Planering Utgifter för ett projekt (med beräkning)

I den här artikeln skulle vi vilja diskutera stegen för planering av utgifter för ett projekt, tillsammans med beredningen av kassaflödet enligt schema av aktiviteter - med hjälp av en illustration.

1. Projektdatabas med schemaläggning:

Projekt: Byggande av byggnadsprojekt 14.

Projektkassa: Rs. 7, 50 000.

Projektschema: Mål för att slutföra inom 32 veckor.

Schemaläggning: uppskattade data:

2. Initial Network Construction med Project Data Base:

Viktiga punkter för revision:

1. Legend: för nätdiagrammet

2. EST för huvudhändelse = EST av svanshändelse + t ij av den relevanta aktiviteten, men när ett antal aktiviteter hamnar på en huvudhändelse från olika svanshändelser med aktiviteter av olika tjj-s, då EST för huvudhändelsen är med högsta tidsenheter: t.ex. aktiviteterna E, F och H sammanfaller i händelse 7.

. . . EETs är från händelse 3 = 12 + 10 = 22

från händelse 4 = 13 + 2 = 15

från händelse 6 = 17 + 4 = 21

Följaktligen är EST för händelse 7 med den högsta siffran av 22.

3. För LFT arbetar det bakåt; När olika aktiviteter härrör från en enda svanshändelse är LFT i svansevenemanget med minsta tidsenheter.

3. Utgifter Planering enligt verksamhet:

Vi har definierat projektet när det gäller aktiviteter och projektkostnaden enligt sådana aktiviteter.

Som vi vet tidselement per aktivitet kan vi förbereda utgiftsplanen för projektet per aktivitet och inom aktiviteten per vecka, enligt nedan:

Vi finner från tabellen att de budgeterade utgifterna är kategoriserade per aktivitet och inom varje verksamhet kravet på medel per månad. För enklare förståelse har vi diskuterat planen på ett enkelt sätt, men aktiviteterna kan, beroende på omständigheterna och behovet, delas upp ytterligare i delaktiviteter och grupperas enligt de projicerade uppdelningsstrukturerna, t.ex.

VVS kan delas upp som:

Fondförfrågningar per verksamhet:

Den grupp som ansvarar för VVS-verksamhet är att begära medel Rs. 25.000 i början av den andra månaden och Rs. 35 000 i den tredje månaden och möta utgifterna, progressivt, enligt de verk som är aktuella.

Det detaljerade systemet för kodifiering av verksamheten och insamling av faktiska utgifter mot de relevanta koderna blir den del av projektkostnadssystemet som ligger utanför strömmen av organisationens normala finansiella redovisning.

4. Time Cost Trade-Off :

Den kritiska vägen i ett nätverk är sekvensen av kritiska aktiviteter som visar den längsta vägen i nätverket från starthändelsen till den sista händelsen i projektet. Vi vet också att tiden, vid genomförandet av ett projekt, är mycket relaterat till projektkostnaden.

Medan minskning av varaktigheten kan minska administrativa kostnader kan det medföra extra kostnad på grund av mer arbetskraft, övertid, extra maskiner etc. Generellt medför minskning av aktivitetsvaraktigheten minskning av indirekta kostnader men ökar övriga direkta kostnader.

Det kan finnas en situation för att slutföra projektet tidigare än vad som planeras i en nätverksplan för projektet som visar den kritiska vägen, fullbordad på grundval av normal aktivitetstid och förbrukning av de normala resurserna.

Det är i viss utsträckning möjligt att minska aktivitetslängden genom att använda ytterligare resurser och som sådan ytterligare direkta kostnader. Naturligtvis är en sådan minskning möjlig endast upp till en gräns som är minsta varaktighet.

Denna process för att förkorta aktivitetslängden kallas "krasch". "Time cost trade-off" representerar justeringar av projektschema med sikte på att minska den totala projicerade tiden även mot extra kostnad och processen kallas projektkrasch. Relationen mellan tid, dvs. aktivitetslängden och kostnaden (eller aktivitetskostnaden) kan presenteras grafiskt genom aktivitetskostnadslinkningskurvan som förklaras nedan.

Villkoren som används i aktivitetskostnadsläget är:

Normal tid T n = Minsta tid som krävs för att slutföra en aktivitet, under normala förhållanden.

