Hantera en fil i ett kontor: 2 fallstudier

Denna artikel lyfter fram de två fallstudierna om hur man hanterar en fil på ett kontor.

Hantera en fil i en Office Case Study # I:

Nu, låt oss studera hur man heter en fil och hur man numrerar den. Låt oss illustrera det med exempel och diagram.

Låt oss exempelvis överväga ett kontor som visas i diagrammet.

Branch Office of TOMCO i Faridabad:

I denna figur har filialchefen i Tomco, Faridabad, tre avdelningar, försäljning, konton och personal. Varje avdelning leds av respektive verkställande direktör.

Nu säger Branch Manager att öppna en fil av försäljare 1 för att spela in alla sina aktiviteter på kontoret förutom att han tjänar honom officiell kommunikation.

Antag att försäljningsrepresentantens namn är Ashok Jindal.

Nu kommer systemet genom vilket en ny fil öppnas att vara:

1. En platt fil kommer att tas eller användas för att öppna en personlig fil.

2. Eftersom bolagets namn är Tomco och det är filialen till Faridabad kommer orden Tomco (Fari) att skrivas på filen.

3. Eftersom filen tillhör Ashok Jindal, säger förkortningen att AJ kommer att skrivas på filen. Följaktligen blir filen i detta skede Tomco (Fari) / AJ.

4. Eftersom Ashok Jindal tillhör försäljningsavdelningen, säger en avdelningens avdelning, säger .Sales, kan skrivas på filen. Därför blir filnamnet Tomco (Fari) / aj- (Försäljning) i detta skede.

5. Eftersom Ashok Jindal var den 12: ^e personalen som hade rapporterat för sin plikt under filhanteraren, kan siffran 12 skrivas in i filen, och i detta skede blir filnamnet Tomco (Fari) / AJ- (försäljning) / 12. Därför blir filen automatiskt nummer 12-filen.

6. När Ashok Jindal hade anslutit sig den 12 april 1997 blir filen en fil öppnad i 97-98. Detta måste behållas i filen, så den här filen kommer nu att ha namnet Tomco (Fari) / AJ- (Sales) / 12 / 97-98. Detta kommer att vara filens fulla namn.

7. Antag, den 20 mars 1998, ett brev, det vill säga 801 ^st brevet utfärdat av kontoret, enligt det utgående registret utfärdas till Ashok Jindal, kommer brevet att ha numret som sådant: Tomco (Fari) / AJ-sales / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.

Det här är en metod att numrera en fil och numrera brevet enligt filens utgående postregistrering, som måste vara fil i filen. Varje kontor måste behålla en huvudfil, och en kopia av varje brevet som ska utfärdas bör behållas i huvudfilen. Fördelar och nackdelar med filer jämfört med datorn bör studeras av varje kontor innan de installeras.

Dator är ett dyrt instrument och det krävs en datorproffs för att hantera den. Ett oavbruten elsystem (UPS) krävs för att hålla datorn upptagen hela dagen. Detta är också ett ganska dyrt verktyg, och det lägger till hanteringsavgifterna för datorer, förutom att datorns stationeries är väldigt dyra.

Därför bör man ta hänsyn till kostnaden innan man bestämmer vilken typ av arkivsystem ett kontor ska hålla sig till.

En annan nackdel med arkiveringssystemet är att efter att det har beslutats att antingen stänga en fil eller ersätta den med en ny, kräver filen tillräcklig plats och en plats för att lagra den för framtida användning. Om ett kontor saknar utrymme är det ett problem med boende och lagring av filer.

Man måste komma ihåg att en fil bör bevaras på kontoret i minst fem år efter det att det har beslutats att stänga det, eller ersätta det med en fil innan den slängs eller kasseras. Alla filer, nya eller gamla eller befintliga, innehåller definitivt värdefull information om kontoret, och man bör bestämma sig mycket noga innan de slängs.

Hantera en fil i en Office Case Study # II:

Sigma Lighting Company grundades 1977. Till att börja med var det en Small Scale Industry med en omsättning på Rs. 1 crore.

Under perioden ökade omsättningen och 1987 var omsättningen 5 procent. Det tillverkar lampor och rör.

