Utveckling och utveckling av Human Resource Management (HRM)

Evolution och utveckling av Human Resource Management (HRM)!

Faktum är att fröet av HRM såddes under industrirevolutionen 1850-talet i Västeuropa och USA. Vinden nådde gradvis till Indien också i början av tjugonde århundradet. Sedan dess har nu utvecklingen av HRM klassificerats enligt följande:

Fackföreningsrörelse:

Arbetarnas villkor i efterdyningarna av fabrikssystemet som ett resultat av den industriella revolutionen var väldigt patetiska. Första världskriget förvärrade ytterligare sina förhållanden. Det var den tid då statligt ingripande för att skydda arbetstagarens intresse var nödvändigt.

Den kungliga arbetskommissionen i Indien (1911) under ordförandeskapet för JH rekommenderade Whitley att avskaffa "jobber" -systemet och utnämningen av arbetskraftsbefäl i industriföretag för att utföra rekryteringsfunktionen samt att lösa arbetarens klagomål. Arbetstagare började också bilda sina föreningar som senare kallades "fackföreningar" för att förbättra sina partier. Fackliga lagen, 1926, passerade i Indien.

Den grundläggande filosofin bakom fackföreningsmedlemmen var att skydda arbetstagarens intresse och att avhjälpa sina problem som användning av barnarbete, långa arbetstider och dåliga arbetsförhållanden. Dessa fackföreningar använde strejker, avmattar walkouts picketing, bojkott och sabotage som vapen för att acceptera sina problem.

Fackföreningsverksamheten gav upphov till personalpraxis som kollektiva förhandlingar, hanteringssystem för misshandel, skiljeförfarande, disciplinärenden, personalförmånsprogram, installation av rationella och försvarbara lönestrukturer.

Socialt ansvar Era:

I början av 1900-talet började några fabriksägare / arbetsgivare visa humanistiskt tillvägagångssätt mot arbetarna. Robert Owen, en brittisk industriist mot arbetare. Han betraktade att de främsta sociala och ekonomiska miljöerna påverkar arbetarnas fysiska mentala och psykiska utveckling. För att förbättra produktiviteten är det därför nödvändigt att förbättra, anställningsvillkor genom att ta bort dem från en negativ miljö eller genom att ändra miljön med bestämmelserna om mer tillfredsställande levnads- och arbetsvillkor.

Filosofin som ligger bakom Ovens paternistiska tillvägagångssätt var att arbetaren "är som ett barn och ägaren är precis som en far. Därför ska ägaren ta hand om en arbetare precis som en pappa tar hand om sitt barn. Följaktligen implementerade Owen själv denna filosofi i sin bomullsmjöl i Skottland genom att införa faciliteter som duschbad och toaletter i fabrikslokaler, modellbyar för arbetstagare, ökning av minimilön för barnarbete till 11 år och minskning av arbetstiden från 12 till 10 timmar.

Owen överklagade också andra industrier att införa liknande anläggningar i sina fabriker. En del kritiker anser emellertid att i händelse av ökad fackförening i fabriker antog fabriksägare dessa anläggningar för att kontrollera över arbetsproblem och oro. Enligt dem var adoption av sådana metoder en tvång för fabriksägare snarare än deras paternistiska filosofi.

Vetenskaplig ledning Era:

Begreppet vetenskaplig förvaltning infördes av Fredrick Winslow Taylor i USA i början av 1900-talet som ett alternativ till det rådande förvaltningssystemet genom initiativ och incitament.

Baserat på sin affärsverksamhet på golvjobb, utvecklade Taylor fyra principer för vetenskaplig ledning:

1. Utveckling och användning av vetenskapliga metoder vid fastställande av arbetsstandarder, fastställande av en rättvis arbetsdag och bästa sättet att göra arbete.

2. Vetenskapligt urval och placering av arbetstagare som är bäst lämpade för att utföra olika uppgifter och tillhandahålla utbildning och utveckling för maximal effektivitet.

3. Tydlig minskad arbetsfördelning och ansvar mellan ledning och arbetstagare.

4. Harmoniska förbindelser och nära samarbete med arbetstagare för att säkerställa arbetets utförande i enlighet med planerade jobb och uppgifter.

I sin vetenskapsteori såg Taylor man / arbetare som en som drivs av rädsla för hunger och söka vinst. Om ekonomisk belöning är knuten till de ansträngningar som görs på jobbet, svarar arbetaren med sin maximala fysiska förmåga. Taylors studie är begränsad till människokroppens fysiska egenskaper, eftersom den reagerar på rutin och tydligt definierade jobb.

