Porters modell av konkurrenskraftig industristruktur - förklarad!

Porters modell av konkurrenskraftig branschstruktur förklarar dessa krafter tillräckligt!

En industri är en grupp företag som marknadsför produkter som är nära substitut för varandra. Vissa branscher är mer lönsamma än andra.

Image Courtesy: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

Men denna skillnad kan inte helt förklaras av det faktum att en bransch ger bättre kundnöjdhet än andra. Det finns andra faktorer som är avgörande för industrins attraktivitet och långsiktiga lönsamhet som bildar konkurrensreglerna. Porters modell av konkurrenskraftig branschstruktur förklarar dessa krafter tillräckligt.

Hot mot nya aktörer:

Nya aktörer höjer konkurrensnivån i en bransch och minskar dess attraktivitet. Hotet för nya aktörer beror på hinder för tillträde. Fler hinder för inträde minskar hotet om nya aktörer. Några av de viktigaste inmatningsbarriärerna är:

1. Stordriftsfördelar:

Branscher där den fasta investeringen är hög (till exempel bilar), ger högre vinster med större omfattning av verksamheten. I sådana branscher kan etablerade aktörer ha produktionskalanser som nya aktörer inte kommer att ha, vilket därmed fungerar som ett hinder.

2. Kapitalkrav:

Branscher som kräver stor frökapital för att etablera verksamheten (t.ex. stål) motverkar nya aktörer som inte kan investera detta belopp.

3. Växlingskostnader:

Kunderna kan möta vissa växlingskostnader som att behöva köpa nya reservdelar eller utbilda anställda för att köra den nya maskinen, från att flytta från ett företag till det andra, vilket motverkar rörligheten för kunder från befintliga spelare till nya aktörer.

4. Tillgång till distribution:

Etablerade spelare kan få tillgång till de mest effektiva distributionskanalerna. Distributionskanaler kan inte binda till nya aktörer som ställer konkurrens till sina befintliga partners.

5. Förväntad vedergällning:

Om befintliga aktörer har stora insatser för att fortsätta sin verksamhet (stora investeringar, betydande intäkter, strategisk betydelse) eller om dom dominerar spelarna, skulle de vederlägga starkt till alla nya aktörer.

6. Brand eget kapital:

Befintliga aktörer har etablerat produkt rykte och byggt en stark varumärkesbild genom åren. Nya spelare skulle ha svårt att övertyga kunder att byta till sitt erbjudande. Till befintliga konkurrenter kan industrins attraktivitet ökas genom att öka inträdesbarriärerna. Faktum är att ett av de viktigaste målen för befintliga aktörer inom branschen är att upprätta starka inträdeshinder för att förhindra nya konkurrenter att komma in i industrin.

Leverantörers förhandlingskraft:

Leverantörernas högre förhandlingsstyrka innebär högre kostnader för företagen i branschen. Förhandlingsstyrkan hos leverantörer kommer att vara högt när:

1. Många köpare och få säljare:

Det finns många köpare och få dominerande leverantörer. Leverantörerna skulle kunna ställa högre priser eller orsaka instabilitet i leverans av väsentliga produkter. Köparna bör utveckla fler leverantörer genom att komma överens om att investera i dem och hjälpa dem med teknik.

2. Differentierade leveranser:

När leverantörer erbjuder differentierade och högt värderade komponenter är deras förhandlingseffekt högre, eftersom köparen inte kan byta leverantörer enkelt. När många leverantörer erbjuder en standardiserad produkt, minskar deras förhandlingseffekt. Köparen bör ta med de processer som gör det möjligt för leverantören att göra differentierade produkter internt och endast köpa standardkomponenter från leverantören.

3. Viktiga leveranser:

Om den produkt som säljs av leverantören är en nyckelkomponent för köparen, eller om den är avgörande för sin smidiga verksamhet, är leverantörernas förhandlingsstyrka högre. Köparen bör alltid hålla produktionen av nyckelkomponenter med sig själv.

4. Framåtriktad integration:

När det föreligger ett hot om leverantörens framåtriktade integrering i branschen, är deras förhandlingsstyrka högre. Det finns ett starkt hot om framtida integration när leverantören levererar en mycket viktig del av slutprodukten. Leverantören av motorer till en bilproducent är mycket starkt övertygad om att göra bilar eftersom den redan har kompetens över en nyckelkomponent i slutprodukten.

5. Backward integration:

När det föreligger hot om köpare bakåt, blir leverantörernas förhandlingsstyrka svagare, eftersom leverantören kan bli överflödig om köparen börjar göra samma produkt. Köparen bör alltid ha en uppfattning om den teknik som används för att göra viktiga och differentierade produkter och borde kunna kombinera resurserna för att göra dessa komponenter. Leverantörer bör alltid förstå att om köparen är hörnig kommer han att börja komponera sig själv.

