Marknadsföringshandbok för att utveckla kundbaserade marknadsföringsstrategier

Marknadsföringshandbok för att utveckla kundbaserade marknadsföringsstrategier!

Det finns behov av att utveckla strategier som är mer än kundbaserade. Strategin bör också fokusera på att attackera och försvara mot konkurrenter. Ett företag kan följa någon av följande strategier för att bygga, hålla, skörda eller avyttra beroende på de konkurrensvillkor som råder på marknaden och sina egna mål.

Image Courtesy: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg

Kundbaserade marknadsstrategier

Bygg objekt:

Byggnadsmål innebär att bolagets marknadsandel ökar. En sådan strategi är meningsfull när marknaden växer och företaget har en konkurrensfördel som den kan dra nytta av.

När ska man bygga:

Ett byggnadsmål är lämpligt på marknader som växer. Alla företag kan öka sin marknadsandel samtidigt eftersom det finns ett stort antal kunder som ännu inte har tagit produkten. Men om en marknad är mogen och därigenom inte växer kan ökningen av marknadsandelen för ett företag ske endast på bekostnad av marknadsandelar för ett annat företag.

På växande marknader kan ett företag sänka priserna för att fylla kapacitet och konkurrenter kan inte agera snabbt även om deras befintliga kunder förlorar dem och tror att det kommer nya kunder att vara villiga att köpa till högre priser.

På mogna marknader, om ett företag sänker priset för att fylla kapacitet, kommer konkurrenter att reagera snabbt, eftersom de skulle frukta att deras kunder skulle förlora dem och de kanske inte har nya kunder att falla tillbaka på. Därför kan alla företag öka sin anläggningstillgång samtidigt i en växande marknad, men i en mogen marknad kan ett företag öka sitt utnyttjande av anläggningar endast på bekostnad av sina konkurrenter.

På en växande marknad köper nya användare produkten, och de har ännu inte någon anknytning till ett varumärke. Därför är det meningsfullt att investera för att locka dem. Företag kan bygga varumärken som kunder kan hitta attraktiva eftersom ett stort antal kunder fortfarande inte är kopplade till något varumärke.

När en växande marknad flyttas till sitt mognadsstadium skulle tydliga segment ha uppstått och varje segment skulle ha utvecklat tillhörighet till några märken vardera. Om ett företag vill bygga in i en mogen marknad, och därigenom lanserar ett varumärke, skulle kunderna vara kunder av befintliga varumärken. Det nya varumärket måste vara avgörande överlägsen än de varumärken vars kunder det försöker locka, och det måste spendera enormt på marknadsföring för att bryta sin anknytning till sina varumärken.

Ett företag kan bygga in i en mogen marknad när det finns konkurrenskraftiga svagheter som den kan utnyttja. Till exempel kan befintliga företag inte erbjuda bra kundservice. Ett företag kan få marknadsandel genom att locka kunder från konkurrenter genom att tillhandahålla god kundservice. Därför kan ett företag skapa en differentiell fördel genom att utnyttja konkurrenskraftiga svagheter.

Ett företag kan bygga om det har företagsstyrkor som den kan utnyttja. Ett företag kan till exempel ha skapat en intensiv distributionsinfrastruktur som den kan använda för att nå nya kunder, eller det kan ha skapat en tillverkningsanläggning som gör att den kan tillverkas till låg kostnad.

Det kan sänka priset för att locka konkurrenternas kunder. Men när den tar på sig en marknadsledare bör den ha tillräckliga företagsresurser, eftersom marknadsledaren kommer att retaliera kraftigt och brutalt minska priserna ytterligare genom att köpa en konkurrent och därigenom kunna sänka kostnaden på grund av att den uppnår större stordriftsfördelar eller köpa en konkurrent och utnyttja sin distributionsinfrastruktur.

Konceptet erfarenhetskurva säger att varje gång ett företags kumulativa produktion fördubblas minskar produktionen av produktionen med en viss procentandel, beroende på vilken bransch företaget är. Genom att bygga försäljningen snabbare än konkurrensen kan ett företag uppnå positionen för kostnadsledare.

Ett företag kan sänka priset och därmed kunna sälja i stora volymer genom att locka kunder från sina konkurrenter. Ett sådant företag går före andra företag på erfarenhetskurvan, och därmed är kostnaden nu mycket mindre. Därför har den nu råd att sälja till sitt ursprungliga låga pris och fortsätta bygga marknadsandelar.

