Anledning till misslyckande av allianser

Läs den här artikeln för att lära dig om orsaken till misslyckanden av allianser.

Enligt en nyligen genomförd global undersökning om AT Kearney-integrationen efter sammanslagning har nästan 70 procent av fusionerna över hela världen misslyckats med att uppnå de förväntade fördelarna och skapa värde för företagen och deras aktieägare. I Sydostasien är andelen framgångsrika sammanslagningar endast 24 procent.

Studien som täckte alla 1.000 betydande fusioner på $ 50 miljoner och över de senaste tio åren såg på nyckelparametrar som marknadsvärde och lönsamhet före affären och två år efter att affären stängdes. Undersökningen noterade att om en fusion inte kunde leverera de förväntade fördelarna inom 18-24 månader, minskade sannolikheten för att den någonsin skulle levereras.

Enligt studien misslyckades fusionerna med att ge de förväntade fördelarna på grund av genomförande snarare än strategiska resurser. Så mycket som 58 procent av de svarande identifierade under kommunikation som huvudproblemet.

Men andra problem som identifierades av respondenterna i undersökningen innefattade för många kompromisser i den nya organisationsstrukturen, otillräckligt strategiskt tänkande, frånvaro av huvudplaner, brist på fart, brist på toppledningsinsats och brist på genomförandegrad.

Många andra orsaker kan tillskrivas allianser. Men de sanna orsakerna till alliansfel kan ofta döljas bakom deras partnerskap. Detta är möjligt, särskilt när kompetensen hos en av parterna är tyst och djupt inbäddad i en komplex organisationsprocess som gör det svårt att lära eller efterlikna medan den andra partens uttryck är uttrycklig och förkroppsligad i specifika enskilda maskiner eller ritningar som gör det enkelt att tävla med.

Frånvaro av ömsesidig respekt och tillit har varit en annan viktig orsak till misslyckandet av partnerskapet. Utan dessa två kritiska element glömmer partnerna om ett positivt förhållande som utvecklas. För alla yttre framträdanden gjorde både Apple och IBM sitt yttersta för att förmedla att båda ingredienserna var närvarande i deras blomstrande strategiska allians.

De hade dock ett antal lagar mot varandra för patent- och tekniköverträdelser. De gick båda på det i flera domstolar samtidigt som de lanserade sin stora nya allians. Detta visar att förtroende och respekt var fullständigt frånvarande från den tidiga alliansen. Detta drog utan tvekan alliansen från början.

Kulturell inkompatibilitet mellan partnerorganisationerna är en annan viktig orsak till misslyckandet av de flesta av allianserna. Att hålla olika uppfattningar, värderingar och övertygelser mot kritiska frågor boomeranged många allianser. Många lovande erbjudanden har misslyckats eftersom människor ignorerade eller underskattade de kraftfulla skillnaderna i processer över kulturer.

I vissa fall handlar det om okunnighet eller blatant respektlöshet, som hos de amerikanska försäljare som presenterade en potentiell saudiarabisk klient med ett förslag på flera miljarder dollar i ett pigskinnbinder, ansett förflyktigt i många muslimska kulturer.

Han var osäkert utslagen och hans företag svartlistat från att arbeta med saudiarabiska företag. Men skillnaderna kan vara mycket mer subtila, som härrör från djupgående kulturella tendenser som påverkar hur människor interagerar, allt från hur människor ser individens roll mot gruppen till deras attityder, säger om betydelsen av tid eller relationer.

Många lovande erbjudanden har också misslyckats eftersom människor ignorerade eller underskattade de kraftfulla skillnaderna i processer över kulturer. Obefintlighet med spelare som är involverade i beslutsprocessen utomlands och informella influenser har äventyrat flera förhandlingar.

Kulturella antaganden kan ibland göra det mycket svårt att känna igen eller erkänna vem som har formella beslutsrättigheter. Till exempel, när Honda investerade tungt i ett omfattande förhållande till brittisk automaker Rover, utvecklade arbetare och chefer för de två företagen mycket positiva arbetsförhållanden i mer än ett decennium.

