Service Blueprint för Restaurang Service och Auto Dealer Services (med info grafik)

1. Identifiera processen som ska skrivas ut.

Grundläggande affärsidé

En tjänst (inom en familj av tjänster)

En specifik tjänstekomponent

2. Kartlägg processen från kundens synvinkel.

3. Rita interaktionslinjen.

4. Rita siktlinjen

5. Kartera processen från kundkontaktpersonens synvinkel, urskilja på scenen från backstage-åtgärder.

6. Rita in interna interaktionslinjen.

7. Länka kund- och kontaktpersonaktiviteter till nödvändiga supportfunktioner.

8. Lägg till bevis på service vid varje handlingssteg för kunden.

Betrakta som en illustration verksamheten hos en liten restaurang (serviceplaneringen visas i Figur 12.4). Kunderna anländer och kontrollerar om ett bord är tillgängligt. De kan antingen ta en drink i baren och välja sina rätter eller gå rakt igenom till restaurang / matplats och beställa vid bordet. Beslutet visas i avrundade lådor (konventionen i dataflödesdiagram är användningen av en diamant).

Visionen är mellan restaurangen / baren och förberedelserna och interaktionen mellan kund och server. En av de första felpunkterna, markerade med en asterisk, är om starteren är otillfredsställande. Det kan "misslyckas" eftersom det är felaktig maträtt eller det är felaktigt kokt.

System för dårskapssäkerhet för att minimera förekomsten av detta kan innefatta användning av standardiserade termer för menyalternativ, förklaringar av matlagningsstilar (sällsynt, medium sällsynt, ros för kött - vad betyder det egentligen?), Standard recept för konsistens, procedurer för att säkerställa att maten är klar precis som kunden är redo att äta den (eller åtminstone se till att den kan hållas vid rätt temperatur utan att torka eller förstöra) och så vidare.

Detta upprepar sedan för att servera och förbruka huvudrätten. Kunder kan eller kanske inte ta efterrätt och kaffe. Tjänsten avslutas med presentationen av propositionen och den slutliga felfunktionen. Återigen formella procedurer för registrering av disken som valts, försoning av information från stapeln och så vidare minskar sannolikheten för fel här.

Figur 12.4 visar också den beräknade varaktigheten av de olika stegen:

En 5-20 minuter

B 15-30 minuter.

C 20-40 minuter.

D 0-30 minuter.

E 2-5 minuter.

Således kan hela måltiden ta mellan 42 och 125 minuter. Tydligt, om det är önskvärt, kan dessa brytas ner i mer detalj. Variationerna bestäms delvis av kunderna (hur många drinkar har de i baren före måltiden? Hur snabbt äter de? Och delvis av förhållandet mellan personal och kunder. Det krävs dock vård (i form av systemets utformning) för att säkerställa att kunderna inte håller på att vänta på otillbörlig lång tid, eller känner inte att de rusas igenom.

Procedurer måste utvecklas för att säkerställa detta. Tiderna kan vara användbara som riktlinjer (hur snabbt kan vi skynda oss åt tjänstegruppen?), Och för att bestämma lönsamheten (hur många middagar kan serveras på en kväll med befintliga bemanningsnivåer?)

Tänk på ansökan och värdet av Blueprinting för en bilreparationstjänst. Perspektivet är det för en kund som använder det för första gången (Figur 12.5). Innan du gör den första kontakten med garaget (ringa för möte och ankomst till garaget) har kunden skapat några förväntningar från till exempel mun-till-mun och reklam.

Telefonsamtalet och särskilt ankomst till garaget kommer att gå något emot att bekräfta eller motsäga kundens förväntningar och är faktiskt mer kraftfulla verktyg när han har kontaktat sig. Kunden kommer att använda olika bevismaterial (telefonens svarstid och sätt, attityder och utseende av innehavare / anställda, utrustning och layout etc.) som ledtrådar för den troliga servicekvaliteten.

Att göra antaganden om servicekvalitet från den typ av bevis som nämns ovan är begriplig men har potential att vilseleda. Det till synes kaotiska, orubbliga garaget bemannade av anställda som är täckta av olja och har liten genom modern utrustning kan uppfattas som sannolikt att göra en dålig service. Ändå kan motsatsen vara närmare sanningen.

Diagnosen representerar en mötesplats där kunden exempelvis kan beskriva symptom som hjälper till att bestämma problemet. Det är avgörande i den meningen att löften till kunden och resursimplikationerna av jobbet bestäms utifrån diagnosen. Om diagnosen senare har visat sig vara felaktig kan förhållandena med kunden försämras. Efter den första diagnosen kommer kunden att avgå, utan att någonsin se reparationssektionen.

När organisationen drar synligheten, som särskiljer frontkontoret från bakkontoret, har någon betydelse för tjänsteorganisationer. Tjänstens karaktär och hur den levereras erbjuder vägledning om var man ska rita linjen, t.ex. en frisörs verksamhet kommer att vara övervägande främst kontor medan ett kreditkortsföretag driver en mycket stor andel av sin tjänst på bakkontoret. Andra tjänster som en restaurang kan känna sig ambivalenta om var man ska rita linjen som skiljer främre och bakre kontoret.

För att göra skillnaden behöver en serviceorganisation ta itu med följande frågor:

en. Hur mycket av tjänsten behöver kunden att bevittna / uppleva?

b. Kommer större engagemang att leda till mer förståelse och gynnsamma intryck, dvs förbättrad effektivitet.

c. Vilken effekt kommer det att vara på effektivitet om kunden får större tillgång till serviceprocessen?