Strategiskt fokus:

Ett företag kan bygga genom marknadsexpansion, vinstmarknadsandel från konkurrenter, genom fusioner eller förvärv och genom att bilda strategiska allianser.

1. Marknadsexpansion:

Ett företag expanderar marknaden för sin produkt genom att skapa nya användare, eller nya användningar, eller genom att öka inköpsfrekvensen. Det kan hitta nya användare genom att flytta till utländska marknader eller rikta in sig på större segment. Det kan främja nya användningsområden för sin produkt. Limmet Mseal kan användas av barn att göra föremål som smycken och nyckelringar som en del av sina projekt i skolan. Det kan uppmana sina kunder att öka användningsfrekvensen genom att kommunicera dem med den ökade fördelen med att använda mer av sin produkt. En shampoo-tillverkare kan till exempel övertyga konsumenterna att använda mer per tillfälle eller uppmuntra till frekventare användning av produkten.

2. Vinnande marknadsandel:

Detta tyder på att få marknadsandelar på bekostnad av konkurrensen. Principer för kränkande krigföring gäller i detta fall ⁵ . Dessa är att överväga styrkorna i ledarens position, att hitta en svaghet i ledarens styrka och attackera vid den tiden.

(i) Frontinfarkt:

Detta innebär att aggressören tar på den befintliga huvudet på. Den aggressor attackerar den etablerade huvudmarknaden genom att lansera en produkt med en liknande eller överlägsen marknadsmix. Den etablerade får mest av sina intäkter och vinster från detta marknadssegment. Om den befintliga marknadsledaren är marknadsledande bör aggressorn ha tydlig och hållbar konkurrensfördel.

Om dess konkurrensfördel är låg kostnad, och den använder lågt pris för att få marknadsandel av marknadsledaren, kommer den senare att matcha det låga priset eftersom det har djupa fickor. Lågt pris kan endast vara en hållbar konkurrensfördel om aggressorn har utvecklat vissa proprietära teknologier genom vilka den har kunnat minska sina tillverknings- och distributionskostnader.

En distinkt differentialfördel ger grunden till ett överlägset kundvärde genom vilket de befintliga kunderna kan lockas, men aggressorn ska kunna matcha den befintliga i andra aktiviteter. En aggressor är mer sannolikt att bli framgångsrik om det finns någon begränsning av den befintliga förmågan att återkräva.

Sådana begränsningar omfattar patentskydd, stolthet, tekniska ledtider och kostnader för återförening. När en aggressors differentialfördel eller kostnadsledning stöds av patentskydd, kommer den befintliga att finna det svårt att retaliera omedelbart och kommer att ha förlorat marknadsandelen när den har funnit ett sätt att arbeta kring aggressorns patent.

Om den ledande aktören är marknadsledare är den stolt över vad den är och sådan stolthet hindrar vedergällning. Om den är stolt över sin kvalitet, kommer den att låta en prisnotare äta i sin marknadsandel, men det kommer inte att äventyra dess kvalitet för att kunna prisa sin produkt lägre. Marknadsledaren vägrar att imitera aggressorn, eftersom det skulle innebära att man erkänner att aggressorn har slog ut det - en sådan inträde gör ont dåligt.

Om aggressorns produkt är baserad på teknologisk innovation kan den ansvarige ta tid att införa den nya tekniken, då aggressorn skulle ha gjort betydande inbrott i sin marknadsandel.

En befälhavare kan också vara ovillig att återkräva, eftersom det kan vara otroligt dyrt att köpa en ny teknik eller skapa en ny distributionsinfrastruktur. En befälhavare får inte svara på prissänkningar av en aggressor på grund av rädsla för skada på varumärkesbilden och sänkningen av vinstmarginalen.

Slutligen behöver utmanaren tillräckliga resurser för att klara kampen som kommer att äga rum om ledaren retalierar. Hållbarhet är nödvändig för att sträcka ledarens förmåga att reagera. Utmanaren bör förstå att den förankrade spelaren kommer att kämpa hårt och länge. Utmanaren ska ha viljan och resurserna för att engagera marknadsledaren i en lång kamp för marknadsöverhöghet.

(ii) Flankeringsattack:

I flankerande attacker attackerar en aggressör oskyddade eller svagt bevakade marknader. Agressorn attackerar geografiska områden eller marknadssegment där den befintliga närvaron är svag. Den ansvarige anser inte segmentet lukrativt och tillåter den initiala inkursionen. Till exempel lanserade de japanska bilbolagen flankantangrepp på den amerikanska bilmarknaden.