Partnerskapet intensifierades efter att regeringen sålde Rover till British Aerospace (BAe), men som Rover fortsatte att förlora pengar beslutade BA att avstå förhållandet och plötsligt sälja Rover till BMW genom en hemlig affär som fångade Honda helt unawares.

Den japanska automaten ansåg att Rover var en långsiktig, mycket som ett äktenskap, och det hade delat avancerad produkt- och processteknik med Rover långt bortom sin effektiva avtalsmässiga förmåga att skydda dessa tillgångar. Hondas ledare var dumma och upprörda att BAe. kunde sälja och det inte till en konkurrent.

Från en ekonomisk synpunkt var förflyttningen förnuftig för BAe, och det var helt lagligt. Ändå gjorde Hondas kulturblindrar försäljningen verkar otänkbar och dess oproportionerliga investeringar i Rover skapade i själva verket ett stort ekonomiskt tillfälle för BAe. Att förstå både formella beslutsrättigheter och kulturella antaganden i mindre kända inställningar kan således vara avgörande.

Kärnan i strategisk allianssucces är dock hur man hanterar dexterously långsiktiga partnerskapsledningar. Strategi i relation till alliansen kräver att en grundläggande affärsplan skisseras av vad företaget strävar efter att uppnå.

Förvaltningen måste på grundval av miljöskanning identifiera vilka produkter, aktiviteter eller tjänster som är lämpliga för initiering eller utveckling, vilka av befintliga aktiviteter är lämpliga för denna typ av utveckling eller där det finns goda möjligheter att initiera nya satsningar som är lämpliga för en partnersamverkan och kommer att uppfylla företagets vision och uppdrag och vilka marknader som är kapabla och lämpade för utveckling eller penetration.

Dessutom måste ledningen kontrollera om detta nya initiativ kommer att göra det möjligt för företaget att diversifiera produkter, tjänster eller marknader och står i linje med företagets befintliga produktmarknadsstrategier.

Samtidigt som man väljer en marknad, ett projekt eller en produkt, bör ledningen göra det obehagligt att förstärka företagets befintliga styrkor och kompetenser för att bedöma deras tillräcklighet för att fånga nya affärer, utveckla befintliga marknader eller produkter och fastställa kompetenser som behövs för att ta tillvara nya affärsmöjligheter, skydda företaget mot konkurrensförbud och uppfylla sina önskemål och uppnå en fortsatt konkurrenskraftig fördel.

En annan strategisk aspekt av alliansplanering är att identifiera och välja den mest potenta partnern. Samtidigt måste hänsyn tas till partnerns förväntningar, affärsprocesser, ekonomiska, tekniska, ledarskaps- och marknadsföringsstyrkor och dess beteende för att säkerställa att partnerens önskemål synkroniseras med företagets och hans företags styrkor komplettera och komplettera företagets befintliga kompetenser som leder till synergistiska fördelar för alliansföretaget.

En sådan analys kommer att resultera i en utveckling av gemensamt överenskomna visioner, uppdrag, företagsmål och strategier för att uppnå vilka allianspartners skulle sträva efterlängtigt. Alliansen bland BPL, Birla, AT & T och Tata har till exempel haft en gemensam vision att skapa mobil jätte.

På samma sätt syftar alliansen med ONGC med BPCL att befästa den tidigare positionen som Indiens första integrerade oljebolag både på inhemska och utländska marknader. Samarbetsorganisationer lyckas när de etablerar tydlig förväntan och formulerar mätprocessen. Genom att hantera gemensamma förväntningar tidigt och ofta kan partners minimera överraskningar som kan leda till grisliga resultat.

När företaget har hittat en lämplig partner kan det inte höjas att detaljera alliansens detaljer direkt med partnersamhället. Affären bör inriktas på specifika satsningar som ska vidtas, engagemang för att distribuera resurser och fortsättande autonomi för alla partner. Alliansen blir en verklighet endast när partnerorganisationerna är överens om att inrätta ett projekt eller ett projekt.

Detta projekt ger möjlighet till partners att arbeta tillsammans och lära av varandra och ge förutsättningar för mätning av prestanda. Det borde finnas en överenskommelse mellan parterna om de resurser som är finansiella och fysiska, som ska genomföras av varje partner i företaget. Frågor som ägande och förvaltning bör lösas så att det inte blir möjligt att bryta ut alliansen i framtiden.

