Diversifieringsstrategier: Närstående och orelaterad diversifiering

Diversifiering är konsten att komma in på produktmarknaderna som skiljer sig från de företag som företaget för närvarande engagerar sig i. Det är till hjälp att dela upp diversifieringen till "relaterad" diversifiering och "orelaterad" diversifiering.

En relaterad diversifiering är en där de två berörda företagen har meningsfulla gemensamheter som ger potential att generera stordriftsfördelar eller synergier baserat på utbyte av färdigheter eller resurser. I en relaterad diversifiering bör den resulterande kombinerade verksamheten kunna uppnå förbättrad avkastning på grund av ökade intäkter, minskade kostnader eller minskade investeringar som kan hänföras till gemensamheten.

En viktig fråga i något diversifieringsbeslut är om det faktiskt finns ett verkligt och meningsfullt område med gemensamhet som kommer att gynna det ultimata avkastningen. Om en sådan meningsfull gemensamhet saknas kan diversifieringen fortfarande vara motiverad, men motiveringen kommer att behöva vara annorlunda.

Relaterad diversifiering:

1. Utbyte av skicklighet och resurser:

Närstående diversifiering ger möjlighet att uppnå synergier genom utbyte eller delning av färdigheter eller resurser. En affärsenhet måste ha färdigheter eller resurser som kan exporteras till ett annat företag eller affärsenhet. Således är ett första villkor för framgångsrik relaterad diversifiering att identifiera färdigheter eller resurser som kan exporteras eller som behövs och kan importeras!

Det andra villkoret är att hitta en partner eller affärsenhet som antingen kan tillhandahålla eller använda dem. Den tredje är att fastställa huruvida den organisatoriska integrationen som krävs för att utföra utbytet är genomförbart. Färdigheter eller resurser som kan importeras eller exporteras kan ta olika former.

2. Märke:

En vanligt förekommande resurs som kan exporteras är ett starkt etablerat varumärke som Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW eller Nivea. Till exempel utvidgade Puma sin närvaro till solglasögon marknaden 2008-9 (Figur 8.17).

3. Marknadsföringsförmåga:

Vanligtvis kommer ett företag antingen att ha eller sakna en stark kompetens inom marknadsföring för en viss marknad. Således är en frekvent motiv att diversifiera att exportera eller importera en marknadsföringstalong. Det typiska fallet i detta avseende är introduktionen av Microsoft-produkter i Folkrepubliken Kina (Kina). Kina flyttade från samhällets socialistiska mönster till marknadsekonomi.

Under 1990-talet började urbaniseringen öka och ett skifte upplevdes från jordbruket till tjänstesektorn. Jordbruk, vetenskap och teknik, industri och försvar riktades mot modernisering. Richard Fade, vicepresident som ansvarar för Microsofts fjärde operationer, övervägde Microsofts planerade introduktion av produkter till Kina.

I den kinesiska datortillverkningen av 36 inhemska leverantörer stod för 82 procent av enheterna av inhemskt tillverkade datorer. I mjukvaruindustrin dominerade State Owned Enterprises (SOEs) marknaden. Sedan SOEs var svarande till regeringen, alla deras intäkter uppkommit direkt till den nationella regeringen.

De andra typerna av spelare var originalutrustningstillverkare. De var delvis statliga eller hade betydande band med regeringen. Programvaruleverantörerna var nästa kategori. De var huvudleverantörerna till mjukvaruindustrin.

De tekniskt kompetenta mjukvaruleverantörerna var få i antal, ofta förknippade med ministerier eller universitet eller båda. Den totala PC-marknaden hade ökat till 32 procent; 386- och 486-baserade maskiner hade ökat till 102 procent.

Detta visar att kompatibiliteten förbättras för att klara de senaste versionerna av programvaran. Overseas Chinese var angelägna om att delta i återuppkomsten av "Great China". CAGR (16, 5 procent) av World Computer Software och Programming Services Market är den högsta i Asien.

Väste mjukvaruföretag hade inte historiskt infört lokala versioner av programvara i Kina. Så för att fånga marknaden måste Microsoft introducera programvaran i lokala versioner. Lokalisering är konceptet med anpassning av programvara till specifika lokaler. Det är en komplicerad process, som innefattar olika uppgifter.

Följande är de viktigaste uppgifterna som måste göras när du lokaliserar:

(i) De lokala teckenuppsättningarna måste stödjas.

(ii) Gränssnittet måste översättas i en form som är bekant för den lokala användaren.