De attackerade det lilla bilsegmentet, från vilket de expanderade till andra segment. De amerikanska bilbolagen motsatte sig inte kraftigt eftersom sedans och lyxbilar, och inte små bilar, var deras stora marknader.

Inkluderade spelare kommer sannolikt att ignorera flankerande attacker, eftersom sådana attacker inte hotar sina huvudmarknader. Svåra återställningsdrag som är förknippade med frontattacker är vanligtvis frånvarande vid flankerande attacker, och aggressorn kan få viss marknadsandel.

Men om den ansvarige låter aggressorn befästa sig i flanken kan agressorn använda flanken som ett strandhuvud för att komma in på de befintliga huvudmarknaderna, liksom de japanska bilbolagen, när de lanserade sedans och lyxbilar i direkt konkurrens till amerikanska biltillverkare.

(iii) Encirclement attack:

Agressorn lanserar produkter i alla segment och till alla prispunkter. Den har en produkt för alla tänkbara behov av kunder. Aggressören behöver ha djupa fickor att starta och upprätthålla en sådan attack, och det borde ha förberett länge innan lanseringen av attacken startas. Normalt är en sådan aggressor en stor företagare som går in i en ny kategori och har ambitioner att bli ledande aktör i den.

Den ansvarige måste omgruppera och omdirigera sina resurser för att möta aggressorn i varje segment som aggressorn har inkräktat på. En befälhavare kan också besluta att ransätta sina resurser och skydda sina mest lukrativa segment, så att de mindre lukrativa fallen blir rov för attackerens attacker.

Samsung lanserade mobila telefoner som erbjuder både CDMA och GSM-teknik till alla prispunkter, med målet att bli den största aktören på den indiska marknaden. Den attackerade marknadsledaren Nokia direkt och aggressivt i alla sina befintliga segment.

(iv) Bypass attack:

Den här attacken innebär att den befintliga positionen kringgås. Agressorn ändrar spelets regler, vanligtvis genom tekniskt spridning. Agressorn kan återgå till att göra en enklare produkt med mycket låga priser eller det kan innehålla en ny teknik i sin produkt som ökar produktens värde med en stor marginal. Diversifiering är också en typ av förbikopplingsangrepp - aggressorn kan kringgå en befattningshavare genom att satsa på nya marknader med nya produkter.

(v) Guerilla attack:

Den aggressor pin-pricks den befintliga istället för att tjäna det kroppsslag. Agressorn är en liten spelare och gör livet obehagligt för de starkare befälhavarna genom oförutsägbara prisrabatter, säljreklam eller tung reklam i några segment och regioner.

När en liten spelare måste ta på sig stora etablerade företag kan gerillattacker vara det enda möjliga alternativet. Guerillatattacker gör det möjligt för den lilla spelaren att göra små vinster i marknadsandelar utan att locka till sig allvarliga återkrävande åtgärder från de etablerade företagen, vilket skulle ha varit fallet om den hade lanserat en full frontalattack.

Eftersom gärillattacker är oförutsägbara kan befälhavare inte utveckla strategiska svar på dem, och är därför svåra att försvara sig mot. Men om en aggressor fortsätter gerillanattackerna på många marknader och under en längre tid och kan få en betydande marknadsandel från den befintliga, kan den senare retaliera med full prisnedskärningar i frontal attack-match eller tung reklam i drabbade segment.

3. Sammanslagningar eller förvärv:

En aggressor går samman med eller förvärvar konkurrenter. Det kan undvika dyra marknadsföringskrig och det kan också få synergier i funktioner som inköp, produktion, ekonomi, marknadsföring och FoU. Det kan också få omfattningen av operationer som krävs för att fungera som en global spelare. Fusioner och förvärv resulterar i omedelbar ökning av marknadsandelar när aktörerna är verksamma på samma marknad. Sammanslagningar innebär stor risk eftersom människor med olika kultur, språk och affärsmetoder måste arbeta tillsammans - det är aldrig lätt.

4. Att skapa en strategisk allians:

Ett företag kan bygga genom strategiska allianser. De spelare som går in i alliansen vill skapa en hållbar konkurrensfördel för sig själva, ofta på global nivå. Företagen kan bilda strategiska allianser genom joint ventures, licensavtal, inköps- och leveransavtal eller gemensamma produkt- och processutvecklingsprogram.

