Meritbedömning: Metoder, fördelar och begränsningar

Merit Rating: Metoder, fördelar och begränsningar!

Varje oro, vare sig stor eller liten, måste ha ett meriteringsprogram. Arbetsgivarens enda val är att välja metod för prestationsbedömning. Ett systematiskt meriteringsprogram har ett antal fördelar jämfört med tillfällig, osystematisk eller slumpmässig bedömning.

Metoder för meriterande betyg liknar arbetsvärderingsmetoder. Dessa förklaras nedan:

1. Ranking:

Enligt denna metod jämförs en man med alla andra utan att ta hänsyn till några specifika faktorer. En rang bereds genom att placera bäst på toppen och de fattigast i prestanda längst ner. Denna metod är enkel och lämpar sig vid småskaliga problem.

Metoden är emellertid föremål för följande begränsningar:

(a) Det är inte bara svårt men ganska enkelt omöjligt att jämföra en hel man med hela männen.

(b) När en rang är upprättad är det inte möjligt att känna skillnaden mellan de två personer som listas i rangordningen.

Ovannämnda begränsningar kan övervinnas i viss utsträckning om parning jämförande metod följs. Här jämförs en anställdes prestation med varje annan anställd individuellt snarare än hela männen. Enligt denna metod kommer det totala antalet jämförelser att vara enligt följande:

n (nl) / 2

N avser antalet personer som ska jämföras. Rangen som utarbetats på grundval av sådana jämförelser kommer definitivt att bli bättre än den enkla rangen. Antag att det finns femton anställda, handledaren måste göra 105 jämförelser, dvs 15 (15-1) / 2. Metoden är lämplig om antalet anställda är mindre.

2. Betygsättning:

Enligt denna metod utvärderas anställdas prestation mot vissa betyg som dålig, bra, mycket bra, utmärkt eller enastående, tillfredsställande eller otillfredsställande. Graden som beskriver hans prestation kan tilldelas honom.

3. Grafiska skalor:

Enligt denna metod utvärderas en anställdes prestationer mot vissa specifika faktorer. Fem grader eller vågar fastställs för varje faktor och varje grad definieras. Denna metod används mest i meritvärdering och är också den äldsta.

Faktorerna som ska väljas är av två typer:

(1) Karakteristik av anställd viz., Initiativ, förmåga att lära sig, pålitlighet etc., och

(2) Bidrag av arbetstagarens varv, kvalitet och kvantitet av produktionen, säkerhetsuppgifter etc.

Till exempel kan fyra faktorer som valts för meritvärdering vara ???? a) Kvalitet på produktionen. (b) Kvantitet av produktion (c) Beroende (d) Attityder gentemot medarbetare och överordnade.

Vågorna eller graderna kan vara konstruerade enligt följande:

Arbetskvalitet Dålig Rätt Bra Mycket bra Utmärkt:

Vanligtvis betraktas de andra faktorerna för meritvärdering utöver fyra diskuterade ovanstående: samverkan, personlighet, hälsa, närvaro, kunskap om jobb, initiativ, säkerhet, utvecklingspotential.

För varje faktor kan vi namngöra fem grader som förklaras ovan. Den avgörande delen av denna metod är därför bestämning av faktorer och deras grader. Följande definitioner kan ges för dessa grader:

Poor-Lazy, inte intresserad av hans arbete.

Mässan gör sitt jobb utan intresse för sitt arbete.

Bra-gör sitt jobb med intresse.

V. Godvärd, angelägen medarbetare.

Utmärkt - Exceptionellt hårt arbetare.

Det kan påpekas att den här metoden är precis som "Point System" i Jobbutvärdering. Betygsättningen för en anställd kan göras genom att sätta en tick eller markeringar från 0 till 20 dvs för dåliga 0 poäng och för utmärkta 20 poäng.

4. Man-till-man-jämförelse:

Denna metod liknar faktorutjämningsmetoden för arbetsvärdering. Under denna metod väljs vissa nyckelpersoner för varje faktor (vilket kan inkludera initiativ, ledarskap, pålitlighet, säkerhet etc.) Övriga anställda kommer att jämföras med dessa nyckelpersoner genom att överväga en faktor i taget.

Denna metod används inte så mycket i prestationsbedömning på grund av svårigheter att välja de viktigaste männen.

5. Checklista:

För att reducera fördomarnas fördomar eller fördomar, görs meritvärdet enligt denna metod faktiskt av HR-avdelningen. Handledaren rapporterar helt enkelt. Arbetstagarens prestation genom att sätta "Ja" eller "Nej" mot en rad beskrivande fraser. Satsen är inte medveten om vikten av dessa frågor men han kan definitivt skilja mellan positiva och negativa frågor.

Följande är provet av checklista uttalanden:

Det finns olika checklistor för administrativ personal och tillsynspersonal. Denna metod är inte enkel. Den huvudsakliga nackdelen med checklistan är att det är väldigt svårt att montera, analysera och väga ett antal fraser som är tillämpliga på arbetstagarens egenskaper eller brister.

6. Tvångsalternativ Beskrivning:

Vanligtvis försöker ratarna att betygsätta medarbetarna i kategorin "genomsnittlig" eftersom det inte kräver ytterligare förklaring. Under denna metod är frekvensen tvungen att välja ett uttalande från ett par uttalanden, men båda kan vara tillämpliga eller inte tillämpliga på honom.

Ett par otillåtna uttalanden kan vara följande:

(a) Gör löften som han vet att han inte kan uppfylla.

(b) Visar fördelar för vissa anställda.

Han måste välja minst en men ingen kan vara tillämplig på arbetstagaren.

Positiva uttalanden kan vara som följer:

(a) Har ett konstant flöde av nya idéer.