Han visualiserade människans funktion som en "bifogad industrimaskin". Att inse att med fysiska ansträngningar kan människokroppen bli trött och därmed kunna påverka arbetarens prestanda både i kvantitet och kvalitet, utvecklade Taylor flera tekniker för att presentera sina vetenskapliga idéer i ledningen.

Följande är de viktiga tekniker som han utvecklat:

1. Tidstudie för att analysera och mäta tiden som krävs för att göra de olika delarna av ett jobb och att standardisera verksamheten i ett jobb.

2. Motionstudie med närmare observation av de rörelser som krävs för att utföra ett jobb med sikte på att eliminera slöseriösa rörelser och bestämma det bästa sättet att göra jobbet.

3. Standardisering av verktyg, utrustning och maskiner och arbetsförhållanden.

4. Incentiv löneplan med differenslön för löner för effektiva och ineffektiva arbetare.

Taylors huvudsakliga bidrag till ledningen var det ledde till professionalisering av ledning och human engineering. En del kritiker kritiserar dock sina åsikter med motiveringen att fokusen var mer på teknik och inte på mänsklig faktor i industrin.

Human Relations Era:

Vid 1920 ansågs att tidigare tillvägagångssätt för mänskliga resurser var ofullständiga, eftersom dessa inte kände igen arbetstagare som människor med sina känslor, attityder och behov. Det var mellan 1925 och 1935; många experter uttryckte sina åsikter mot de mänskliga aspekterna av organisatoriska aktiviteter.

En psykolog, nämligen Hugo Munsterberg i sin bok "Psykologi och industriell effektivitet" föreslog användning av psykologi vid val, placering, testning och utbildning av anställda i en organisation. Elton Mayo och hans medarbetare genomförde en serie experiment från 1924 till 1932 på Hawthorne-fabriken i Western Electric Company i USA.

De viktigaste resultaten av Hawthorne-experimenten var följande:

1. Fysisk miljö på arbetsplatsen har ingen väsentlig inverkan på arbetets effektivitet.

2. Arbetstagarnas och arbetsgruppernas gynnsamma attityder mot deras arbete var viktigare faktorer som bestämmer effektiviteten.

3. Uppfyllandet av arbetstagarens sociala och psykiska behov hade en positiv inverkan på arbetarnas moral och effektivitet.

4. Medarbetargrupper baserade på sociala interaktioner och gemensamma intressen utövade ett starkt inflytande på arbetstagarens prestation.

5. Arbetstagare kan inte motiveras enbart av ekonomiska fördelar. Viktigare motivatorer är arbetssäkerhet, erkännande, rätt att uttrycka sin åsikt om frågor som är relaterade till dem.

Baserat på dessa resultat utvecklade forskarna en human relations-strategi för HRM. Det var baserat på att den moderna organisationen är ett socialt system där den sociala miljön och interpersonella relationer styr anställdas beteende.

Förhållandet mellan överordnade och underordnade bör relatera till de anställdas sociala och psykiska tillfredsställelse. I slutändan var målet med mänskliga relationer att göra arbetstagarna produktiva och det inser att medarbetarnas tillfredsställelse är det bästa sättet att göra arbetstagaren produktiv.

Behavioral Science Era:

Vi har just sett att den mänskliga relationen eran förutsätter att en glad arbetare är en produktiv arbetare. Som en följd av detta antar beteendevetenskapens tid ett mänskligt beteende som ett medel för att uppnå effektivitet i prestanda. Behavioral approach till HRM bygger på resultaten av intensiv forskning som utförs av beteendeforskare som tillhör sociologiska, sociala psykologiska, antropologiska och managementexperter.

De främsta bidrag som beteendeforskarna har gjort är inom områdena motivation, ledarskap, kommunikation, organisationsförändring och utveckling, organisatorisk kultur och individ- och gruppdynamik. Hela beteendehänsyn för HRM handlade om de sociala och psykologiska aspekterna av mänskligt beteende i organisationer.

Några av de viktiga inslagen i HRM: s beteendeinriktning beskrivs nedan:

1. Individuellt beteende är kopplat till gruppbeteendet. Till exempel är en person benägen att motstå förändring har beteende som individ. Men han / hon gör det lätt om den grupp som han / hon tillhör bestämmer sig för att ändra sitt beteende.

2. Informellt ledarskap i stället för det formella ledarskapet för chefen är effektivare för att påverka människor att uppnå prestandanivåer. Ur denna synvinkel är den demokratiska ledarstilen hos chefen mer acceptabel för underordnade och därmed mer effektiva.

3. Av naturen tycker inte människor om arbete. De flesta människor trivs och motiveras av självkontroll och självutveckling. Faktum är att jobbet i sig är en källa till motivation och tillfredsställelse för arbetstagaren.