Normal kostnad C n = Den lägsta direkta kostnaden beräknas att slutföra en aktivitet, i normal tid.

Kraschtid T c = Minsta tid som krävs för att slutföra en aktivitet med hjälp av extra resurser, det vill säga extra kostnad.

Kraschkostnad C c = den direkta kostnaden som uppskattas för att slutföra verksamheten, med kraschtid.

Aktivitetskostnadslängden (ACS) representerar de extra direkta kostnaderna per tidsenhet som sparats när en aktivitet slutförs och uttrycks som:

ACS = Cc - Cn / Tn -Tc

ACS kan visas grafiskt:

Steg för att krascha:

Vi har just diskuterat krasch av en aktivitet. När vi följer samma process för hela projektet för att fastställa total eventuell krasch (och den relevanta ökningen av projektkostnaden) kallas det Project Crashing.

Processen kan bäst utarbetas med ett exempel:

Vi återkallar samma illustration som diskuteras under Projektdatabasplanering, dvs

en. Projektets varaktighet av 32 veckor

b. Projektkostnad för Rs. 7, 50, 000

c. Kritisk väg som visas nedan med

d. Kritiska aktiviteter A, B, E, I och J.

Vi lägger fram nätverksbyggandet igen:

Möjligheterna att krascha projektet undersöks och det reviderade schemat för driften med tiden kraschade, extra kostnad och kraschkostnaden som uppskattas framgår nedan:

Den totala indirekta anskaffningsvärdet beräknas till exempel Rs. 3, 20 000; dvs @ Rs. 10 000 per vecka.

Steg 1:

Vi förstår först att den kritiska vägen är den längsta och, som sådan, minskar varaktigheten av icke-kritisk aktivitet inte. Därför skulle vi vilja ta itu med att krascha de kritiska aktiviteterna. Vi granskar tabellen över kritiska aktiviteter som kan krascha.

Studier av de kritiska aktiviteterna tyder på att aktiviteterna I och J inte kan reduceras.

Men andra kritiska aktiviteter kan minskas till extra kostnad enligt nedan:

Varaktigheten av de icke-kritiska aktiviteterna F och H kan inte heller minskas.

Steg 2:

Krasning görs gradvis från den billigaste att krascha till den dyraste, i följd. Det billigaste är aktiviteten B, vi börjar krascha B tills den kritiska vägen inte förändras, det vill säga vi kraschar en vecka, granska den kritiska sökvägen, och sedan kraschar vi den andra veckan (vilken är maximal möjlig att krascha).

Granska igen, efter att ha kraschat B i två veckor:

(a) Projektets varaktighet är 32 veckor - 2 veckor = 30 veckor.

(b) Projektkostnad Rs. 750 + Extra kostnad 3 + 3 = Rs. 7, 56 000.

(c) Nätverket efter B kraschade med två veckor kommer att visas som följer:

(d) Den kritiska vägen är inte störd, dvs A, B, E, I och J. Nästa krasch är E, är billigare än A och den maximala möjliga minskningen är med en vecka. Därför kommer aktivitetsvaraktigheten att vara 9 veckor. Denna reduktion av E med en vecka kommer att ändra tidpunkten för händelserna (7), (8) och (9) som 19, 19 + 6 = 25 respektive 25 + 4 = 29.

Men det här kommer också att ändra tiden för händelsen 6, eftersom det kommer att gå bakåt från (7), det blir 19 minus 3 (aktivitetsvaraktighet för H). Detta kommer att ändra aktiviteten H också som kritisk och till en andra kritisk väg när vi kraschar den icke kritiska aktiviteten G med 1 vecka till 6 veckor och granska positionen.

Nätverket kommer att visas enligt diagrammet nedan med två olika kritiska vägar:

Projektlängden blir nu 29 veckor (dvs. effekten av minskningen av E på den längsta vägen).

Projektkostnaden ökade ytterligare med Rs. 9 000, dvs 7, 56 000 + 9 000 = Rs. 765 000 (E kostar Rs 4 000 och G kostar Rs 5 000 som extra kostnad för minskning med en vecka.)

Nu för att undersöka möjligheten att minska varaktigheten av aktiviteten som är gemensam för båda kritiska vägarna, dvs aktivitet A och med en vecka möjlig mot en extra kostnad av Rs. 5000.