Ett särskilt avtal måste också göras om det fortsatta oberoende för allianspartnerna. Detta kommer att behålla och fördjupa relationerna. Dessa detaljer tillsammans med andra borde diskuteras och avslutas annars kan allians snart återfinnas i djupa problem.

För att säkerställa att alliansen fungerar framgångsrikt bör ledningen utveckla en lämplig struktur, utveckla ett effektivt kommunikationssystem, utforma ett lämpligt incitamentsystem och ett säkert engagemang från det organisatoriska folket. För att förverkliga alliansstrategierna och förverkliga visionen, den otroligt skarpare och smidiga strukturen, som uppfyller alliansens behov och inte behöver utvecklas av enskilda partners behov.

Det skulle vara tyskt att organisera självstyrt team bestående av begåvade personer som är gravd med skicklighet och erfarenhet och är engagerade i jobbet. Lagmedlemmarna måste ha heltidsjobb, en deltidstjänst är ett recept på misslyckande. Det skulle också vara relevant att definiera och kommunicera erforderliga roller och tillhörande ansvar för medarbetare i allianspartnerna.

Det är nödvändigt att utveckla ett objektivt system för att kommunicera alliansens "varför" och "vad" med all funktionären och kräva sitt stöd. Att utveckla en mätram för att skapa en realistisk lägesrapport är lika användbar. Att skapa prestandametri och kommunikationsprocesser, som kan användas för att benchmarka alliansen, kommer att vara betydelsefullt.

Alliansens framgång beror också på hur människorna är motiverade att utföra sitt arbete och hur de är inebriated annorlunda. Poolalliansledning visar sig vara relaterad till det mer allmänna misslyckandet att fastställa alliansens potentiella värde. Människor känner sig mer entusiastiska och enthralled att skydda sina plånböcker när de är fulla av pengar.

Att upprätta en uppsättning incitament och påföljder knutna till alliansens aktiviteter kommer att bidra till att anpassa det organisatoriska tänkandet. För att expandera samarbetsprojektens dimensioner framgångsrikt är det oundvikligt att bemyndiga cheferna och andra anställda som är engagerade i beslutsfattandet att granska och revidera sina företag nuvarande rutiner för att göra riskspecifika beslut.

Personalen som är involverad i alliansverksamhet behöver emellertid ofta mer kunskap och förhandlingsförmåga för att arbeta effektivt med varandra.

Ledningen kan hantera allianser effektivare genom att utveckla standardförvaltningen av allianser, följt av skapande av inlärningsmöjligheter som hjälper människor att utföra på önskat sätt. Med etablerad process kan fortsatt fokus på att fånga kunskap och erfarenhet från varje alliansaktivitet hjälpa efterföljande alliansledare att utföra sitt jobb bättre.

Allianshanteringsprocessen ska utformas med hänsyn till företagets utvecklingsstadium i alliansen. Ett företag som har större engagemang i alliansen måste standardisera processerna för allianshantering och utveckla mer robusta metoder för att fånga information som är relevant för allianserna.

Men detta är inte nödvändigt för en organisation med endast några betydande allianser. Enkla tumregler och standard prestationsåtgärder kan vara tillräckliga.

Allianshanteringsprocessen innehåller en högnivåstrategi för hantering av alliansens nätverk och innehåller även vägledning om politiska riktlinjer, roller och ansvarsområden för ledare för allianspartnerna och en kunskapsdelnings- och kommunikationsinfrastruktur.

Slutligen kommer kontinuerlig övervakning av alliansföretagens ledande befattningshavare av yttre och interna utvecklingar och frekventa interaktioner emellan inte bara att ge skrämmande insikter i de begynnande problemen som måste åtgärdas omedelbart, men också kasta lysande ljus om tillräckligheten för den nuvarande visionen, mål och strategier för satsningen i den förändrade miljön.

Att utgöra ett högt kontrollerat övervakningsteam som representerar ledande befattningshavare från både organisationer som övervakar och granskar kommer att gå långt i att stärka projektets prestanda och alliansens robusthet.