Företagen i alliansen kan komma in på nya marknader, få tillgång till nya distributionskanaler, utveckla nya produkter och fylla luckor i deras produktportfölj. Genom strategiska allianser kan partners dela produktutvecklingskostnader och risker. Strategiska allianser är flexibla, det är lättare för en spelare att gå ut ur en strategisk allians än vad som är fallet med fusioner och förvärv.

En strategisk allians kan bara fungera om spelarna är villiga och kunna bidra till en gemensam orsak, och om deras bidrag kompletterar varandra. Strategisk allians involverar risk i den meningen att partners utvecklar intim förståelse för varandras kompetenser, styrkor och svagheter. En skrupelfri spelare kan använda sådan information för att skada sin tidigare partner när den strategiska alliansen är upplösen.

Partners bör vara särskilt försiktiga med kompetensutsläpp, dvs dess kompetens används av en partner för att främja sina individuella intressen. Företag i allians bör skapa en rättslig ram som skulle göra det möjligt för partners kompetenser att endast användas för att främja alliansens kollektiva mål. Ett företag bör också se till att endast några av dess funktioner är involverade i alliansen, och att det utgör en strategisk allians endast med företag som går in i en allians för lång sikt.

Håll objektiv:

Företaget försvarar sin nuvarande position mot överhängande konkurrens. Det gäller principer för defensiv krigföring - det blockerar starka konkurrenskraftiga drag.

När att hålla:

Håll objektiv ger strategisk mening för en marknadsledare på en mogen eller sjunkande marknad - den är i kontanter ko position. Marknadsledaren genererar positiva kassaflöden genom att hålla sig till marknadsledande, vilket kan användas för att bygga andra produkter.

Det är i stånd att behålla marknadsledande, eftersom det befinner sig i en stark förhandlingsposition med distributionskanaler och har en stark varumärkesbild. Den har erfarenhetskurvaffekter som minskar kostnaderna, så det kan sälja till lägre pris.

På en avtagande marknad, om ett företag kan behålla marknadsledande, blir det en virtuell monopolist när svaga konkurrenter drar tillbaka. Håll objektiv ger också strategisk mening när kostnaderna för ökad försäljning och marknadsandel överstiger fördelarna. Det finns aggressiva konkurrenter som starkt motsätter sig om de attackeras. I sådana situationer är det meningsfullt att företagen är nöjda med sin marknadsandel och inte vidta åtgärder som kan bjuda in starka återkrävande åtgärder från konkurrenter.

Strategiskt fokus:

Ett företag behåller sin marknadsandel genom att övervaka konkurrensen eller genom att möta konkurrensen.

jag. Övervakning av tävlingen:

När en industri är i konkurrenskraftig stabilitet är alla spelare bra konkurrenter. Alla spelare är nöjda med sin marknadsandel och de är inte villiga att destabilisera branschstrukturen. Ett företag måste övervaka sina konkurrenter för att kontrollera att det inte finns några signifikanta förändringar i konkurrentbeteendet, men bortom det behöver de inte göra något extravagant.

ii. Konfrontera tävlingen:

Rivalitet är mer uttalad bland befintliga spelare eftersom produkten är i löptiden eller nedgången. Strategiska åtgärder kan krävas för att försvara försäljning och marknadsandel från aggressiva utmaningar.

(i) Ställ försvar:

Positionsförsvar innebär att bygga befästning runt ens befintliga territorium, vilket innebär att bygga befästning kring befintliga produkter. Företaget har en bra produkt som prissätts konkurrenskraftigt och främjas effektivt.

Detta kommer att fungera om produkter har en differentiell fördel som inte lätt kopieras, till exempel genom patentskydd. Märke och rykte kan ge starkt försvar. Men den här strategin kan vara farlig. Kundernas behov eller produktens underliggande teknik kan ha förändrats, men företaget kan vägra att byta spår som fruktar att det kommer att skada sin nuvarande positionering och rykte.

(ii) Flankering försvar:

Företaget vidtar åtgärder för att försvara ett hittills oskyddat marknadssegment, eftersom det anser att aggressorn kommer att konsolidera sig i det flankerade segmentet och efter att ha fått tillräcklig erfarenhet av hur man ska fungera på marknaden, kommer den att försöka komma in i de mer lukrativa segmenten av marknadsföra.

Därför borde en befälhavare inte lämna segmenten obevakad, även om de inte är särskilt lukrativa. Konkurrenskraftiga intrång är mindre när en etablerad aktör har närvaro i alla segment. Men om den här ansträngningen är halvhjärtad, hjälper det inte. Underlåtenhet att försvara ett framväxande marknadssegment kan vara farligt senare, eftersom konkurrenterna kommer att förankra sig i det oskyddade segmentet.

iii) Förebyggande försvar:

Förebyggande försvar innebär att man tar proaktiva steg för att skydda sig från en konkurrentens överhängande attack.