(iii) Alla dokument ska vara på lokalspråket.

(iv) Konfigurera programvaran så att den kan stödja lokalt tillgänglig programvara och hårdvara.

(v) Ge lokal kundservice.

Microsoft undertecknade 1984 sitt första OEM-avtal i Taiwan, hem för över 3000 PC-system och komponenttillverkare, innan man öppnade ett kontor 1989. Fem år senare öppnade Microsoft ett kontor i Kina. Det uppskattades att 95 procent av datorerna hade den engelska versionen av Microsoft DOS installerad tillsammans med en av de många kinesiska skalen.

Microsoft hade tidigare arbetat med SV på ett mindre projekt och så gick det med på att arbeta med dem på P-DOS-projektet. Baserat på deras tidigare erfarenhet förstod man att det var väldigt svårt att paketera ut en särskild större mjukvaruadresseringsuppgift till ett SV och valde därför en "konsortia" av SVs och satte upp ett produktutvecklingscenter. Detta betalade så småningom företaget ett "prisbelöning" genom att begränsa andra konkurrenter på marknaden.

4. Service:

Ett litet företag kan ofta skapa eller komma in i ett marknadsområde och göra det bra med en innovativ produkt. När marknaden försvinner blir behovet av en stark serviceorganisation viktig. Det mindre företaget kan då överväga att knyta kontakt med ett större företag som har en serviceorganisation som kan anpassas till den berörda produkten. Ett typiskt exempel är Bluetooth-tekniken för Blackberry.

5. FoU och produktutveckling:

En firma kan vara mycket skicklig på FoU och ny produktutveckling, men det kan sakna kompetens i marknadsföring eller produktion. Godrej marknadsför myggavvisande Bra riddare och mangojuice Jumpin, som är typiska produkter av småföretagare. Solsilkeshampoo av HUL tillverkas i SSI-enheter i Pondicherry.

6. utnyttja överkapacitet

En typ av resurser som ofta enkelt byts ut är överkapacitet. Bottenplanter av SDC (Soft Drink Concentrates) är nu brett engagerade i att tappa färsk juice av apelsin, äpple, mango, ananas, druvor, ömkokos och citronsaft för MNCs Pepsi och Coke i Indien.

7. Uppnå skalfördelar:

Tillhörande diversifiering kan ibland ge stordriftsfördelar. Två mindre konsumentföretag kan till exempel inte ha råd med en effektiv försäljningskraft, ny produktutveckling eller testprogram eller lagrings- och logistiksystem. De två företagen kan dock tillsammans kunna fungera på en effektiv nivå. På samma sätt kan två företag när de kombineras kunna rättfärdiga en dyr del av automatiserad produktionsutrustning.

8. Risker för relaterad diversifiering:

Även relaterad diversifiering kan vara riskabelt. Det finns tre stora problem. För det första existerar inte relateradhet och potentiell synergi. Strategisterna döljer sig för att det finns en synergistisk motivering inte på grundval av dom som stöds av en grundlig extern och självanalys, utan genom att manipulera semantiken.

För det andra kan potentiell synergi existera men uppnås aldrig på grund av genomförandeproblem. Detta händer när diversifieringsröret innebär att två organisationer som har grundläggande skillnader och / eller eftersom en av de två organisationerna saknar förmåga eller motivation att genomföra nödvändiga program för att göra diversifieringsarbetet, integreras.

För det tredje skapar eventuella överträdelser av antitrustlagar i väst och MRTP (monopol och restriktiv handelspraxis) i Indien en ytterligare risk när ett förvärv eller en fusion är inblandad. Ironiskt nog, som graden av relateradhet och ökningen av synergipotentialen gör det möjligt att få ett antitrust- eller MRTP-problem. Jet Airways och Sahara-avtalet är ett typiskt exempel.

Jet Airways har utökat sin service till massmarknaden under Jet Lite. På samma sätt har Kingfisher förvärvat Air Deccan och symboliskt hållit Kingfisher-logotypen i vingarna och POS-uttagen i landet, vilket inkluderar alla postkontor och bensinpumpar.

Orelaterad diversifiering :

Orelaterad diversifiering saknar gemensamhet på marknader, distributionskanaler, produktionsteknik och FoU-drivkraft för att ge möjlighet till synergi genom utbyte eller delning av tillgångar eller färdigheter. Reliance in i detaljhandeln genom att tilldela Rs25, 000 crore i ett fasat sätt är ett typiskt exempel.