6. Beroende på beroendet:

När branschen inte är en viktig kundgrupp för leverantörer ökar deras förhandlingsstyrka. Köpare är beroende av leverantörer, men leverantörer fokuserar inte på kundgruppen. Leverantörerna kan överleva även när de slutar leverera till köparna, eftersom huvuddelen av sin verksamhet kommer från en annan bransch. Köparna bör vara försiktiga när de väljer sina leverantörer. De bör välja leverantörer som har en stark andel i köparens bransch och inte de som bara har perifera intressen i köparen.

Ett företag kan minska köpförmågan hos leverantörerna genom att följa följande tre strategier (i) det kan hitta nya leverantörer (ii) det kan undersöka möjligheten att göra själva komponenten (iii) den kan designa standardkomponenter som kan tillverkas av många leverantörer .

En ny filosofi som styr köpar-leverantörsförhållande blir framträdande. Köpare och säljare betraktas alltmer som en stark aktieägare i den andra. En leverantör kommer att kunna överleva först när den slutliga produkten som hans komponenter är en del av, är framgångsrik.

Därför bör hans främsta affärsrörelse vara att göra produkten av hans köpare framgångsrik, dvs han bör förbättra kvaliteten och kostnaden för den komponent han gör och aktualitet av sina varor. Det är i eget intresse. Likaså är köpare inser att deras produkt bara är lika bra som de komponenter den är gjord av. Köparen har satsningar på att förbättra sina leverantörers verksamhet och förmåga så att de kan leverera bättre komponenter.

Denna relation av ömsesidigt beroende var alltid där i köpare-säljaren relation men det finns en ny realisering av detta beroende. Säljare förväntas hjälpa köparen att utforma komponenter som de till slut kommer att göra.

Eftersom säljaren gör investeringar redan innan komponenten beställs för produktion, får han ett långsiktigt kontrakt för att göra komponenten. Ofta är han den enda leverantören för komponentens livstid. Köparen är inte försiktig med att lägga alla sina ägg i en korg eftersom han vet att säljaren inser att om han tar otillbörlig nytta av sällanleverantörsstatus genom att höja priserna eller minska kvaliteten, kommer han att manipulera slutproduktens konkurrenskraft, vars framgång är mycket viktig för säljarens fortsatta framgång.

Säljaren förväntas också avslöja sin kostnadsstruktur så att köparen och leverantören kan arbeta tillsammans för att minska försäljningskostnaden för säljaren. Tanken är att ha billiga varor och inte lågprisleveranser. Köparen överlåter de flesta av de sparade kostnaderna till säljaren, vilket ökar säljarens vinst. Båda börjar överväga de andras faciliteter som enbart förlängning av sina egna och gör allt för att förbättra sitt "hela system" istället för att fokusera uteslutande på sina egna system.

Förhandlingsstyrka hos kunder:

Högre förhandlingsstyrka hos kunder innebär att de kan söka större efterlevnad från branschens företag.

1. Få dominerande kunder:

När det finns få dominerande kunder och många säljare kan kunderna utöva större valmöjligheter. De dikterar också villkoren för leverantören. Detta gäller på industriella marknader där många leverantörer gör standardkomponenter för några Original Equipment Manufacturers. OEM-företagen kan extrahera stora medgivanden om pris och tvinga leverantörerna att tillhandahålla dyra tjänster som just-in-time leveranser. Leverantörerna måste komma överens om försvagande villkor för köparna om de måste fortsätta leverera till dem.

2. Icke-differentierade produkter:

Om produkter som säljs av aktörerna i branschen standardiseras, eller om det finns små skillnader mellan dem, kan köpare enkelt byta till konkurrenter, vilket ökar deras förhandlingseffekt. Detta sker alltmer på konsumentmarknaderna. Kunderna kan inte berätta en tillverkares produkt från en annan. Resultatet är att kunderna köper mestadels på pris och tillverkarna sänker priserna för att locka kunder.

Problemet med ett sådant tillvägagångssätt är att med ett reducerat vinst går ett företags förmåga att differentiera sin produkt ytterligare ner. Tillverkaren fångas i spiral med låg differentiering - låg pris-låg vinst - ytterligare låg differentiering - ytterligare låga priser - ytterligare låg vinst. Tillverkaren måste bryta den här kedjan och samla in resurser för att differentiera sin produkt så att den kan hämta högre pris och vinst.

