sammankopplade aktiviteter än att bara imitera ett visst säljkårsinriktning, matcha en processteknik eller replikera en uppsättning produktfunktioner. Strategi bygger på verksamhetssystem är långt mer hållbara än de som bygger på enskilda aktiviteter.

Ju mer ett företags strategi ligger på aktivitetssystem med andra ordningens och tredje ordningens passform, desto mer hållbar blir dess fördel. Det är svårt att avlägsna sådana system från utsidan och därför svårt att imitera. En konkurrent som vill matcha ett aktivitetssystem får lite genom att bara efterlikna vissa aktiviteter och inte matcha hela. Prestanda kan till och med minska.

Strategin ska ha en horisont på ett decennium eller mer. Kontinuitet främjar förbättring av enskilda aktiviteter och passformen över enskilda aktiviteter, vilket bidrar till att bygga unika möjligheter skräddarsydda för sin strategi. Frekventa förändringar i strategin är kostsamma. Ett företag måste omkonfigurera enskilda aktiviteter och måste också anpassa hela systemet.

Avvägningar och gränser förefaller begränsa tillväxten. Att betjäna en grupp kunder och exklusive andra sätter en gräns för intäktstillväxten. Strategier som betonar låga priser leder till förlorad försäljning med kunder som är känsliga för funktioner eller service.

Differentiering förlorar försäljningen till priskänsliga kunder. Företagen är ständigt frestade att vidta stegvisa steg som överträffar dessa gränser men suddar ett företags strategi. Eventuellt pressar att växa eller uppenbar mättnad av ledande marknadsledare för att bredda strategin genom att utvidga produktlinjer, lägga till nya funktioner, efterlikna konkurrenter, matcha processer och göra förvärv. Kompromisser och inkonsekvenser i strävan efter tillväxt eroderar konkurrensfördel. Företagen misslyckas med att göra val när de försöker tjäna bredare valkretsar.

Företag som söker tillväxt ska skapa fristående enheter, var och en med eget varumärke och skräddarsydda aktiviteter. Varje enhet kommer att ha en unik strategi.