Styrning: Begrepp, funktioner och steg (med diagram)

Läs den här artikeln för att lära dig mer om konceptet, funktionerna, stegen, fördelarna och begränsningarna för att styra system för hantering.

Concept of Controlling:

Kontroller kan definieras enligt följande:

Styrning kan definieras som den ledande funktionen som syftar till att säkerställa en absolut överensstämmelse (dvs. överenskommelse) om den faktiska prestationen hos organisationspersonal med de planerade standarderna för att underlätta effektiviteten och effektiviteten av företagets mål.

Under ledningsteori och filosofi, styrning som en funktion av förvaltningen, är alltid en process; involverande följande sekventiella steg:

(i) Fastställande av prestandanormer, för alla faser av organisatorisk aktivitet.

(ii) Mätning av verklig prestanda.

iii) Jämförelse av verkliga prestationer mot standarder och lokalisering avvikelser.

(iv) Analysera orsakerna till avvikelser.

(v) Att vidta lämplig korrigerande / korrigerande / återkopplingsåtgärd - för att få prestanda på rätt spår.

Ovanstående koncept för processen att styra, som bestående av sekventiella steg, kunde illustreras med hjälp av följande diagram:

Några populära definitioner av kontroller nämns nedan:

(1) "Kontrollerar är processen som kontrollerar prestanda mot standarder. Det säkerställer att organisatoriska mål och mål uppfylls. "

-Theo Haimann och William G. Scott.

(2) "Styrningens ledningsfunktion är mätning och korrigering av prestationerna hos underordnade aktiviteter för att säkerställa att företagsmål och planer som planeras för att uppnå dem fullgörs."

- Koontz och O'Donnell

Funktioner av kontrollerande:

Funktioner av kontroller kan beskrivas på följande analytiska sätt:

(a) Unikt drag att kontrollera

(b) Andra funktioner vid kontroll

(a) Unikt funktion för kontroll:

Det unika med kontrollen är att det är "central-tendensen" i utförandet av ledningsfunktioner, dvs en punkt där alla andra ledningsfunktioner samlas och förenas med varandra. Detta beror på att man överväger korrigerande åtgärder (baserat på en analys av orsakerna till avvikelser). Ibland kan det vara nödvändigt att ändra planer eller ändra ändringar i organisationsinställningen.

Vid andra tillfällen kan ändringar i personalprocedurer och rutiner anses lämpliga av ledningen av korrigerande skäl. Under vissa omständigheter kan ledningen planera att genomföra förändringar i styrteknikerna för ledarskap, övervakning eller motivation för att få prestanda på rätt spår.

Det vill säga att den korrigerande åtgärden som ingår i kontrollprocessen kan omfatta en eller flera ledande funktioner. Därför är kontrollering betecknad som den centrala tendensen i ledningsteori.

(b) Övriga funktioner för kontroll:

Några viktiga grundläggande funktioner för kontroll kan anges som under:

(i) Styrning ger en bro mellan prestandanivåerna och deras realistiska uppnåelse.

(ii) Planering är grunden för kontrollen; i så hög grad som prestationsstandarderna (som är utgångspunkten för kontrollprocessen) läggs ner i planer.

(iii) Styrning är en genomgripande förvaltningsövning. Alla chefer, på olika nivåer i förvaltningshierarkin, utför denna funktion i förhållande till det arbete som underordnades under deras incharge-ship.

(iv) Som styrande är den sista ledningsfunktionen (men i verkligheten representerar chefsjobb en blandad affär med olika funktioner som överlappar varandra); det är sant att hävda att det ger en avslutande eller slutgiltig beröring till chefsjobbet, vid en viss tidpunkt.

(v) Styrning baseras på informationsåterkoppling, dvs på rapporter om verklig prestanda som utförts av operatörerna. I specifika termer kan det sägas att information är vägledning för kontrollen; som utan information feedback tillgänglig för ledningen, är det inte möjligt att analysera orsakerna till avvikelser och åtgärdsåtgärder.

(vi) Åtgärden är själen att styra. I själva verket skulle kontrollen vara en meningslös verksamhet; om man efter analys av avvikelser inte vidtar lämpliga åtgärder för att avhjälpa prestanda i enlighet med planerade standarder.