3. Liten andel av kundens totala köp:

Om den produkt som erbjuds av företaget inte är viktig eller kritisk för kunden är kundens förhandlingsstyrka högre. Produkten kan ha ett relativt mindre värde i kundens totala disponibla inkomst. Detta kan vara till fördel för säljaren.

Kunden kommer inte att vara alltför orolig om leverantören höjer sitt pris med liten summa eftersom de något ökade utgifterna inte kommer att vara en stor insats i kundens inkomst. När nivån på ekonomiskt välstånd stiger kan tillverkare av förpackade livsmedel och andra snabba konsumentvaror öka kvaliteten och priset på sina produkter. Kunderna skulle inte ha något emot att betala något högre priser på bättre produkter.

4. Bakåtgående integration:

Kunder kan hota att integrera bakåt i branschen och konkurrera med leverantörer. Detta kan vara en verklighet på industrimarknaderna men det är mycket sällsynt på konsumentmarknaderna. De flesta kunder har inte resurser att börja göra vad de köper.

5. Framåtriktad integration:

Leverantörer kan hota att integrera sig framåt i kundernas bransch. Kunderna måste förstå och innehålla det överhängande hotet om konkurrens från sina leverantörer. Detta hot är meningslöst på konsumentmarknaderna men hotet är verkligt på industriländerna, särskilt när leverantören levererar en nyckelkomponent.

6. Viktiga leveranser:

Branschen är inte en nyckelleverantör för köpare. På konsumentmarknaderna levererar en tillverkare endast en liten del av hans totala inköp.

Ett företag kan minska kundernas förhandlingsstyrka genom att följa följande tre strategier (i) det kan öka antalet kunder (ii) det kan undersöka möjligheten att producera den produkt som kunden producerar (iii) den kan producera mycket differentierade Produkter.

Hot mot ersättare:

Närvaroprodukternas närvaro utvidgar konkurrensomfånget och presenterar fler alternativ för kunderna. Närvaroprodukternas närvaro sänker lönsamheten i en bransch, eftersom kunderna kan köpa ersättningsvaran om de uppfattar att priset på produkten är för hög.

Därför begränsar närvaro av substituerande produkter det pris som industrins aktörer kan ladda. Till exempel, om priset på kaffe stiger utöver en punkt, skulle fler människor börja dricka te. Därför minskar närvaron av substitutionsprodukter attraktiviteten hos en industri. Risken för substitutionsprodukter beror på:

1. Köparens villighet att ersätta:

Köparna kommer att ersätta när industrins produkt inte är starkt differentierad, så köparna har inte utvecklat starka preferenser för produkten. På industriländerna bör produkten vara antingen att förbättra värdet på den slutliga produkten som det blir en del av eller ökar köparens funktion.

2. Relativa priser och utförande av ersättare:

Om ersättaren ökar kundens verksamhet utan att ådra sig extra kostnader, skulle alternativ produkt vara att föredra.

3. Kostnader för övergång till ersättare:

På industriella marknader, om ett företag måste köpa en annan tillverkares produkt, måste företaget köpa nya reservdelar och måste utbilda sin verksamhet och underhållspersonal på den nya maskinen.

Substitutionsprodukterna uppfyller samma allmänna behov hos kunden. Kunden utvärderar olika aspekter av alternativa produkter, såsom priser, kvalitet, tillgänglighet, användarvänlighet etc. Produktens relativa substituerbarhet varierar mellan kunderna. Risken för substitutionsprodukter beror på hur sofistikerade köparens behov är och hur starkt förankrade deras vanor är. Vissa människor fortsätter att dricka kaffe och kommer aldrig att byta till att dricka te, oavsett hur dyr kaffe kan bli.

Ett företag kan minska risken för ersättningsprodukter genom att bygga upp växlingskostnader, vilket kan vara monetära eller psykologiska genom att skapa starka särskiljande varumärkespersonligheter och upprätthålla en prisskillnad som motsvarar uppfattat konsumentvärde.

Hotet om ersättningsvaror kan inte elimineras helt av ett företag (som ersättare förekommer i andra branscher). Därför måste företaget upprätthålla ett konstant spår över sådana produkter som kan betraktas som ersättare av konsumenten. Den säkraste insatsen mot ersättare är att ständigt förbättra och uppgradera sin produkt.

Industrikonkurrenter:

Intressen av rivalitet mellan konkurrenter beror på:

1. Konkurrensstruktur:

En bransch bevittnar intensiv rivalitet bland sina spelare, när den har ett stort antal småföretag eller några lika förankrade företag. En bransch bevittnar mindre rivalitet när den har en tydlig marknadsledare. Marknadsledaren är betydligt större än branschens näst största spelare, och den har också en lågkostnadsstruktur.