4. Utökat underordnat inflytande, självkontroll och självriktning kan förbättra operativ effektivitet.

System Approach Era:

Ett system kan definieras som en uppsättning interdependenta delar som bildar en organiserad enhet eller enhet. Systemet definieras som "en organiserad och komplex helhet: en sammansättning eller kombination av saker eller delar som bildar en komplex enhetlig helhet." Delarna, även kända som delsystem, interagerar med varandra och kan komma att ändras. Dessa delsystem är interrelaterade och ömsesidiga beroende.

Varje arbetsorganisation består vanligen av följande tre breda delsystem:

1. Tekniskt delsystem, dvs formella relationer mellan medlemmarna i en organisation.

2. Socialt subsystem, dvs social tillfredsställelse för medlemmarna genom informella grupprelationer.

3. Power Sub-system, dvs övningar av makt eller inflytande av enskild eller grupp.

Samverkan mellan de olika delsystemen utgör det totala systemet. Det finns också interaktion mellan totala system / delsystem och miljö. Miljön kan påverka eller påverkas av systemet eller delsystemet.

Systeminriktningen kännetecknas av följande egenskaper:

1. Ett system är en grupp av interrelaterade element som är separata enheter / enheter.

2. Alla element är inbördes relaterade på ett ordnad sätt.

3. Det finns behov av korrekt och snabb kommunikation för att underlätta samspelet mellan elementen.

4. Samspelet mellan elementen bör leda till att uppnå ett gemensamt mål.

Låt oss också se hur systemet fungerar. Verksamhet som avser att skaffa och omvandla insatsvaror till produktionen ses som företagsverksamhet. Material, information och energi som flyter in i organisationen är ingångar och produkter och tjänster som erbjuds av en organisation är utgångar.

Organisationen genom sin verksamhet omvandlar ingångar till produktion. Män, pengar och chefer blir en del av systemet. Försäljning av utgångar ger energi som kallas "feedback" för att upprepa systemet. Således fortsätter systemet vidare som visas i figur 2.1.

I hjärtat av system ligger ett informationssystem för informationssystem (MIS) och kommunikationsnät för insamling, analys och informationsflöde för att underlätta planering och kontrollfunktioner. Modemtänkare anser HRM som ett system som integrerar aktiviteter med målet att utnyttja resurser som alltid är knappa.

Tidsåtgång:

Beredskap avser döda omedelbara omständigheter. Beredskapsinriktningen anser att det inte finns något sätt att hantera som fungerar bäst i alla situationer. Enligt detta tillvägagångssätt varierar det bästa sättet att hantera situationen. Därför kallas detta tillvägagångssätt också som "situational approach".

Det kan inte finnas ett universellt sätt att hantera i alla situationer. Ett särskilt tillvägagångssätt kan ge fruktbara resultat i en situation men kan drastiskt misslyckas i andra situationer. Därför är det viktigt att cheferna analyserar olika situationer och sedan använda det bästa sättet som passar bäst i den speciella situationen. Detta kan förstås bättre med ett exempel på det återkommande problemet med hur man förbättrar produktiviteten.

Lösningen på detta problem kan ordineras enligt följande:

Vetenskaplig förvaltningsstrategi:

Förskriva arbetsförenkling och ytterligare incitament.

Behavioral Approach:

Rekommendera sysselsättningsmöjligheter och demokratiskt deltagande av medarbetare i beslutsprocessen.

Beredskapsinriktning:

Erbjuder en lösning som svarar mot egenskaperna hos den totala situationen som står inför. Ovanstående lösningar kan vara lämpliga för olika situationer. När det gäller förenkling av arbetet skulle det vara idealiskt när det finns begränsad resurs, oskilda arbeten och begränsade utbildningsmöjligheter.

Arbetsanrikning skulle vara idealisk för den organisationen där det finns rikligt kompetenta arbetskrafter. Således visar detta tydligt att ledningsfunktionen beror på givna situationer i en organisation. Cheferna ska systematiskt diagnostisera en viss situation och sedan hitta lösningar för att möta situationen.

Kort sagt, beredskapsinriktning av förvaltningen och i den utsträckning HRM betonar på två punkter:

1. Det fokuserar uppmärksamhet på situativa faktorer som påverkar ledningsbeslut.

2. Det framhäver behovet av att utveckla färdigheter för chefer i situationsanalys.

Idéer som beredskap uttrycktes också av Mary Parker Follett (1865-1933) långt tillbaka under 1920-talet. Hon var mycket intresserad av socialt arbete och hade en gåva för att relatera individuell erfarenhet till allmänna principer. Hennes koncept av Situationslagen hänvisade till nödvändigheten av att agera i enlighet med de specifika kraven i en given situation.

