Modeller av beslutsfattande: Rationella, administrativa och retrospektiva beslutsmodeller

Beslutsförfarandet, trots en logisk, är en svår uppgift. Alla beslut kan kategoriseras i följande tre grundläggande modeller.

(1) Den rationella / klassiska modellen.

(2) Den administrativa eller bundna rationalitetsmodellen.

(3) Den retrospektiva beslutsfattande modellen.

Alla modeller är fördelaktiga för att förstå typen av beslutsprocesser i företag eller organisationer. Alla modeller bygger på vissa antaganden om vilka besluten fattas.

1. Den rationella / klassiska modellen:

Den rationella modellen är det första försöket att känna till beslutsprocessen. Det anses av vissa som det klassiska sättet att förstå beslutsprocessen. Den klassiska modellen gav olika steg i beslutsprocessen som har diskuterats tidigare.

Funktioner av klassisk modell:

1 . Problem är tydliga.

2. Mål är tydliga.

3. Människor är överens om kriterier och vikter.

4. Alla alternativ är kända.

5. Alla konsekvenser kan förväntas.

6. Beslutsfattandet är rationellt.

jag. De är inte fördjupade i att erkänna problem.

ii. De kan hantera all relevant information

III. De förutser nuvarande och framtida konsekvenser av beslut.

iv. De söker efter alla alternativ som maximerar de önskade resultaten.

2. Gränsad rationalitetsmodell eller administrativ modell:

Beslutsfattandet innebär att ett mål uppnås. Rationalitet kräver att beslutsfattaren korrekt förstår alternativa handlingsplaner för att nå målen.

Han bör också ha fullständig information och förmågan att analysera ordentligt olika alternativa åtgärdskurser mot bakgrund av de mål som eftersträvas. Det bör också vara en önskan att välja de bästa lösningarna genom att välja alternativet som uppfyller målprestationen.

Herbert A. Simon definierar rationalitet när det gäller objektiv och intelligent handling. Det kännetecknas av beteendemässig nexus mellan ändar och medel. Om lämpliga medel är valda för att nå önskade ändamål är beslutet rationellt.

Bounded Rationality-modellen bygger på det koncept som utvecklats av Herbert Simon. Denna modell antar inte individuell rationalitet i beslutsprocessen.

Istället förutsätter det att människor, medan de kan söka den bästa lösningen, normalt löser sig för mycket mindre, eftersom de beslut de konfronterar kräver vanligtvis mer information, tid, bearbetningskapacitet än de äger. De löser sig för "begränsad rationalitet eller begränsad rationalitet i beslut. Denna modell bygger på vissa grundläggande begrepp.

en. Sekventiell uppmärksamhet på alternativ lösning:

Normalt är det en tendens att människor undersöker möjlig lösning en i taget istället för att identifiera alla möjliga lösningar och sluta söka när en acceptabel (men inte nödvändigtvis den bästa) lösningen hittas.

b. heuristisk:

Dessa är de antaganden som leder sökandet efter alternativ till områden som har stor sannolikhet för att ge framgång.

c. satisficing:

Herbert Simon kallade detta "tillfredsställande" som plockar en åtgärd som är tillfredsställande eller "tillräckligt bra" under omständigheterna. Det är tendensen för beslutsfattare att acceptera det första alternativet som uppfyller deras minimalt acceptabla krav snarare än att driva dem ytterligare för ett alternativ som ger de bästa resultaten.

Tillfredsställelse är att föredra för beslut av liten betydelse när tiden är huvudbegränsningen eller där de flesta av alternativen i huvudsak liknar varandra.

Således, medan den rationella eller klassiska modellen anger hur beslut ska fattas (dvs. det fungerar som en förskrivningsmodell), faller det något kort om hur besluten faktiskt fattas (dvs. som en beskrivande modell).

3. Retrospektiv beslutsmodell (implicit favoritmodell):

Denna beslutsmodell fokuserar på hur beslutsfattare försöker rationalisera sina val efter att de har gjorts och försöker motivera sina beslut. Denna modell har utvecklats av Per Soelberg. Han gjorde en observation om jobbet valprocesser av examen affärsstuderande och noterade att i många fall identifierade eleverna implicit favoriter (dvs det alternativ de önskade) mycket tidigt i rekryterings- och valprocessen. Studenterna fortsatte emellertid med att söka efter ytterligare alternativ och valde snabbt det bästa alternativet.