2. Struktur av kostnader:

I en bransch som har höga fasta kostnader kommer en spelare att sänka priset för att locka konkurrenternas kunder att fylla kapacitet. En spelare kan vara villig att prissätta strax över sin marginalkostnad och eftersom branschens marginalkostnad är låg är det inte ovanligt att se prissänkningar på 50-70 procent. Sådana prissänkningar matchas nästan alltid av konkurrenter, eftersom alla dem försöker fylla kapacitet. Det oundvikliga resultatet är ett priskrig.

3. Grad av differentiering:

Spelare i en bransch vars produkter är commoditized kommer i huvudsak att konkurrera på pris, och därmed prissänkningar av en spelare kommer snabbt att matchas av konkurrenter, vilket resulterar i intensiv rivalitet. Men när en branschs aktör kan skilja sina produkter, förstår de att kunder inte knyter branschens produkter till ett enda pris och att priset på en produkt är beroende av dess egenskaper, fördelar och varumärkesstyrka. Spelare i en sådan bransch konkurrerar om funktioner, fördelar och varumärkesstyrka, och därmed rivalitet är mindre intensiv. När en spelare sänker priset kan konkurrenten reagera genom att lägga till fler funktioner, ge fler fördelar eller hyra en kändis i sina annonser istället för att sänka priset.

4. Växlingskostnader:

Omställningskostnaden är hög när produkten är högspecialiserad, och när kunden har använt mycket resurser och ansträngningar för att lära sig hur man använder den. Omställningskostnaden är också hög när kunden har gjort investeringar som blir värdelösa om han använder någon annan produkt. Eftersom en kund av ett företag inte sannolikt kommer att lockas av konkurrenternas prissänkningar och andra manövrer, är konkurrensutsatt konkurrens mindre i en sådan bransch.

5. Strategiska mål:

När konkurrenterna bedriver byggstrategier kommer de att matcha prissänkningar av en spelare eftersom de inte vill förlora marknadsandelar till den spelare som har sänkt pris. Därför kommer rivaliteten att vara intensiv. Men när konkurrenterna håller fast eller skördar strategier, kommer de inte att vara för angelägna om att matcha prissänkningarna av en spelare, eftersom de är mer intresserade av vinst än marknadsandel. Därför blir rivaliteten mindre intensiv.

6. Avslutningsbarriärer:

När spelare inte kan lämna en bransch på grund av faktorer som brist på möjligheter någon annanstans, hög vertikal integration, känslomässiga hinder eller höga kostnader för att stänga ner en anläggning kommer rivaliteten att bli mer intensiv. I en sådan bransch kommer spelarna att konkurrera bittert eftersom de inte har möjlighet att sluta. Men när utträdeshinder är låga, kan spelare som inte är tillräckligt bra eller som har hittat mer attraktiva industrier att komma in, kunna lämna. Med färre antal spelare i branschen nu blir rivaliteten mindre intensiv.

Alla faktorer, dvs hot om nya aktörer, hot om ersättningsprodukter, förhandlingsmakt hos leverantörer och köpare, och konkurrenter inom industrin kommer inte att påverka branschens konkurrenskraft lika. De starkaste konkurrensförhållandena bestämmer lönsamheten i en bransch och är därmed mest avgörande för företagets strategiska formulering.

Företagen bör inte störa sin industris konkurrenskraftiga stabilitet. De kan främja sina egna intressen när det gäller att öka deras marknadsandel och lönsamhet, men deras åtgärder bör inte störa industrins konkurrenskraftiga stabilitet. Till exempel kan en spelare kunna öka sin marknadsandel genom att sänka priset, men en sådan åtgärd kan leda till att alla andra spelare sänker priset och därigenom kommer lönsamheten hos alla aktörer i branschen att påverkas negativt.

Företagen bör förstå att det ofta är bättre att upprätthålla en industris konkurrenskraftiga stabilitet än att vidta åtgärder som leder till några procentuella vinster i marknadsandelar. En liten spelare kan störa sin bransch konkurrenskraftiga stabilitet genom att sälja produkter till mycket låga priser.

När aktörer i en bransch blir desperata för att ta marknadsandelar från varandra, sänker de priserna och främjar tungt. Kunderna drar nytta, men lönsamheten hos alla spelare lider. Ett stadium kan komma när spelarna kanske inte tjänar tillräckligt för att ploga tillbaka sig i sina innovationsprocesser - branschen börjar stagnera och kunderna får inte längre produkter med den senaste tekniken som är inbäddad i dem. Därför, när det finns för mycket konkurrensutsatt rivalitet, förstör spelarna sig och även kundintressen skadas i slutändan.