Attack först:

Det handlar om kontinuerlig innovation och ny produktutveckling. Försvararen försvarar sin turf proaktivt genom att vidta sådana åtgärder. Detta kan avskräcka från en vildare.

Offensivt försvar:

I huvudet på motattacker, en incumbent matcher eller överstiger vad aggressorn har gjort snitt prissätter mer skarpt eller annonserar mer intensivt. Den etablerade är villig att dra de höga kostnaderna för sådana motattacker eftersom de är det enda sättet kvarstår för att motverka en bestående aggressor. Den befintliga kan också attackera aggressorns kontantko, och därmed kväva aggressorns resursförsörjningslinje. En motattack kan också baseras på innovation - skapa en produkt som gör aggressorns produkt föråldrad.

Kringa om angriparen:

Defender lanserar varumärken för att konkurrera direkt mot angriparens varumärken.

Mobilt försvar:

När ett företags största marknad hotas, gör ett mobilt försvar strategisk mening. De två alternativen i ett mobilt försvar är diversifiering och marknadens breddning. Diversifiering innebär försök att betjäna en annan marknad med en annan produkt.

Företaget måste kontrollera om det har kompetenser att effektivt betjäna den nya marknaden. Marknadsförbättring innebär att affärsdefinitionen utvidgas. När filmbolagen mötte avtagande biografgrupper, omdefinierade de till exempel sin verksamhet som underhållningsleverantörer snarare än filmskapare och flyttade in i tv, tidningar, spel, temaparker etc.

Strategisk återkallelse:

Den ansvarige tar reda på styrkor och svagheter i sina företag. Det bestämmer sig för att hålla fast vid sina starka affärer och avyttrar sina svaga företag - det koncentrerar sig på sin kärnverksamhet. Därför möjliggör ett strategiskt tillbakadragande ett företag att fokusera på sina kärnkompetenser. Strategisk återkallelse är meningsfullt när ett företags diversifieringsstrategier har resulterat i för bred spridning av företag, bort från vad det gör exceptionellt bra.

Nischmål:

Företaget vill tjäna ett litet segment eller till och med ett segment inom ett segment. Genom att vara nöjd med en liten marknadsandel kan den undvika konkurrens med företag som betjänar de stora segmenten. Men om nischen är framgångsrik kan stora konkurrenter försöka tjäna det också.

När till nisch:

Ett företag kan bara nisch om det har en liten budget, och om starka konkurrenter dominerar de stora segmenten. Företaget finner små segment, vars kunder inte är välbetjänade av befälhavare, och det bygger specialkompetenser för att tjäna dem. Det skapar konkurrensfördelar och lönsamma verksamheter för dessa segment.

Det händer ofta att en branschs stora aktörer är inriktade på att betjäna kunder i större segment, och deras strategier och verksamheter anpassas därför för att möta deras behov. Behov av mindre segment ignoreras av stora aktörer, och därigenom blir niching ett smart strategiskt mål på sådana marknader.

Strategiskt fokus:

Ett strategiskt verktyg för nischer är marknadssegmentering. De bör söka efter underskatta segment som kan ge lönsamma möjligheter. Valet av segmentet kommer att bero på nischens attraktivitet och förmågan hos företaget att betjäna det. Fokuserade FoU-utgifter ger ett litet företag en chans att effektivt utnyttja begränsade resurser.

Kunderna för en nisch har särskilda behov - deras behov är väsentligt annorlunda än de flesta kunder på marknaden, och en nicher bör därför utveckla en sofistikerad förståelse för deras behov. Den designar sedan en unik operations- och leveransmekanism för att tillgodose dessa behov. Eftersom en nicher bara tjänar ett litet segment kan det vara frestat att betjäna ett större segment.

En nicher bör inte falla för sådana frestelser eftersom de kommer att behöva späda sina erbjudanden för att vara attraktiva för ett större segment, vilket automatiskt gör det oattraktivt för sin nisch. En nicher är liten i sin verksamhet genom design, inte av en slump, och den är där för att den värderar den höga vinsten som en nisch genererar. En nicher bör bestämma sig för att förbli liten alltid.

Skördemål:

Ett företag med skördemål försöker maximera sin vinst, och det är inte alltför oroat om dess åtgärder leder till att marknadsandelar minskar. Det är mer fokuserat på att sänka kostnaden än att få marknadsandelar. Det vill skapa medel för sina växande företag, och är därför inriktade på att generera stora kassaflöden.