År 1987 bestämde sig det för att öppna ytterligare 2 grenar för att bredda sin servicebas och beslutade att handla i vissa saker som fläktar, blandningar, järn, nedsänkningsstänger och gejsrar.

Det bestämde sig för att få dessa elektriska varaktiga produkter tillverkas av tillverkarna utanför sin verksamhet och fick Sigma Lighting-tätningen inbäddade på hållbarheten.

Sigma Lightings hade 7 depåer i olika stater och varje depå leddes av en områdeschef. Områdeschefen skulle rapportera till marknadschefen, som i sin tur skulle rapportera till verkställande direktören.

Sigma Lightings hade 9 affärspartners. C. Dolliah var organisationens verkställande direktör eftersom han hade 13% av aktierna i eget kapital. Andelen av de övriga partnerna var 36% och investerarnas totala andel uppgick till 49%. Resten 51% tillhörde Indiens statsregering och de två ledande finansinstituten som tillhörde staten.

Sedan C. Dooliah hade investerat 13% av sina pengar i verksamheten blev han ombedd att driva och driva showen.

Herr Dooliah rekryterade sina egna familjemedlemmar till några viktiga inlägg. Posten till marknadschefen gavs sin svärson, och posten som administrativ chef gavs till en av hans mycket närstående. Syftet med detsamma var att ha fullständig kontroll över hela verksamhetsutställningen. En mycket nära biträdande fick ära att hantera ekonomin.

Eftersom organisationen ville växa och öka sin omsättning beslutade de att öppna ytterligare två depåer på två olika ställen. De utsåg så småningom två områdeschefer för två olika platser.

Av de två områdescheferna var en en mycket bra säljare, men han hade inte tillräcklig kompetens för att hantera den ekonomiska aspekten av filialförvaltningen. Dessutom bryr han sig inte om förvarets depåhantering.

Målet som gavs till den här chefen var hård och mycket hård. Också staten var väldigt stor. Därför spenderade han mer tid på turer etc. för att främja försäljningen av hans företag. Han lyckades generera försäljningen. När depåen var inställd och verksamheten rullade från början av fyra lakhs gav ledningen i Sigma Lightings högre echelon all nödvändig hjälp till chefen.

Efter 4 månaders drift fann områdeschefen plötsligt att hans hjälpmedel och hjälp var stoppade.

Företaget skulle inte betala säljskatten som genererades från verksamheten från depå till säljskattsmyndigheten. Dessutom var de imponerande pengar som gav honom att springa och underhålla filialen alltför mager. Ibland var det inte tillräckligt att även behålla en gren.

Marknadschefen skulle till och med besöka filialen, och områdeschefen skulle tala sitt hjärta och problem till marknadschefen. Marknadschefen skulle försäkra sig om löften, men när han lämnade scenen skulle han inte ge eller betala något behov av AM: s problem

Det fanns vissa fall när marknadschefen skulle ge en ledning "att utföra" till områdeschefen. Områdeschefen föll alltid tillbaka på försäljningsfiguret för att förklara sina prestationer, men marknadschefen skulle rynka på sitt svar. Detta gjorde områdeschefen gasp.

Det fanns andra tider när marknadschefen gav en liten ledtråd för dålig hantering av vinst, men områdeschefen vägrade. Att inse att områdeschefen inte var inställd att dansa enligt marknadschefen, kom marknadschefen i kontakt med övriga försäljare av depået och kassans revisor för att bli handsken i handen.

De gick lätt överens om att göra det eftersom de löner som de ritade var milda och de kände att de gjorde att de inte bara skulle förbättra sin vinst men skulle falla in i marknadschefens bra bok.

Efter en tid var Area Manager i mer problem. Till det ögonblick han var i filialen kunde han kontrollera situationerna, men varje gång han gick ut på turnén fann han att hans order var fragmenterade och brutna av de personer som arbetade under honom. Detta gjorde verkligen honom "kokad".

Depotrevisoren var en listig karl. Underhållet av kontot och varulagerna har inte gjorts korrekt. Revisorn var äldre i åldern för områdeschefen och han hade över ett decennium och hälften av arbete och underhåll av bokföringserfarenhet.