(vii) Styrning är en kontinuerlig ledningsövning. Det måste genomföras regelbundet och kontinuerligt under hela det organisatoriska operativa livet.

En utarbetande av stegen, involverad i kontrollprocessen:

Stegen involverade i kontrollprocessen, som beskrivs i sitt koncept, kunde utarbetas enligt följande:

(i) Bestämning av prestandanivåerna:

Kontrollprocessen inleds med bestämning av prestationsstandarder, för alla faser av den organisatoriska verksamheten. Prestationsstandarder kan beskrivas som rationella prestationsmål, som är och måste vara rimliga för att uppnå; och som därefter blir måttstockarna (dvs. jämförelsestandarder) för att bedöma den verkliga prestationen mot dessa.

Standarder kan i stor utsträckning klassificeras som materiella och immateriella. Möjliga standarder är de som kan uttryckas i specifika numeriska termer.

Dessa analyseras ytterligare i följande divisioner:

a) "Monetära standarder dvs standarder uttryckta i form av pengar, t.ex. vinster, kostnader, kostnader, intäkter eller intäkter etc.

b) kvantitativa standarder dvs standarder uttryckta i kvantitativa termer, t.ex. produktionsenheter, försäljningsenheter etc.

c) "Tidskrav: dvs. standarder uttryckta i form av tid, t.ex. arbetstimmar eller maskintimmar.

d) Kapitalstandarder: dvs. standarder uttryckta i vanligtvis ekonomiska termer, t.ex. avkastning (ROI) eller förhållande av omsättningstillgångar till kortfristiga skulder (dvs. nuvarande förhållande) och andra liknande typer av standarder.

Immateriella standarder är de som handlar om kvalitativa aspekter av företagets funktion. och kan inte uttryckas direkt och specifikt i numeriska termer.

Sådana standarder kan ställas in i områden som t.ex. följande:

1. Moral av anställda

2. Chefernas kompetens

3. Anseende på företaget

4. Bra PR, etc.

Det sätt på vilket sådana immateriella standarder skulle kunna uttryckas grovt uttryckt i numeriska termer skulle bero på att hänsyn tas till faktorer som sannolikt kommer att uppstå genom att dessa uppnås.

Till exempel kan standarder avseende anställdas moral uttryckas med avseende på regelbundenhet och punktlighet hos individer på deras jobb. De som hänför sig till chefernas kompetens kan uttryckas i form av prestanda som produceras av deras arbetsgrupper. De som hänför sig till företagets rykte kan uttryckas när det gäller försäljning som bedrivs av företaget och standarder som rör goda relationer kan uttryckas i form av klagomål från kunder, regering och andra delar av samhället.

(ii) Mätning av verklig prestanda:

Nästa steg i kontrollprocessen gäller mätningen av personalens verkliga prestanda.

Några av punkterna i detta sammanhang som ska följas av ledningen är följande:

(a) Mätning av verklig prestanda måste ske på samma villkor som standarder har fastställts. så att jämförelser är enklare och meningsfulla.

(b) Kvalitativa aspekter av prestanda måste vara så mycket kvantifierade, som rimligt möjligt.

c) Det måste finnas ett regelbundet och systematiskt arrangemang för mätning av prestanda. Prestanda uppmätt casual och unsystematically skulle inte mycket hjälpa till att göra bra jämförelser; och härleda meningsfulla slutsatser från sådana jämförelser.

iii) Jämförelse av verklig prestanda mot standarder och lokalisering avvikelser:

Samtidigt som man jämför en verklig prestanda mot standarder med sikte på att lokalisera avvikelser. Förvaltningen måste först och främst besluta om en "standardavvikelse" för olika aspekter av prestanda. "Standardavvikelse" en statistisk mätmetoddispersion innebär det tillåtna avståndet, dvs avvikelser som faller inom standardavvikelsens gränser måste ignoreras.

Denna uppfattning om standardavvikelse är ganska relevant i detta skede, eftersom den faktiska prestationen av personal överallt har en naturlig tendens att avvika något från standarder och sådana naturliga och mindre avvikelser kan inte vara och får inte ifrågasättas och undersökas av, av ledningen.

