Hur EVA betraktas som ett bättre sätt att planera för värde?

EVA är ett bättre sätt att planera för värde:

Oavsett om de överväger att komma in i nya marknader, ställa produktpriser, lägga till nya serviceledningar eller göra ett förvärv, behöver chefer ett sätt att värdera alternativen och välja de som kommer att producera högsta aktiekurs.

Image Courtesy: de.academic.ru/pictures/dewiki/69/Economic_Added_Value.png

Kassaflödesanalys kan hjälpa dem att göra det, men EVA kan hjälpa dem ännu mer. EVA är att föredra eftersom det är ett enklare, mer informativt och mer ansvarsfullt sätt att mäta och hantera värde.

Likheten är en nyckel för att låsa upp sann, värdebaserad förvaltning. Inte längre måste chefer hållas i gisslan mot kassaflöde. De kan gärna granska alla beslut genom en EVA-lins. För att illustrera hur det här fungerar, överväga den ovan nämnda kapitalbudgetiseringsövningen från ett EVA-perspektiv.

Observera att istället för att subtrahera de föreslagna Rs. 1.000 croreinvesteringar uppe i takt med att kassaflödesberäkningen dikterar, så att psykologiska investeringar glömmas i det ögonblick de spenderas. I EVA-metoden konverteras alla investeringar till avskrivningar som betalar ränta till företagets kapitalkostnadskostnad.

EVA gör cheferna ansvariga för det kapital de investerar eftersom det memorializes skyldigheten att exemplet, kapitalavgiften till 10% kapitalkostnad på Rs. 1.000 croreinvesteringar är Rs. 100 crore per år. Rs. 1.000 crore principal återvinns över tiden som avskrivningsavgiften som subtraheras från NOPAT.

Faktum är att "nätet" i NOPAT står för "efter avskrivningar", så att NOPAT mäter hållbar och fördelbar vinst. Det representerar det vinstbelopp som investerare kan tjäna genom att investera kapitalet i sig, i en lika riskabel aktie- och obligationsportfölj. Det är ett vinstmål som fastställs av marknaden genom en objektiv jämförelse med marknadens tillgängliga avkastning.

Det är det belopp som marknaden tar ut för att hyra det kapital de säger att de kommer att behöva ta på projektet och bygga upp sin verksamhet. Cheferna vill vara säkra på att de kan täcka den kapitalkostnaden, för om de inte kan, kommer de att lida tillsammans med aktieägarna genom att tjäna en lägre bonus (om deras bonus är på att öka EVA, som det borde vara).

I detta fall förutser ledningen att NOPAT kommer att nå Rs. 25 crore rikligt täcker Rs. 100 crore kapitalavgift och lämnar en EVA återstod av Rs. 150 crore som, när den är diskonterad till ett nuvärde till 10% kapitalkostnaden, är Rs. 1 500 crore-projektets nuvarande värde. Resultatet är ingen slump.

EVA kommer alltid att ge samma diskonterande kassaflöden eftersom EVA subtraherar kapitalkostnaden. Av den naturen sätter EVA bort det vinstbelopp som måste tjäna för att återvinna värdet av eventuellt investerat kapital i ett projekt, och så står det naturligtvis för varje mervärde eller förlorat i förhållande till det kapitalet.

Om ledningen förutser att ett projekt skulle tjäna noll EVA, till exempel, skulle inget värde läggas till från det. Investerare skulle förvänta sig att bara bryta jämnt och bara tjäna avkastningen på de investeringar som de efterfrågar.

Följaktligen skulle de betala ett marknadsvärde som just motsvarade investeringens bokförda värde och nuvärdesskillnaden skulle vara noll. Att bryta jämnt på EVA är att bryta jämnt på NPV, per definition. Endast genom att överträffa investerarnas förväntningar och tjäna en positiv EVA-vinstdisposition skapar en positiv NPV, och vice versa.