Baserat på hans erfarenhet hade områdeschefen gett honom jobbet i hopp om att han kommer att använda sin stora erfarenhet till sin goda användning av sitt kontor. Områdeschefen var dålig i detta ämne och han berodde mycket på denna revisor.

Hans övertygelse var i en sådan utsträckning att områdeschefen skulle underteckna det, oavsett vouchers etc. som revisorn skulle ge honom, inklusive förteckning över varulager, utan att förstå det korrekt.

Sakerna gick på samma sätt, men jobbet i områdeschefen blev sämre. Hans juniors, medan han var på affärsresa, skulle skicka ut materialet till vem de gillade och till viss del skulle till och med utse en återförsäljare utan att samtycka från AM, antingen genom att ta pengar från återförsäljaren eller tillhandahålla materialet utan att ha rätt inspelning.

Detta tvingade områdeschefen att förlora sin svala ofta på kontoret. Men eftersom personalen engagerade sig i att göra allt detta efter överordnarens övertygelse och diskretion, förblev de svala och lugna, och de visste helt väl att de var säkra och skyddade under övergripande ledningens paraply.

Detta fortsatte och fortsatte, och en bra dag AM, för att få situationen under kontroll dras av månadslön hos en av försäljarna som var väldigt nära marknadschefen. Han upprepade det igen.

Ledningen ovan fick en ledtråd av AM det enda misstag han gjorde till då vid sitt jobb och pounced på ledtråden och marknadschefen stoppade lön från områdeschefen.

Det var för mycket för AM att svälja. Han hade då fått ett annat jobb. Insåg att han hade ett jobb i handen och inte förstod vad förvaltningen kunde göra för honom och inte insåg situationen för varför hans juniors uppträdde på ett sådant sätt lämnade han ett skriftligt klagomål till marknadschefen med myndigheterna ovan och speciellt till ordföranden.

Ordföranden nominerades från utsidan, från ledande finansiärer till bolaget.

Detta försvårade verkställande direktören och han rusade omedelbart till platsen. Han genomförde möten separat med AM och den andra personalen som arbetar i den branschen. Han instruerade den andra personalen att rama en avgift mot AM genom att visa bristerna i materialet.

AM-när han tog ansvaret för företaget - fick stanna i grenen i ett rum. Sedan han stannade i grenen blev det väldigt enkelt för ledningen att fixa honom.

Ett uttalande utarbetades som visar bristerna i materialet och undertecknandet av AM togs på det.

Eftersom AM hade fått ett annat jobb och han behövde ett ledsagande brev för att komma in i ett annat företag tog dessa personer på grund av avlastningsbrevet sin signatur en efter en i flera dokument och inte bara det, de trakasserade honom mentalt, tvingade honom att betala pengar för bristen på material och utfärdat honom det lätta brevet.

AM hade verkligen blivit "arg" då. Han lovade att hämnas för allt som han hade fått. Främst detta ledde ledningen inte ens sina avgifter och sundries när han lämnade organisationen. När han bad om det, gav de honom bara en ursäkt för att det fanns många fler konton som skulle röjas från den filial han arbetade, och att det skulle röjas efteråt.

AM var tvungen att lämna detta företag. Han fick emellertid sin avlastningsbrev, men hans anklagelser hölls. Hans lön etc. i ungefär fyra månader betalades inte till honom. Han var tvungen att bära en så stor monetär förlust, förutom mentala problem, innan han lämnade företaget.

Några månader efter att han lämnade företaget fick han en aning om "Cobbers" av hans mentala trauma, som bröt från varandra. Han pounced på möjligheten, och han bröt ryggen och motståndskraften hos sin tidigare arbetsgivare i en sådan utsträckning att de kom fram till honom för kompromiss, men han gav dem en lektion i sitt liv innan de slängtes ut.

Det hjälpte emellertid inte hans sak, och smärtan ångrar honom fortfarande. Han är lyckligt gift, väl bosatt nu, men de dagarna spökar fortfarande honom och han söker fortfarande efter hämnd och hämnd.

Som elev i ledningen, hur kan man hantera situationen?

