Delegering av myndighet och hinder för rätt delegation

Organisationen är nära anknuten till övriga ledningsfaser. Detta blir mer uppenbart när vi överväger förändringar i organisationsstrukturen och projekteffekterna av sådana förändringar på övriga ledningsuppgifter.

Faktum är att förändringar i organisationsstrukturen måste matchas av lämpliga förändringar i planering, bemanning och styrning av ledningsfaser. Det blir tydligare när det kommer ihåg att organisationen kommer till liv endast i samverkan med andra uppdragsuppgifter. Organisationen bör alltså alltid ses som en del av den totala förvaltningsuppgiften.

Delegation av myndighet:

Myndighetens delegation är nyckeln till organisationen. Faktum är att ingen organisation är möjlig utan delegering, för det antar att underordnade inte finns i organisationen med en man som gör allt. Medan organisationsstrukturen upprättas måste chefen gruppera aktiviteter, tilldela dem till olika individer i organisationen och delegera myndighet som är nödvändig för att de ska kunna fungera effektivt och effektivt för att uppnå företagets uppdrag.

Delegationen är således en väsentlig process som är oumbärlig för alla organisationer. Principen om ledningens ledning kräver också myndighet att delegeras till underordnade. Det är uppenbart att när chefen delegerar auktoritet skapar han eller hon underordnad ställning och därmed gör organisationen möjlig.

Medan delegeringsmyndigheten är ansvarig måste dirigenten veta vad som ska delegeras och upp till vilken gräns. Ingen chef kan delegera befogenhet som han eller hon inte har, eller kan han eller hon delegera all sin auktoritet utan att offra sin eller hennes ställning som chef.

Element / Egenskaper för myndighetens delegation:

Delegering av auktoritet omfattar tre grundläggande egenskaper oavsett vilken nivå myndigheten vidarebefordras till underordnade:

(i) Uppgift av uppgifter och uppgifter som anger vilket arbete underordnade måste göra.

(ii) Beviljande av myndighet, det vill säga den verkställande som är delegerande myndighet måste överföra tillräcklig rättighet eller tillstånd till underordnade, hjälpa dem att utföra de tilldelade uppgifterna.

(iii) Att skapa en skyldighet, det vill säga när en arbetsuppgifter har tilldelats och myndigheten delegeras, är ansvaret för utförandet av uppgifter då spontant fastställt. Enligt Fayol är detta ett ansvar för ansvaret från underordnade för att uppnå de tilldelade uppgifterna.

Tull, myndighet och skyldigheter utgör således tre viktiga ingredienser i delegationen. Alla dessa tre aspekter är oskiljaktigt mellanliggande och en förändring i en är skyldig att kräva justering i de andra.

Hinder för delegationen:

Från ledarens sida:

(i) Det finns chefer som föredrar att hålla tillbaka en större del av sin myndighet under förevändning att trots delegationen skulle de fortfarande fortsätta att förbli ansvariga för utförandet av uppgifterna. En sådan psykologi är självnedbrytande och orsakar verkliga gränser för delegationen.

(ii) Vissa personliga attityder är också viktiga för att göra verklig delegation. Varje delegation måste innebära en viss grad av auktoritet eller diskretion. Beslutet av en underordnad är inte sannolikt att exakt likna den som delegatören själv. Därför bör en chef vara mottaglig och ge en chans till andra individs idéer.

På samma sätt, för att göra delegationen realistisk och effektiv i sanna bemärkelser, måste chefen inte bara vara villig att driva beslutsbefogenheten nedom organisationsstrukturen men också vara beredd att låta andra göra misstag. Det är allt viktigare att chefen måste tro och lita på underordnade.

(iii) Brist på förmåga att rikta sig bra är fortfarande ett annat hinder för framgångsrik delegering hos de högsta cheferna.

Från personalens sida:

(i) Det finns också verkliga hinder för en underordnad accepterande delegation. Även när chefen är villig att delegera en del av hans eller hennes auktoritet, finner den underordnade det bekvämare och lättare att ta diktering och be den överordnade snarare än att vara involverad i den kreativa processen för beslutsfattande.

(ii) Rädsla för kritik kan också avskräcka den underordnade från att acceptera delegationen. brist på förtroende är ännu ett allvarligt problem.

(iii) Dessutom gör brist på nödvändig information och resurser för att utföra de uppdragen uppgifterna också att underordnade känner sig tveksamma när de accepterar delegationen.