Förfarande för Executive Development Program

Eftersom det verkliga utvecklingsprogrammet är avgörande är det därför nödvändigt att utvärdera programmets effektivitet. En sådan övning lyfter fram eventuella svagheter i programmet och hjälper till att bestämma huruvida utvecklingsprogrammet bör fortsätta i framtiden också eller hur det kan förbättras för att uppfylla sina mål.

Vad är program / träningsvärdering trots allt? Hamblin "har definierat träningsutvärdering som" eventuellt försök att få information (feedback) om effekten av ett träningsprogram och att bedöma värdet av utbildningen mot bakgrund av den informationen ". Faktum är att utvärdering av ledarskapsutveckling / träningsprogram är lika viktigt är inte så lätt. Anledningen är inte svår att söka.

Programmets inverkan är av abstrakt karaktär och har långsiktiga konsekvenser för både chefer / praktikanter och organisationen. Därför är det svårt att mäta effekten av programmet i kvantitativa termer. I bästa fall kan endast kvalitativa förbättringar mätas.

Då är problemet hur man mäter även de kvalitativa förbättringarna. Behavioral scientists föreslår att utvärderingen av effektiviteten i varje verkställande utvecklingsprogram borde antas ett systematiskt förfarande för att vara mer realistiskt.

Ett sådant förfarande kan bestå av följande steg:

1. Fastställande av utvecklingsmål

2. Fastställande av utvärderingskriterier

3. Insamling av relevant information

4. Analys

Nu följer en kort beskrivning av dessa:

Fastställande av mål:

Varje verkställande utvecklingsprogram genomförs för att möta det specifika målet eller målen. Anledningen är att alla utbildnings- / utvecklingsprogram inte bidrar på alla områden. Därför bör målen för ett program fastställas tydligt i första instans. Målen som fastställts då bör styra utvärderingen av effektiviteten i det särskilda utvecklingsprogrammet.

Fastställande av utvärderingskriterier:

Helst bör utvärderingskriterierna fastställas mot bakgrund av målen för utbildning / utvecklingsprogram. Dessa är i stor utsträckning indelade i två kategorier: omedelbara mål och slutliga mål.

De omedelbara målen avser lärande och förändring av beteende, medan de ultimata målen innebär ökad produktivitet, minskad personalomsättning och förbättrade arbetsrelationer. Fästningen av utvärderingskriterierna i båda fallen kan inte vara likadan och densamma.

Till exempel är det inte enkelt att fixa ett utvärderingskriterium för att mäta immateriella effekter som förändring av beteende. I så fall kan skillnaden i pre-training och post-training beteende av samma verkställande eller skillnad i beteende mellan en utbildad och utbildad verkställande på samma nivå vara utvärderingskriterierna. Ja, det är enkelt att fastställa utvärderingskriterier för konkreta effekter som ökad produktivitet. Bet, här är också faktum att träning kanske inte är den enda faktorn för produktivitetsökning.

Användning av ny teknik och bättre produktionsmetoder kan till exempel ha bidragit till ökad produktivitet. För att utvärdera effektiviteten av utbildnings- / utvecklingsprogrammet bör utvärderingskriterierna därför fastställas som sådan att i möjligaste mån eliminera effekterna av andra faktorer på produktiviteten.

Samling av relevant information:

När de aspekter som ska mätas och kriterierna för dessa är fasta, är nästa steg att samla relevant data och information för att komma fram till några slutsatser. Typen av datainsamling varierar i linje med aspekter som ska mätas.

Källorna för datainsamling kommer att innehålla organisatoriska register, frågeformulär, intervjuer, observationer, psykologiska tester etc. Det måste noteras att utvärderingens lämplighet beror på insamling av lämpliga och relevanta uppgifter.

Analys:

Datainsamlingen förblir meningslös tills den analyseras och tolkas. Vid detta sista skede analyseras och tolkas insamlade data för att känna till effekten och effektiviteten i det verkställande utvecklingsprogrammet. Sådan kunskap är nödvändig för både organisationen och de anställda.

Med sådan kunskap beslutar organisationen huruvida även utvecklingsprogrammet ska fortsätta eller inte. Detta beror på att utbildning innebär kostnader. Å andra sidan bestämmer medarbetarna också huruvida de ska genomgå utbildning eller inte.

Anledningar till misslyckandet av EDP: erna

Inte bara mätningen av effektiviteten av EDP är svår och komplex, men det finns också några orsaker som gör det ineffektivt eller misslyckat.

Baserat på hans studie har Biswajeet Pattanayak identifierat följande fem huvudorsaker till misslyckandet av EDP i Indien:

1. Non-alignment av EDP med organisationernas utmaningar, problem och strategier.

2. Otillräckliga program som är utformade för att skapa medvetenhet och förståelse bland cheferna och / eller cheferna.

3. Skylt fokus på program skevade till förmån för individer än organisationer.

4. Deltagande av chefer / chefer i programmet av en slump inte av eget val.

5. Programmeras oförmåga att hjälpa deltagarna att konfrontera med verkligheten.

Dessutom finns det några andra orsaker för misslyckande av EDP i Indien som anges nedan:

1. Lite eller inga möjligheter till framsteg i framtiden för chefer som gör speciella mellanledare "frusna".

2. Hemsjukdom, fasta band med sin familj, samhälle, samhälle etc. hämmar också förvaltningsutveckling genom träningsprogram, särskilt utanför utbildningsprogram.

3. Otillräckliga relationer mellan överordnade och underordnade blir ett hinder i mjuk administration av programmet.

Så, hur gör EDP framgångsrik?

Följande principer kan bidra till att EDP lyckas:

1. Toppledningen bör ta ansvar för att utvecklingsprogrammet genomförs korrekt. För detta bör en ledande befattningshavare göras ansvarig för att genomföra programmet på ett korrekt sätt.

2. EDP bör anpassas korrekt med människors och organisationens behov.

3. Varje chef ska frivilligt ta ansvaret för att utveckla chefer under hans kontroll och riktning.

4. Rätt personer för ledande befattningar, särskilt på inträdesnivå, ska anges.

5. Målen, täckningen och typen av utvecklingsprogrammet bör tydligt anges före programmets påbörjande.

6. EDP bör följa ett realistiskt tidsplan för att utveckla chefer för att möta organisationens nuvarande och framtida behov.

7. EDP bör vara intressant av deltagarna. I avsaknad av det kommer alla ansträngningar som görs för EDP bara att bli en död häst.

8. Slutligen bör feedback ges till eleven / verkställaren så att han / hon känner till hans / hennes framsteg och kan vidta nödvändiga åtgärder för att förbättra honom / henne.