Återigen kan vissa avvikelser vara av positiv natur; och behöver applåderas och uppmuntras. Till exempel är en minskning av kostnaden under standarden eller en ökning av försäljningen över den riktade standarden fall av avvikelser, vilket är hälsosamma symtom på det organisatoriska operativa livet.

Bortsett från standardavvikelser och friska avvikelser; Alla andra avvikelser måste kontrolleras noggrant och systematiskt.

(iv) Analysera orsakerna till avvikelser:

Orsakerna till avvikelser från det faktiska resultatet från standarder kan vara ett eller flera av följande:

(a) Externa miljöfaktorer, t.ex. prisförändringar eller förändringar i regeringens politik avseende råmaterialtilldelningar, arbetstimmar mm. Faktorer som intensiv konkurrens eller förändrade sociala värderingar som påverkar försäljningsuppgifterna ingår också i kategorin externa faktorer.

b) Interna miljöfaktorer, t.ex. otillräcklighet av produktionsanläggningar, föråldrad eller substandard teknik, försämrade relationer m.fl.

c) Felaktigheter vid planering, som oklara mål, olämpliga handlingslinjer etc.

(d) Organisationsfel, som brist på exakta funktionsdefinitioner av jobb, felaktigt ledningsområde, obalans mellan myndighet och ansvar etc.

(e) Personalfel, som felaktigt urval av anställda, olämpliga placeringar, brist på eller otillräckliga utbildningar etc.

(f) Brister i styrtekniker, som brist på kommunikationsfri flöde, olämplig ledarstil, slarvig övervakning, otillräcklig motivation etc.

v) Åtgärder som är lämpliga åtgärdsåtgärder:

Det slutgiltiga steget i kontrollprocessen åstadkommer lämpliga korrigerande eller korrigerande åtgärder (baserat på analyserna av orsakerna till avvikelser). för att få prestanda tillbaka på det planerade spåret. Samtidigt som åtgärder vidtas måste ledningen ha en strategi för att införa förändringar i den interna miljön. eftersom det inte kan göra mycket om externa miljöfaktorer.

Grundhanteringsfilosofin i detta avseende är att endast de kontrollerbara faktorerna eller situationerna kan vara och måste kontrolleras; de okontrollerade sakerna bättre lämnat till sin naturliga kurs.

Den korrigerande åtgärden kan innebära en eller flera av följande åtgärder:

(a) Förbättring av den interna miljön som att säkerställa att produktionsanläggningar är tillräckliga, förvärva överlägsen teknik, vidta åtgärder för att förbättra mänskliga relationer etc.

(b) Modifieringar eller förbättringar i planering, som att uttrycka mål tydligt, mer vetenskaplig bestämning av standarder, göra ett bättre val bland alternativa handlingsplaner etc.

c) Organisatorisk omstrukturering som att göra organisationsstrukturen mer kompakt genom samordning av arbetstillfällen, omplantering av ledningen, bättre balans mellan myndighet och ansvar etc.

(d) Överbrygga personalfel, t.ex. genom bättre urvalsförfaranden, noggranna placeringar, bättre organisation av träningsprogram etc.

e) Förbättring av styrtekniker, t.ex. antagande av demokratiska ledarskapsformer, mer noggrann övervakning, insisterande på kommunikationsåterkoppling eller införande av bättre motivationssystem etc.

Fördelar (eller betydelse) för kontrollen:

Faktorer som belyser betydelsen av kontroller kan analyseras i följande två kategorier:

(a) Utestående betydelse av kontroll.

b) Andra viktiga punkter

(a) Utestående betydelse för kontrollen (eller enastående fördel med kontrollen):

Styrning genom att lokalisera och analysera avvikelser och tillgripa lämpliga korrigerande åtgärder hjälper till att effektivisera och effektivisera uppnåendet av företagsmål. Men för kontrollmekanismen är ledningen aldrig säker på om eller i vilken utsträckning affärsmålen ska uppnås. eller kommer dessa att genomföras vid onödiga utgifter av tid, kostnad och ansträngningar? Och så vidare.