Statusen ses över efter att ha kraschat aktivitet A enligt följande:

Projektets varaktighet - 28 veckor

Projektkostnad - Rs. 7, 65 000 + 5000 = Rs. 7, 70 000

Nätverks diagram:

De kritiska vägarna är (a) A, B, E, I och J och (b) A, D, G, H, I och J.

Projektkostnadsrevision efter krasch :

Vi har nått gränsen för eventuella kraschar [eftersom datatabellen med uppskattningar för krasch indikerar att aktiviteterna F och H inte kan krascha].

Vi kan tabulera våra resultat med det fullständiga projektet kraschar:

Från ovanstående tabell kan ledningen granska den övergripande kostnadsaspekten av krasch och fatta beslut om kraschförloppet, det vill säga om förvaltningen övervägs med den totala minimikostnaden (som i illustrationen ovan är Rs 10, 50 000), då skulle ett beslut vara att krascha A, B, E och G som ovan och bestämma den totala projektschemat uppskattningen av 28 veckor.

5. Utgifter planering efter att ha kraschat:

När ledningen vill granska positionen efter eventuell krasch, utarbetas den totala effekten av både direkta och indirekta kostnader och projektets varaktighet.

Det förändrade scenariot utvärderas och ett slutligt beslut av kraschen görs. Med dessa beräknade förändringar utvecklas en ny utgiftsplan som illustreras enligt samma exempel på Projekt 14, med ledningsbeslutet att krascha A, B, E och G. Fondförfrågan per aktivitet kommer också att förändras i enlighet därmed.

Anmärkningar:

1. Direktkostnaden (D / C) har fördelats mellan veckorna proportionellt (dvs. på grundval av aktivitetsvaraktighet), men i verkligheten kan det vara annorlunda. Större delen av direkta kostnader för en aktivitet på 9 veckors längd kan krävas att spenderas under de första två veckorna.

I utgiftsplanering ska därför sådana möjligheter beaktas på grundval av den vanliga praxis i det vanliga verksamheten i syfte att planera fördelningen av sådana utgifter.

2. Den indirekta kostnaden (I / C) varierar normalt med tiden. Sådana utgifter fördelas på olika aktiviteter som samtidigt äger rum i proportion till den tid som konsumeras av olika aktiviteter under samma vecka eller månader etc.

Till exempel har aktiviteter under veckorna 09 till 12 planerats som:

Totala indirekta kostnader för fyra veckor 09 till 12 = 4 x Rs. 10 000 = Rs. 40 tusen. Sådana utgifter är pro rata till B, C, D, E och G i förhållandet 1: 4: 1: 3: 3.

6. Kalkylprognos:

Av de beräknade utgifterna per aktivitet och per vecka kan vi förbereda kontantprognosen enligt följande:

Anmälan till kontantprognos:

1. Återkallande av fond, som i början beräknas överstiga fondkravet som en säkerhetsåtgärd för att möta akutkostnader, överskottet av Rs. 35 tusen. Samma belopp behålls med projektledningen som förskottskassa till projektets slutförande, och uppskattningarna beräknas därmed vara i nivå med beräknade utgifter.

2. Den normala finansiella redovisningen utförd av organisationens centrala konton. Övervakning av de faktiska utgifterna för projektet och kontroll av kostnaderna utförs av projektledning, eftersom utgifterna för utgifter samlas in på grundval av verksamhetsnummer.

Koden följs som planerat med den integrerade uppdelningsstrukturen. Detta gör det möjligt att utöva kostnadsstyrningen och lokalisera de funktionärer som ansvarar för sådan kostnadskontroll och kostnadskontroll.

3. Medan de direkta kostnaderna tilldelas anslås de indirekta kostnaderna till respektive verksamhet i kostnads- / kassaprognos på grundval av uppskattad aktivitetslängd och, om det är aktuellt, på grundval av den faktiska tiden som spenderas på aktiviteten gånger den budgeterade indirekta kursen kosta.

Följaktligen måste varje funktionär i projektgruppen samla den faktiska tiden som spenderas på aktiviteter som anses för att styra projektschemat samt de indirekta kostnaderna.

4. Vid varje månads slut beräknas kostnadsredovisningen visar per prognos de prognostiserade kostnaderna samt de faktiska kostnaderna för samma månad. Avvikelserna av sådana utgifter analyseras och korrigerande åtgärder vidtas vid behov.