Svar:

Det här fallet är spännande och har ett enormt värde, meningsfullt och förnuftigt kopplat till det. Till att börja med finner vi organisationen Sigma Lightings grundades 1977 och de började sin verksamhet samma år. Den hade en öppningsomsättning av rupier en crore som utgjorde Rupees Five Crores och i det ögonblicket bestämde de sig för att öppna ytterligare två grenar för att expandera verksamheten.

Det är ganska uppenbart att det måste ha varit en liten skala industrin långt tillbaka 1977 till att börja med.

Nu har ett företag, som är i småskaliga industrier, haft så många som nio affärspartners, och alla dessa affärspartners var direktörer. För att vara uppriktig var det för många kockar, och det är ett ordstäv att för många kockar skämmer bort buljongen.

Vi observerar också att 51% av aktierna i kapitalet tillhör staten, och de två ledande finansinstituten som hällde sina pengar i verksamheten var från staten.

Nu en gång en organisation är under. Paraplyet för dessa finansiella företag, som kontrolleras av statsregeringen, kommer definitivt inte att ha ett progressivt professionellt tillvägagångssätt, eftersom myndigheten fungerar på olika sätt.

När det gäller att när man har nio andra samarbetspartners som har sina insatser i verksamheten förvärras situationen i den meningen att kommandoförening aldrig kommer att existera i organisationen och Principen för skalärsystem aldrig kommer att regera i organisationen.

Denna typ av organisation, om den ens existerar, kommer att springa som ett skepp utan en kapten som är roddfritt skepp.

Nu från organisationens andra historia, som vi finner det, gavs de två viktiga inläggen, posten som marknadschef och förvaltningschefen till två av hans närstående, varav hans svärson.

Detta visar helt enkelt att även om det fanns så många affärspartners i verksamheten, var verksamheten helt i C. Doolias hand eftersom han ville hålla allt under hans kontroll.

Vi finner också att finansen hanterades av en mycket närstående av Mr Dooliah. Detta visar att även om det fanns ett dussinpartners i verksamheten, behöll Mr C. Dooliah hela verksamheten under hans kontroll. Han hade faktiskt en fullständig sväng över verksamheten.

Eftersom företaget ville lägga till några omsättningar i sin verksamhet öppnade de ytterligare två grenar i två olika stater och utsåg två Area Managers en av dem var en superförsäljare. Han hade emellertid inte tillräcklig erfarenhet av lagerbokföring och finansförvaltning.

Nu är detta ett misstag som ofta begås av unga nu-en-dagar. För att få en tjänst och status går de snabbt in för ett jobb som har en förvaltningsportfölj. Men de förutser inte varumärkesbilden och status quo av företaget.

Innan du går med i ett företag bör man se och analysera tre viktiga punkter:

(a) Huruvida företaget jag går med är värd sitt namn när det gäller bild, status och varumärke.

(b) Huruvida det finns möjlighet för företaget att växa som jag vill växa.

Det är mycket viktigt att vara en jack-of-all-trade i organisationen innan han är en kung i handeln. Om man inte saknar erfarenhet, bör man inte springa för en barnstol eftersom det inte är så lätt att hålla och hantera en stol när man väljer förarsätet.

Det kräver mycket intelligens, erfarenhet och ledarskapsförmåga och förmåga att hålla ett inlägg i högre ledning av ledningen. Bara en ledarskapskvalificering är inte tillräcklig.

Om den valda personen inte var ljud och inte var kompetent på vissa aspekter av ledningen, borde han inte ha tagit ansvaret eller borde ha tagit ansvaret efter en intensiv träning från organisationen. Dessutom borde organisationen inte ha valt honom för jobbet.

Tvärtom, om organisationen hade plockat honom till jobbet, visar den bristen på vision och framsyn i organisationen och organets krångel när det gäller chefsframsyn. Denna typ av organisation övar bara och tror på att tjäna pengar, det är allt. De är knappast intresserade av någonting.

Nu kom tillbaka till fallet var områdeschefen uppriktig, hårt arbetande och han genererade verksamhet för företaget. Nu är det dags att alltid vara där, man måste skapa affärer för sina "chefer".