Denna insikt leder till en kraftfull slutsats: det enda sättet att öka NPV är att öka EVA. EVA mäter faktiskt alla sätt att prestanda kan förbättras och rikedom skapas, i alla affärer.

För att betona denna allvarliga koppling bör företaget rippa upp sina kapitalbudgethandböcker, förvärvsvärderingsprocedurer och planera recensioner som bygger på kassaflöde och ersätta dem med mallar som gör det möjligt för chefer att projekta, analysera och rabatt EVA. NPV-svaren kommer att vara densamma på samma sätt, men EVA-metoden är mycket effektivare av flera skäl.

För en sak kan cheferna berätta om deras affärsplaner skapar värde genom att undersöka nivån och trenden i prognosen för EVA. Eftersom det på lämpligt sätt matchar den totala kostnaden för att generera vinst mot vinsten, avslöjar EVA, period för period, räkningen av mervärde eller förlust.

Om de ser att försäljningen och resultatet ökar, marginalerna ökar, d marknadsandelar stigande i sin plan, men ingen förbättring i EVA, vet cheferna genast att de måste gå tillbaka till ritbordet. De förstår genast att de spenderar alltför mycket kapital för att uppnå projicerade resultat och behöver ompröva strategin.

Kassaflödet erbjuder inga sådana insikter. Det koncentrerar all smärta av en investering uppe med endast utbetalningar att följa. Ingen period kombinerar kostnad och nytta av kassaflödet på ett meningsfullt sätt. Kassaflödet är ett mycket uninformativt värdemål.

EVA är också mycket lättare för linjeledare att förstå och använda eftersom det gäller så mycket. De kommer att stöta på EVA, inte bara som ett isolerat kapitalbudget och beslutsstöd, vilket är typiskt för kassaflödet.

De kommer att se EVA i början av månadsrapporterna d toppen av scorecards, som den viktigaste drivkraften för incitamentslönen och i de bästa exemplen aktieägarnas rapporter och investerarkommunikation. En vanlig metrik med ett gemensamt språk är en nyckel till enkelhet, och det främjar också lagarbete när alla kör mot samma mål.

Ansvarligheten blir också stor när chefer ser att EVA kommer på dem från alla håll. Chefer blir plötsligt mycket mer grundade när de vet att deras projekt kommer att godkännas utifrån deras prognoser för EVA och dessutom att deras prestationer kommer att ses över och deras bonusar kommer att baseras på om de faktiskt levererar det. Med EVA finns det ingen plats för dem att gömma sig.

Genomskinlighet och anslutning genomgår ledningssystemet. Alla projekt och varje initiativ är effektivt föremål för en naturlig efterprövning. Chefer inser snabbt att om de inte levererar för att planera antaganden eller åtminstone täcka kapitalkostnaden, kommer de att vara de första som känner smärtan.

Kapitalavgiften spelar en viktig roll i detta, för det sätter standarden för NOPAT-vinsten som måste uppnås innan EVA genereras och värde skapas. Chefer vet att om de investerar mer kapital i ett projekt, måste vinsthinderna överstiga för att täcka kapitalkostnaden stiger och vice versa.

NOPAT-vinstmålet återställs automatiskt utan att behöva ingripa i topphanteringen. Om linjeledare väljer att investera ytterligare Rs. 50 crore i exemplet projektet, till exempel skulle de behöva tjäna en annan Rs. 5 crore i pågående NOPAT vinst bara för att täcka kostnaden för huvudstaden, och de skulle veta: utan att behöva röra bas med ledande befattningshavare.

Kapitalavgiften pratar för dem. Mer värdefulla beslut kan göras - och görs snabbare - när alla lätt kan beräkna den minsta prestandametoden som krävs av dem och kan arbeta med ett försök att slå det.