Den totala processen är utformad för att, genom däck av vetenskaplig rigor, motivera ett beslut som redan har gjorts intuitivt. På så sätt blir individen övertygad om att han eller hon agerar rationellt och tar ett logiskt, motiverat beslut om ett viktigt ämne.

Några vanliga fel i beslutsfattande:

Eftersom betydelsen av rätt beslut inte kan överskattas tillräckligt för att kvaliteten på besluten kan göra skillnaden mellan framgång och misslyckande. Därför är det absolut nödvändigt att alla faktorer som påverkar beslutet undersöks på ett korrekt och fullt utredande sätt.

Förutom tekniska och operativa faktorer som kan kvantifieras och analyseras, måste andra faktorer som personliga värderingar, personlighetsdrag, psykologisk bedömning, miljöuppfattning, intuitionella och dömande förmågor och känslomässig inblandning också förstås och krediteras.

Vissa forskare har identifierat vissa områden där ledande tänkande måste omprövas och där några vanliga misstag görs. Dessa påverkar beslutsprocessen och beslutets effektivitet och måste undvikas.

Några av felen är:

en. Obeslutsamhet:

Beslutsfattandet är fullt av ansvar. Rädslan för sitt resultat kan göra vissa människor oroliga för att fatta ett beslut. Denna dödlighet kan leda till att det tar lång tid att fatta beslut och möjligheten kan gå vilse. Detta drag är ett personlighetsdrag och måste ses seriöst. Cheferna måste vara väldigt snabba när de bestämmer sig.

b. Att skjuta upp beslutet till sista stund:

Detta är en vanlig funktion som resulterar i beslutsfattande under tidstryck som i allmänhet eliminerar möjligheten att noggrant analysera det problem som är tidskrävande samt upprättandet och jämförelsen av alla alternativ. Många elever, som skjuter upp att studera till nära sina slutliga tentamina, brukar inte göra bra på tentorna.

Även om vissa chefer arbetar bättre under tryck, krävs oftast en lämplig tidsperiod för att titta objektivt på problemet och fatta ett intelligent beslut. Följaktligen måste en beslutsplan formuleras. tidsgränser måste fastställas för insamling, analys och urval av en handlingsplan.

c. Ett misslyckande att isolera orsaken till problemet:

Det är en vanlig praxis att bota symptomen snarare än orsakerna. Till exempel kan huvudvärk vara på grund av ett djupt rotat känslomässigt problem. En medicin för huvudvärk skulle inte bota problemet. Det är nödvändigt att skilja symptomen och deras orsaker.

d. Ett misslyckande med att bedöma tillförlitligheten hos informationskällor:

Mycket ofta tar vi det självklart att den andra människans åsikt är väldigt tillförlitlig och pålitlig och vi kontrollerar inte själva informationens noggrannhet.

Många gånger tas den andra personens uppfattning, så att om beslutet inte lyckas med de önskade resultaten, kan skulden för felet överföras till den person som lämnat informationen. Detta är emellertid en dålig reflektion om chefs förmåga och integritet och chefen måste hållas ansvarig för resultatet av beslutet.

e. Metoden för att analysera informationen kan inte vara den ljuda:

Eftersom de flesta beslut och särskilt de icke-programmerade måste baseras på mycket information och faktorer, måste förfarandet för att identifiera, isolera och välja den användbara informationen vara sund och pålitlig. Vanligtvis är det inte operativt möjligt att objektivt analysera mer än fem eller sex bitar av information åt gången.

Därför måste en modell byggas som innehåller och hanterar många variabler för att hjälpa beslutsfattarna. Det är också önskvärt att definiera mål, kriterier och begränsningar så tidigt som möjligt i beslutsprocessen.

Detta skulle hjälpa till att göra processen mer formell så att inga villkor eller alternativ skulle förbises. Följande etablerade förfaranden skulle eliminera ansträngningarna av känslor som kan molna processen och rationaliteten.

f. Genomför beslutet och följ igenom:

Att fatta beslut är inte slutet på processen, snarare är det en början. Genomförande av beslutet och de erhållna resultaten är den sanna barometern för beslutets kvalitet. Uppgifter måste tilldelas, tidsfrister måste ställas in, utvärderingsprocessen måste upprättas och beredskapsplaner måste förberedas i förväg. Besluten måste genomföras helhjärtat för att få de bästa resultaten.