Detta är vad cheferna vill och önskar. Med andra ord måste man smörja chefernas palmer. En som gör det, överlever, om inte då är helvetet vad det väntar på honom. Detta är namnet på spelet idag.

En som följer det och överlever det. Annars är han ute av skjutlinjen. Diktum, i enkla språket, är "ÖVERVAKNING AV DET MÄSTA".

Alla till att börja med uppmuntras i organisationen. Förvaltningen ger först och förstärker förtroendet genom att ge honom vad han vill. Det går en tid och ledningen tittar på vad han ger tillbaka till organisationen, speciellt cheferna.

I fyra månader fungerade allt för områdeschefen, men sakerna tog en "U" tur efteråt. Det beror på att områdeschefen inte kunde skicka pengar till sina omedelbara överordnade att behaga dem.

Från fallet konstaterar vi att ledningen efter fyra månader inte betalade säljskatten till staten säljskattsmyndigheten och förskottsmedel som överlämnats till områdeschefen var otillräcklig för att driva och underhålla filialen.

Det går tillfredsställande för att bevisa att organisationen definitivt inte var intresserad av att veta vad den verksamhet han genererade var, men vad var den "personliga intressen" för den verksamhet han försökte tillfredsställa. Area Manager fann senare att allt var i ordning när han var på kontoret. Inte tidigare gick han ut för turné och efter att han kom tillbaka från turnén fann han att huset var i oordning.

Detta visar tydligt att Area Sales Manager inte var till nytta för någon i den högre förvaltningen. Förvaltningen kom i kontakt med områdeschefens underordnade för att få sitt personliga intresse uppfyllt.

Area Manager var definitivt bra för kontoret men inte bra för den högre ledningens verksamhet. Nu är det dags och den punkt som områdeschefen borde ha tänkt på varför han försummas och överkänns. Han borde ha valt ett jobb på annat håll och borde ha ändrat sitt jobb.

Vi finner också av problemet att han vid tidpunkter då marknadschefen, områdeschefens kontrollmyndighet, besökte kontoret, lyssnade på områdets chefens problem och skulle ge vissa försäkringar. Men han skulle inte lösa sina problem. Detta visar att områdeschefen var oönskad av cheferna.

Från problemen upplever vi att de övriga anställda, det vill säga personalen under områdeschefens kopplingar, är mindre betalda eller underbetalda. Det betyder att organisationen inte var en bra betalningsmästare.

Det är ganska uppenbart att de mindre betalda medarbetarna skulle ta till sig någon taktik för att öka sin inkomst. Och det här är den typ av anställda som ledningen alltid letar efter. För dem är dessa anställningsklasser "CANTILEVER". Förvaltningen använder dessa "spakar" till sin fördel.

Områdeschefen bör ha förstått det. Han gjorde inte - vilket betyder att han inte var den framsynta och saknade visionen och upplevelsen. Även områdeschefen, eftersom han var mycket svag i finans- och lagerhantering, trodde helt och lita på Depot In-charge.

Han borde inte ha gjort det här. Han borde ha anställt professionella revisorer granskade konton för lager och pengar korrekt. Han gjorde det inte, det var hans svaghet. För att kontrollera systemen stoppade han lön från en försäljare, som var under ledningens övergripande paraply. Detta var ett totalt misstag.

För det första kan ingen enligt lagen enligt arbetslagen upphöra med arbetstagarens lön utan att ange någon anledning. Om någon gör det kan han fängslas av arbetsdomstolen i sex månader. För det andra, eftersom försäljaren var under toppledarens paraply för att göra allt detta, borde områdeschefen inte ha utnyttjat denna taktik.

Vi finner från problemet att ledningen kom tillbaka till honom genom att dra av sin lön. Han borde ha kommit tillbaka till ledningen för en förklaring. Snarare gör han detta, skickar han ett klagomål till sin ordförande mot marknadschefen.

Detta var ett grymt fel som områdeschefen hade gjort. När marknadschefen var svärsonen hos VD, hur kunde någon i företaget komma till räddning av områdeschefen?