När man ska skörda:

Moderna framgångsrika produkter på mogna eller avtagande marknader är de främsta målen för skördarstrategier, eftersom de förlorar pengar eller tjänar väldigt lite och tar upp värdefull förvaltningstid och resurser. Höststrategier kan göra sådana produkter mycket lönsamma på kort sikt. Skörd är också meningsfull om ett företag har ett stort antal lojala kunder som det fortsätter att tjäna.

På växande marknader måste ett företag göra stora investeringar i verksamhet och marknadsföring för att bygga, och ett företag kan besluta att utbetalningar av sådana investeringar inte är tillräckliga. På sådana marknader kan ett företag skörda företag som konsumerar mycket resurser men inte snabbt tar marknadsandelar. Det beslutar att dessa företag inte har potential att bli marknadsledare.

Ett företag kan ha identifierat sina framtida brödvinster. Det måste investera i dem, för vilka det skördar några av sina befintliga produkter som inte går bra. Ett företag bör alltid komma ihåg att om det skördar en produkt under lång tid, är det inte troligt att överleva.

Strategiskt fokus:

Skörde innebär att R & D och marknadsföringskostnader elimineras. Endast de väsentliga utgifterna uppstår. Företaget försöker minska tillverkningskostnaden. Det rationaliserar sin produktportfölj. Det eliminerar märken som inte fungerar bra och fokuserar på några märken som går bra. Det minskar sina marknadsföringskostnader och det drar också bort från mindre lönsamma distributionskanaler. Och det ökar priset närhelst det kan.

Fortsatt skörd gör ett företag väldigt svagt och så småningom oföränderligt. Därför måste ett företag bestämma när det ska sluta skörda och sälja verksamheten. Det är aldrig en bra idé att fortsätta skörda under så lång tid att ingen köpare finner någonting som är värt kvar i verksamheten.

Avyttra mål:

Ett företag avyttrar en SBU eller en produkt, och kan därigenom förhindra att pengaflödet gör dåliga SBUs och produkter. Avyttring är ett beslut som ofta anses vara det sista alternativet av ett företag. Beslutet att avyttra måste emellertid göras noggrant, samtidigt som man inte bara bedömer det specifika verksamheten utan också analyserar dess påverkan på andra företag i företaget och dess portfölj.

När ska man avstå

Ett företag avyttrar olönsamma företag - det tror inte att det kan vända dem. Det vill avleda sina ekonomiska och ledande resurser till mer lovande företag. Det avyttrar också företag vars kostnader för omloppstidpunkt sannolikt kommer att överstiga förmåner. Det kan avyttra sina måttligt framgångsrika produkter av tillväxtfas, ibland efter att skörden har löpt sin fulla kurs, eftersom det inte är villigt att begå den typ av resurser som kommer att krävas för att göra dem marknadsledande.

Innan beslut fattas om att avyttra en produkt bör ett företag överväga om det kommer att påverka försäljningen av en lönsam produkt negativt. Det händer ofta att en industrikund köper två produkter ihop, och antingen köper han dem tillsammans eller köper inte någon av dem.

Vissa industrikunder vill köpa alla produkter som de behöver för att betjäna ett specifikt krav från en enda leverantör och därför måste ett företag behålla sina olönsamma produkter om det vill fortsätta att göra affärer med en sådan köpare.

Strategiskt fokus:

En förlustproducerande produkt är avlopp på vinst och kassaflöden, och ett företag bör därför avyttra det snabbt för att minimera förluster. Det bör försöka hitta en köpare, men om den inte hittar någon inom en rimlig tidsram, bör den ta ut produkten.

Ett företag kan fortsätta att skörda en av sina affärer och dra alla vitaliteter ur det. Ett sådant företag kommer inte att vara attraktivt för köpare och kommer inte att hämta ett bra pris. Ett företag bör agera snabbt när det beslutas att det måste bli av med ett företag och sälja det när det fortfarande är i en livskraftig form. Det ska leta efter en köpare i vars portfölj verksamheten passar bra. En sådan köpare kommer alltid att vara villig att betala mer eftersom det kommer att försöka rädda och växa verksamheten i stället för att använda det för att tjäna pengar genom att sälja till någon annan part. Ett företag bör undvika situationen när avyttringen ses som en desperat försäljning. Det kommer att hämta mindre pengar och mycket disrepute.