EVA kan användas för att värdera aktier samt beslut. Frågor som hur mycket vi har råd att betala för förvärv av om vi ska höja eller gå i pension, kräver först att marknadsvärdet (MVA) utvecklas för att mäta total marknadsvärde.

Därefter kan motsvarande aktiekurs utläsas. Tricket är att omorganisera formeln MVA är lika med totalt värde minus totalt kapital - för att lösa det totala värdet.

Modellen innehåller viktiga insikter i de faktorer som ligger till grund för skapandet av företagsvärde. Formeln säger att det totala värdet av ett företag som ett affärsföretag för löpande verksamhet är lika med råvarukostnaden för sina tillgångar som enbart materiella tillgångar, plus en premie eller mindre rabatt som speglar kvaliteten på kapitalförvaltningen.

EVA är med andra ord åtgärden av ledningens förmåga att öka värdet på materiella tillgångar genom att skapa och utnyttja immateriella tillgångar. EVA reflekterar och implicit värderar alla former av innovation och differentiering. Det är värdet av sinnet över materia.

På en mer prosaisk nivå kan den ekonomiska modellen också användas för att bestämma aktiekurserna. För att göra förvaltningen förbereder först en prognos för försäljning, rörelsekostnader, NOPAT, kapital och EVA, och rabatterar sedan EVA som medförde sina affärsplaner till ett nuvärde.

EVA-premien (eller rabatt om EVA-prognosen är negativ) läggs sedan till det kapital som redan är anställd i balansräkningen för att komma fram till det totala värdet av affärsverksamheten. Kapitalet läggs till värdet eftersom när investerare köper ett företags aktier förvärvar de inte bara deras andel av EVA-premien. De betalar också ut den kapital som de säljande aktieägarna har satt eller lämnat i verksamheten.

I nästa steg läggs värdet på icke-rörliga tillgångar som överstiga omsättbara värdepapper till det totala värdet, och därefter subtraheras marknadsvärdet på alla prioriterade fordringar, såsom skuld, pensionsunderskott och preferenslager.

Resultatet är det uppskattade kapitalandelsvärdet som, när det divideras med de utestående aktierna (fullt utspätt), är det angivna aktiekursen.

Spåra hela vägen och det förutspådda aktiekursen är i verkligheten eget kapital bokfört värde per aktie, plus EVA premie per aktie. Aktieaktier kan vara värda mer än bokfört värde, därför endast om ett företag skapar och ökar sin EVA per aktie.

En sådan modell passar perfekt för att bestämma det högsta överkomliga aktiekursen för en förvärvskandidat. Det innebär att för att en köpare ska kunna komma framåt i en överenskommelse, måste den begränsa köpprispremien till inte mer än det nuvarande värdet av den extra EVA-aktien till aktier som skapats av kombinationen.

Modellen kan också användas för att ta reda på huruvida ett företags aktier är rimligt värderade på marknaden, med hänsyn till ledningens framtidsplan och, om inte, huruvida det är aktuellt att höja eller avgå aktierna.

Den transparenta ansvarigheten för att skapa ägarförmögenhet som EVA-systemet ger starkt stöd för en disciplinkultur, som i allmänhet har visat ett gynnsamt klimat för att skapa värde.

James Collins fann det ett annat attribut som delades av de bra företagen i hans studie. Disciplin och ansvarsskyldighet är dock inte ord som inspirerar fealty från linjeledare och anställda. Viss motstånd kan uppstå i början, och upplysta toppledare och styrelseledamöter måste vara beredda att svara.

De måste ta sig tid att förstå och omfamna EVA helt och bli sin champion. De måste vara beredda att utöva sitt inflytande för att se till att det är fast cementerat som huvudrollen för ekonomisk förvaltning.

De får inte upphäva sin roll som behållare av värdeflamma och huvudarkitekter av bolagets interna styrsystem. Men de borde använda morötter och pinnar. De bör inducera linjeledare att omfamna EVA och befria dem på andra sätt.