I det här fallet skulle ledningen, för att rädda sin hud, definitivt skapa en avgift, särskilt en stöldavgift gentemot områdeschefen för att rädda huden. Organisationens andra personer måste i detta fall följa ordföranden för verkställande direktören och marknadschefen för att rädda sitt jobb och deras skinn, eftersom de handlade i handskar för alla marknadsföringschefens handlande.

En punkt måste noteras - områdeschefen var inte bara svag för att studera det organisatoriska beteendet, men var också mycket dåligt i organisatorisk kommunikation. Han borde inte ha kommunicerat direkt till ordföranden. Också, han borde ha diskuterat dessa saker som går i hans gren, med hans vänner ockuperade stolen för de andra företagen. De skulle ha hjälpt honom. Han sökte inte någon hjälp och råd.

Det bevisar att han var stel i sin inställning, rörde sig inte och blandade sig fritt, socialiserades ordentligt och hade inga vänner att hjälpa honom. Denna typ av människa kan inte vara en bra ledare och en användbar människa för att hjälpa någon. Därför förblev han hjälplös vid sin tid av nöd.

Återigen, som i fallstudien, finner vi att områdeschefen fått ett annat jobb. Om han hade, borde han ha lagt in papper med nåd och borde ha gått av tyst. I stället tänkande att han har fått ett annat jobb, och ingen kunde skada honom, gick han i den utsträckning att gå direkt till ordföranden. Detta var en blunder.

Vem som helst som måste arbeta och stanna i en organisation ska inte ersätta sin närmaste senior för att gå till högre myndighet. Den högsta myndigheten kommer inte bara att vända ryggen skulle göra sitt liv helvete. Så här gjorde verkställande direktören, då han genomförde mötena direkt för att tillverka och skylla på områdeschefen.

Individuellt måste han ha informerat underordnade under områdeschefen för att agera enligt hans instruktioner. Senare skulle de belönas när detta fall går av.

Mer från fallstudien. Vi finner att områdeschefen stannade i ett rum i depået där kontoret hölls och varulagerna hölls. Detta skulle definitivt bli områdeschefens ansvar att redovisa allt material som han bodde i depotet.

Det blev mycket enkelt för företaget att rama transplantatavgifter mot områdeschefen. Områdeschefens underskrift togs kraftfullt på de viktiga papper och uttalanden som underordnare under områdeschefen för den här depåen hade förberett på uppdrag av verkställande direktören.

Återigen hade områdeschefen förlorat sin kontroll över sig själv mitt i kriser. Det var en dum handling. Han borde ha komponerat sig och kontrollerat sina känslor. Man borde alltid ha ett lejonhjärta att visa, men använd rävens takt för att komma över. Han gjorde inte det.

På grund av rädslan och den olycka som organisationen kunde förutse, för att rädda sina skinn släppte de inte sina avgifter osv. Det berodde på områdets chefs dumhet.

Eftersom han hade den attityden att komma tillbaka och träffade gjorde han det. Han slog tillbaka med hämnd och bröt ryggen av "caucus" som arbetade och plottade för att spela mot honom. Men vad fick han av det?

I stället borde han ha varit vänlig mot organisationen och även med de människor som störde honom på insisterande av verkställande direktören. Vad han än måste förlora, borde han ha tagit vad som berodde på honom.

När hans konton var tydliga borde han ha kommit tillbaka till dem, borde ha brutit ryggraden i sin verksamhet, på ett sätt där ingen borde ha vetat vem som är skyldig bakom alla dessa. Detta skulle ha gjort honom till en riktig hjälte och skulle ha gett honom sinnesro.

Hur som helst är det bästa sättet att inte gå med i ett företag där det finns för många kockar, och om någon ansluter sig till dem ska de vara intelligenta nog att sluta vid en lämplig tidpunkt.

Det som är viktigare i den organisatoriska korrespondensen är att veta hur man berättar en lögn och går ur problem. Även en dåre kan vara väldigt bra för att berätta en lögn, men det är en med commonsense som berättar det med noggrannhet och kommer undan. Han borde ha varit mer diplomatisk i hans ansträngningar att borra ut ur skogen istället valde han krigsvägen för att lösa problemet. Det var ett problem för honom att möta.