(b) Visar noggrann bedömning.

Även om båda dessa påståenden kan vara tillämpliga, måste raterna välja endast ett uttalande. Sålunda kan bias eller fördomar (haloeffekt) av raterna elimineras från meritvärdering enligt denna metod.

Detta system är emellertid inte populärt på grund av följande begränsningar:

(a) Det är väldigt svårt att hålla hemligheten av värdena som bifogas olika uttalanden.

(b) Rateren brukar motsätta sig denna metod eftersom han är tvungen att fatta ett beslut som han inte vill göra.

(c) Denna metod är otillfredsställande. Både ratrarna och priserna ogillar denna metod,

7. Urval av kritiska incidenter:

En anställdes handling eller beteende under kritiska eller kritiska omständigheter registreras av ratern. Dessa kritiska händelser analyseras noggrant och anställdas beteende eller egenskaper är noggrant bedömda.

Nedan följer några exempel på sådana incidenter:

1. Blivit upprörd eller nervös vid olycka på fabriken.

2. Avslag på marknadsföring eller utbildningsmöjligheter.

3. Föreslog en förbättring av arbetsmetoderna.

4. Samarbetade inte med sina arbetare.

5. Gett utmärkt svar på fackliga klagomål.

6. Övertalade sin medarbetare att dra tillbaka sitt missnöje.

8. Tvångsfördelningsmetod:

Om det finns ett stort antal anställda kan rater bli ombedd att betygsätta alla anställda enligt följande:

Dålig 10%

Genomsnittlig 25%

Rättvis 35%

Bra 20%

Utmärkt 10%

I allmänhet vill löntagaren inte rangordna anställda som fattiga eller utmärkta eftersom han i båda fallen måste ge skäl för att motivera betygsättningen. Därför klarar betyg i allmänhet kring "genomsnittet!". Enligt denna metod är räntan tvungen att distribuera alla anställda i vissa kategorier som förklaras ovan.

Fördelarna med meriteringen är följande:

(a) Det ger en vetenskaplig grund för att bedöma anställdas värde. De försöker förbättra sina prestationer om det inte går till arbetsgivarens tillfredsställelse.

(b) Det utgör grunden för beslut som främjande, demotion, överföring eller uppsägning av anställda. Bättre personer väljs för marknadsföring. Den systematiska utvärderingen av anställda hålls också som en permanent rekord.

c) Det hjälper till att särskilja effektiva och ineffektiva arbetare. På så sätt avslöjar det fel i urvalsförfarandet. De anställda som är misfits kan upptäckas och lämpliga åtgärder vidtas mot dem.

(d) Arbetstagare får få löneökning om deras prestanda är bra. Det hjälper förvaltningen att undvika punktbedömningar och ersätter det med planerade beslut.

e) Målmässig bedömning utvecklar förtroendet bland de anställda om utvärderingsmetoderna är systematiska och opartiska. Bland arbetarna utvecklas en känsla av konkurrens vilket resulterar i ökad produktion eller bättre prestanda.

(f) Det hjälper till att skapa en trivsam arbetsmiljö där arbetsgivarrelationerna förbättras. Underordnade blir motiverade och arbetar hårt för att få gynnsamma betyg.

(g) Det bidrar också till att stimulera och utveckla en anställd eftersom den pekar på de anställdas svaghet. Utbildningsbehoven hos anställda kan vara känd och träningsprogram kan följaktligen dras.

(h) En systematisk utvärdering utvecklar också bättre handledare och chefer. På grundval av meriteringsrapporten kan toppledningen bedöma förmågan hos chefer som skriver sådana rapporter.

Emellertid kan formell meritbedömning inte ske om det är fråga om en liten angelägenhet eftersom den informella bedömningen kan ge all önskad information. Om det gäller storskaliga problem har både arbetsgivare och anställda dragit nytta av en systematisk prestationsbedömning.

Begränsningar av meriteringsbetyg:

1. Haloeffekt:

Det finns en tendens att bara betygsätta arbetstagaren på en enda faktor.

Det är också känt som "blandningstendens". Om rateren finner att mannen är bra på en faktor kan han bedöma honom bra i alla andra faktorer.

2. Klarhet i standarder:

Varje rater kan tillämpa sina egna standarder med det resultat att slutliga betyg helt enkelt inte kan jämföras. Till exempel kan en rater tro att "tillfredsställande" betyg är bättre än "utmärkt".

3. Samverkan eller stränghet:

Länkade raters ger höga betyg medan strikta raters alltid ger låga betyg. Därför är det stor skillnad i betyg mellan två röstare. En handledare kan känna att låga betyg kan återspegla sin egen svaghet i arbetet med arbetstagare.

4. Central tendens:

I allmänhet utvärderar räknarna anställda genom att hålla dem i genomsnittskategorin, även om vissa kan falla i de extrema ändarna av skalan, utmärkta eller fattiga.

5. Påverkan av högre betalade jobb:

Vanligtvis finns det en tendens att ge hög betyg till en person som gör det högbetalda jobbet. Meritbedömning har inget att göra med jobbet värde (vilket är föremål för jobbutvärdering).

6. Olika uppfattningar:

Även om en person försöker vara rättvisaste rater i prestationsbedömning, kan han inte eliminera fördom på grund av olika uppfattningar. Vissa medvetslösa faktorer som ras, kast och trosbekännelse etc., påverkar meritvärdering. Om en chef, som är mindre kvalificerad, utvärderar sin underordnade som är mer eller bättre kvalificerad, kan meriteringsbetyg inte vara rättvist. Begränsningarna av meritvärdering som förklaras ovan kan i viss utsträckning elimineras genom att utbilda och utbilda ratarna.