De borde befria dem att driva sina företag som entreprenörer och borde ge dem möjlighet att tjäna mycket pengar om de lyckas skapa mycket EVA. De ska i korthet skapa en ägarskap för att sitta bredvid disciplinens kultur.

Det är osannolikt att utdela båtbelastning av aktieoptioner vara den bästa lösningen. Incitamentet är för avlägset och för abstrakt för att motivera enskilda chefer och anställda som har liten inverkan på aggregerade resultat och lite skola i de faktorer som verkligen driver aktieägarvärdet.

Förutom en handfull människor överst, skulle de flesta vara bättre att delta i en särskild typ av bonusplan som simulerar incitamenten för ägande.

För att göra det borde bonusar uteslutande eller huvudsakligen vara belönade inom hela företaget och affärsenheten EVA. Det ger cheferna ett enkelt och begripligt incitament att vidta de åtgärder som de tror kommer att maximera aktieägarens välstånd. Den potentiella bonusen bör inte heller begränsas.

Styrelserna bör inte begränsa chefernas vilja att arbeta hårt och blomstra personligen om de kan öka EVA och skapa välstånd. Med bonusar baserade på EVA, desto större blir bonusen för alla berörda.

Chefer måste emellertid avskräckas från att spela systemet och ge korta resultat till nackdel för långsiktigt värde. En fungerande lösning är att hålla tillbaka en stor del av alla mycket stora bonuspriser och att betala ut det med tiden, vilket innebär att risken för att obetalda belopp förverkas om EVA därefter försämras.

Denna villkorliga vidarebefordran och avbokningsklausul är avgörande för en EVA-bonusplan för utan det, ingen styrelse kan legitimt erbjuda en bonus utan bonus. Styrelsen måste vara säker på att den kopplar ledningens incitamentlön till förbättringar i prestanda och värde som kan upprätthållas.

Det enda sättet att veta om förbättringar är riktiga är att tvinga chefer att vänta och se. Det är omöjligt att säga säkert, en sådan bestämmelse kan tämja det opportunistiska verkställande beteendet.

Banksystemet utökar naturligtvis ledarens beslutshorisont. De inser snabbt att det inte finns någon mening att överrapportera och överdriva kortsiktiga resultat om de inte kan hänga på vinsterna på lång sikt. Med varje års prestanda att ansluta till varje efterföljande år är cheferna plötsligt bryr sig om att maximera EVAs långsiktiga ström och inte bara det nuvarande resultatet.

De tar på sig en ägares perspektiv. Eftersom EVA-bonusplaner kombinerar långsiktiga och kortsiktiga incitament i en plan kan styrelserna kollapsa en rad bonusprogram i en sammanhängande EVA-plan. Hedgehog-principen kräver inte mindre.

Genom att utjämna konjunkturcykler och strategiska prestationsgap bidrar bonusbankerna också till att minska risken att förlora bra människor i dåliga tider. Bankerna byggs upp i högsta prestationsår och överförs för att komplettera lönen i magertider. De tvingade besparingarna kan vara en betydande konkurrensfördel för högteknologiska företag.

Även de bäst förvaltade företagen löper ibland en torr stavning. Bankbonus hjälper till att behålla nyckelfrågor och försäljningstal tills produktledningsledningar kompletteras. Banken kan också hjälpa till att behålla värdefulla medarbetare i spoltiden, för övrigt, eftersom de kommer att bli tvungna att överlämna sina bankerade bonusar om de går med i ett annat företag.

Bonusen själv borde inte vara knuten till mötesbudget eller överskridande affärsplanmål. Det uppmuntrar bara chefer till sandväska och håller värdefull information. Bonuser bör finansieras med förutsägbara formler. Ett exempel är att betala en konkurrenskraftig målbonus plus en angiven procent av den årliga förändringen i EVA, antingen positiv eller negativ och utan gräns i båda riktningarna, men med bankfunktionen.