Hon noterade att dessa krav ständigt förändrades och behövde fortsatt ansträngningar för att upprätthålla ett effektivt arbetsförhållande. FW Taylor betonade också vikten av att välja den allmänna typen av förvaltning som passar bäst i ett visst fall.

På samma sätt betonade Henry Fayol poängen att det inte finns något strikt eller föråldrat i ledningsinsatserna. Således är det uppenbart att beredskapsinriktningen inte är ny, men h har utökats i modemtiderna. Detta är modemets senaste tillvägagångssätt i förvaltningen och för den delen även i HRM.

HRM har en ödmjuk början i Indien 1920-talet. Hittills har detta begrepp blomstrat till ett moget ämne och yrke. Venkata Ratnam och Srivastava har skisserat utvecklingen och utvecklingen av HRM i Indien som visas i tabell 2.1.

Tabell 2.1: Utveckling och utveckling av HRM i Indien:

HRM i Indien: En översikt:

Nu när vi har avgränsat utvecklingen av begreppet HRM, är vi beredda att beskriva en översikt över HRM i Indien. Liksom Storbritannien och USA var utvecklingen och utvecklingen av HRM i Indien inte frivillig. Efterkriget av första världskriget gjorde landet svårt. Dessa manifesterade sig i olika oegentligheter vid rekrytering av arbetstagare och betalning av löner som ledde till fackföreningsorganisationer i organisationer som orsakade kolossal förlust i produktionen på grund av industriella tvister.

Med tanke på en sådan scen ingripit regeringen i tvång för att ta hand om situationen. Kungliga arbetskommissionen i Indien, 1931, under ordförandeskapet av JH Whitley rekommenderade avskaffandet av "jobber" -systemet och utnämningen av arbetskraftsbefäl i industrivirksomheter för att ta itu med rekryteringen av arbetskraft och att lösa sina klagomål.

Efter självständigheten lagde fabrikslagen 1948 kvalifikationer och uppdrag av välfärdsansvariga och gjorde det också obligatoriskt för företag som anställde 500 eller fler arbetstagare att utse välfärdsbeslutare med erforderliga kvalifikationer och utbildning.

Under tiden har två professionella organ uppstått: "Indian Institute of Human Resource Management" (IIPM), Calcutta, nu Kolkata "och" National Institute of Labor Management "(NILM), Bombay, nu Mumbai. Dessa två ställen var de främsta centra för traditionell industri (jute respektive bomull) i pre-oberoende Indien.

Under efterdyningarna av andra världskriget och självständigheten ökade arbetstagarens behov och förväntningar. Under 1960-talet fick personalfunktionen expansion utanför välfärdsfunktionen. Tre områden tillkom: Arbetsmarknadsfrågor, Arbetsförhållanden och Personalförvaltning. Alla dessa tre integrerade i det växande yrket kallas personalstyrning.

Detta följdes av regeringens massiva drivkraft för utvecklingen av grundläggande och tunga industrier sedan andra femårsplanen (1956-61) och påskyndade också tillväxten av den offentliga sektorn i landet. Detta resulterade i sin tur i professionell inriktning mot företagsledning.

Professionalismen i hanteringen av organisationer blev ganska urskiljbar på 1970-talet. Det var ett klart skifte från välfärdsmetoden till effektivitet en. De två yrkesorganisationerna, IIPM och NILM fusionerades 1980 och bildade National Institute of Personnel Management (NIPM) med Kolkata som huvudkontor.

Utvecklingen genom åren har förändrats till mänskliga värderingar och produktivitet genom människor. Det är emot ett sådant förskjutning i hanteringen av människor, under 1990-talet har ett nytt tillvägagångssätt uppstått, det vill säga personalhantering (HRM). Detta tillvägagångssätt fokuserar mer på utvecklingsaspekter av mänskliga resurser, dvs. utveckling av mänskliga resurser (HRD).

Faktum är att det är så kallat "buzzword" i folkhantering i Indien HRD och inte HRM HRD som ett medvetet proaktivt arrangemang av arbetsgivare som syftar till att ge anställda möjlighet att ge sitt maximala till organisationen och fullt ut utnyttja sin potential att utveckla sig själva.

HRD är bara en av HRM: s funktioner. En undersökning av ändrade PM-titlar i Indien skulle avslöja att de flesta organisationer använder HRD-relaterade etiketter, inte HRM-relaterade. Många organisationer har ingen HRM-politik - hårt eller mjukt och okritiskt namnge deras personalavdelning som dö "HRM-avdelning".