1. Hantera och allokera kassaflöde:

Orelaterad diversifiering kan balansera kassaflödena hos SBU-enheter. Ett företag, som har många SBU som kan investera, kan köpa eller slå samman med en kontantko för att ge en källa till pengar. Förvärvet av kontantkoen kan minska behovet av att skaffa skuld eller eget kapital över tiden, men om kontantkoen förvärvas måste resurser förväntas.

Ett typiskt exempel är Kingfisher Airlines där ordföranden och VDay Mallya själv dirigerade överskottsavgiften från denna vätgasaffär för att ge "Fly the good times" -upplevelsen till indisk luftfart. Så det finns KF Fun TV med sju kanaler (livsstil, underhållning, sport, engelska premium, toon (cartoon), flygguide och utsikt från de bästa kanalerna, och KF Radio med 10 kanaler chartbusters och hindi pop, hindi retro, Hindi Easy Listening, Ghazals, Engelska Pop, Engelska Retro (En Earful of Vintage), Easy Listening (Honey trenched anteckningar som påminner lyssnaren om att världen fortfarande är en underbar plats), Club (dansgolv) Jazz and Blues and Lounge tillbaka i loppet av loungen med lugnande anteckningar på lounge musik) som stöds med toppmoderna flygplan och teknik för flygning, catering. Bokningssystemet är ett anmärkningsvärt försök att omplacera bilden av den indiska industrin.

2. Inge affärsområden med höga ROI-utsikter:

En grundläggande diversifieringsmotivering är att förbättra avkastningen genom att flytta in i affärsområden med höga ROI-utsikter. Ett tillvägagångssätt är att gå in på affärsområden med hög tillväxt. Enligt livsstilskonsumtest av Edelweiss Securities, organiserar den organiserade detaljhandeln i Indien nu sina fötter. Dess andel i den totala detaljhandelstråden kommer att öka från den nuvarande 2 procenten till ca 10 procent år 2010. Detta kommer att omsättas till cirka Rs1, 400 miljarder i detaljhandelsverket senast 2010 (Figur 8.19).

Studien säger vidare att försäljningsutrymmena förväntas öka från 10 miljoner kvadratfot 2002 till 80 miljoner kvadratmeter 2010. Utrymmeutbyggnaden i ledande centra kommer att ge stor impuls till detaljhandelstillväxten som cirka 38 procent av Indiens höga Inkomsthushåll bor i de fem största städerna (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai och Bangalore) och ytterligare 28 procent bor i medelstora städer.

Under de närmaste tre åren väntas betydande tillväxt inom organiserad detaljhandel i metrorna och mini-metros genom bättre prestanda hos de befintliga butikerna samt öppnandet av nya butiker. Från 25 operativa köpcentra år 2003 väntar landet över 600 köpcentra senast 2010. Videocon Industries upptäckte sålunda organiserad detaljhandel som ljusplats för framtida investeringar till ett belopp av Rs25 000 crore fram till 2010.

3. Erhålla ett "fynd" pris för ett företag

Ett annat sätt att förbättra avkastningen är att förvärva ett företag till ett "bargain" -pris så att den investerade investeringen är låg och den därmed sammanhängande avkastningen är hög.

4. Möjligheten att omstrukturera ett företag:

Allen, Oliver och Schwallie, tre förvärvsspecialister från Booz Allen har föreslagit en annan möjlighet: att ett förvärv kan ligga till grund för en omstrukturering av det förvärvade företaget, det förvärvande företaget eller båda.

5. Minska risken:

Riskminskningen kan vara en annan motivation för orelaterad diversifiering. Den stora avlitningen på en enda produktlinje kan stimulera ett diversifieringsrörelse. Att minska risken kan också leda till att företag kommer att motverka eller minska den konjunkturella karaktären av det befintliga resultatet.

6. Risker för orelaterad diversifiering:

Själva konceptet om ett närstående företag, där det per definition inte finns någon möjlighet att förbättra verksamheten genom synergi, föreslår risk och svårigheter. Många kunniga människor har gjort varningsmeddelanden varning mot orelaterad diversifiering. Peter Drucker hävdar att all framgångsrik diversifiering kräver en gemensam kärna eller enhet som representeras av gemensamma marknader, teknik eller produktionsprocesser. Han säger att utan sådan enighet kan diversifiering aldrig fungera; Det är inte tillräckligt med finansiella band i sig.