När formeln har valts, testats och kalibrerats bör styrelsen motstå att ändra den i minst tre till fem år. Att följa villkoren i köpet, oavsett om resultatet är för bättre eller sämre, är avgörande för att cheferna ska ta incitamentet allvarligt och motivera dem att tänka och hantera på lång sikt.

Vid korrekt uppbyggnad är EVA-bonusplaner effektivt incitamentskontrakt. De ger cheferna en fast andel av det värde de hjälper till att skapa över en rimlig planeringshorisont. Med det incitamentet ökar företagsledningen sina ögon mot att bygga strategiskt värde och ser långt utöver kvartalet i kvartalet.

Linjeledare tycker inte längre att det är rimligt att säkra förväntningar och dölja information under budgetsäsongen. De blir mycket mer villiga att samarbeta, dela information och sätta upp och uppnå ambitiösa strategiska mål för att de kompenseras för att inte slå sina planer, men som en del av den förmögenhet som deras planering hjälper dem att skapa.

Incitamentkompensation med formel gör det också möjligt för finansavdelningen att införliva bonusberäkningar direkt i de mallar som företaget använder för att genomföra sina kapitalbudgetningar och planeringsövningar.

Chefer kan enkelt simulera hur förändringar i centrala antaganden direkt påverkar nuvärdet och deras personliga nettovärde. Att acceptera positiva NPV-projekt och öka incitamentslönen förenas öppet i höften.

Chefer inser också att de har mer på spel om sakerna går fel. Med deras incitament som fastställs av en icke-överlåtbar bonusformel, är cheferna direkt utsatta för långsiktiga investeringsrisker. De tar naturligtvis sitt ansvar mer för att förutse risker, kontrollrisker och svara på risk eftersom de är direkt utsatta för risker.

EVA-bonusplaner går i korthet långt för att uppmuntra cheferna att tänka och agera som ägare, eftersom cheferna kan förutse att man får en långsiktig avkastning från en ägare. Att ställa in bonus med formel istället för att binda dem till budget är en nyckel till att göra det

Att ge ledningscheferna mer beslutsautonomi och utgiftsmyndighet ger större mening när kapitaldisciplinen, värdet av vägledning och det monetära incitamentet för EVA är på plats. Det ska erkännas att kapitalet i det förflutna var väsentligen fritt men svårt att erhålla, med EVA skulle kapitalet bli lättillgängligt men till ett marknadspris.

När de verkligen tror att de kan få tillgång till medel när de behöver det, kommer chefernas ambition att ta hand om det till varje pris, torkar upp över natten. De vill bara ha kapital när de tror att de har riktigt värdefulla användningsområden för pengarna, i vilket fall det borde bli tillgängligt för dem. Sådan är EVAs omvända psykologi.

Privata företag som verkligen är begränsade i sin förmåga att få tillgång till eget kapital utan ett offentligt erbjudande kan tvingas att internt balansera likvida medel och användningsområden. I så fall bör EVA mätas med en konstant hög kapitalkostnad, en som kanske är flera procent över den sanna öppna marknadsräntan.

En högre kapitalkostnad uppmuntrar cheferna att svettas kapital ur balansräkningen och avskär på knäna några av de nya projekt som de annars skulle vilja acceptera. Snabbare, mer värdefullt centralt, mer decentraliserat beslutsfattande är en tydlig följd av att införa morot och pinne i EVA: s finansiella förvaltningssystem.

I Indien är målet om hållbar långsiktig värdeskapande för aktieägarna väl förstådd av alla affärsgrupper. De företag som har implementerat EVA, eller en annan mått av värde, krediterar den med dramatiska förbättringar i operativa och finansiella resultat.

Dessa har i sin tur blivit belönade med den kraftiga uppskattningen i aktiekursen. Åtgärder för att utvärdera affärsresultat och att ställa in mål tar hänsyn till detta begrepp för värdeskapande.