Kontrollerar infunderar förtroende för företagets operativa livslängd och fungerar som en försäkringsanordning mot uppnåendet av företagsmål.

b) Andra viktiga punkter (eller andra fördelar med kontroller):

Några viktiga punkter, som är viktiga för kontrollen, kan uttryckas som följande:

(i) Förbättrat beslutsfattande:

Styrning ger möjlighet till ledning att fatta bättre beslutsfattande; utnyttja den information som tillhandahålls av den kontrollerande återkopplingsmekanismen.

ii) Maximal produktion till lägsta kostnad:

Kontroller hjälper till att få maximal produktion till minsta kostnader. vilket underlättar uppnåendet av målet om vinstmaksimering på ett rationellt sätt. Det här är möjligt; för att kontrollera

jag. Pekar ut flaskhalsar i det organisatoriska operativa livet.

ii. Leder till en effektiv resursanvändning genom att förhindra spridning och överlappning av åtgärder

(iii) Moral check på anställda:

Styrning, i sin ambit, innehåller ett element av negativ motivation; vilket är rimligt nödvändigt för ökad mänsklig effektivitet. Själva faktumet att kontrollera mekanismen, är i drift över det organisatoriska operativa livet. håller inte bara anställda utan även chefer, varna. Människor är entusiastiska över uppnåendet av prestationsstandarder, som en fråga om organisatorisk nödvändighet.

(iv) Bedömning av ledningskompetens:

Kontrollmekanism bidrar till att bedöma ledningskompetens genom att titta på chefernas prestationer. så långt som att utöva kontroll över underordnade handlingar berörs. Det vill säga, i vilken utsträckning har chefer varit framgångsrika för att effektivt kontrollera underordnade prestationer är en reflektion över sin egen ledningskompetens.

(v) Bedömning av individuell prestation:

Controlling informerar individer om deras prestation, dvs i vilken utsträckning de har uppnått standarder; och vad är bristerna i deras prestanda. Detta ger en möjlighet att individer uppskattar deras styrkor och svagheter. och uppmuntrar dem till bättre prestanda.

vi) Stöd till delegering och decentralisering av myndighet:

En effektiv delegering av auktoritet är möjlig när den överordnade (delegerande myndigheten) har möjlighet att utöva kontroll över prestationen av underordnade (till vilken myndighet delegeras). I övrigt skulle ingen toppledare riskera decentraliserande myndighet bland chefer i lägre rangordningar. utan att först installera ett effektivt styrsystem om hur cheferna fungerar på lägre nivåer.

Således är kontrollen ett utmärkt hjälpmedel för delegationsprocessen. och till den ledande filosofin om decentralisering av myndighet.

vii) Underhåll av kvalitetsstandarder:

En företags kontrollmekanism ger kvalitetskontroll - som en viktig gren eller aspekt av ett sådant system. Således styrning hjälper inte bara till att maximera produktionen. det bidrar också till att uppnå höga kvalitetsstandarder för produktion.

Begränsningar av kontrollen:

Trots att den är användbar för ledningen och företaget, har den kontrollerande funktionen flera begränsningar; vilka är som följer:

(i) Svårighetsgrad vid fastställande av rationella standarder:

Vanligtvis är det i de flesta företag problem (eller svårigheter) att sätta upp rationella kontrollstandarder. Ibland fastställs normer på grundval av tidigare standarder, vilket inte är ett mycket lämpligt tillvägagångssätt. som villkor under vilka gamla standarder stod giltiga, kanske inte förväntas exakt upprepas i framtiden.

Några gånger ställs normer ut på grundval av chefernas egen kunskap, erfarenhet och intuition. ett tillvägagångssätt som bär sig själv med risken att tillåta personliga åsikter och fördomar att bestämma inställningen av standarder.

(ii) Svårighetsgrad när det gäller att bestämma ansvaret för avvikelser:

I de moderna högspecialiserade organisationerna finns det ett problem att exakt fastställa ansvaret för avvikelser. eftersom produktionen är ett resultat av joint venture av många personer-ingen av dem kunde utpekas för förekomsten av avvikelser. Återigen kan prestationen i många fall vara resultatet av samspelet mellan flera styrkor. och den exakta faktorn som redovisar avvikelse kanske inte är möjlig att isoleras.

(iii) Dyra:

Kontrollmekanismen är ganska dyr, när det gäller tid, ansträngningar och pengar. Dessa utgifter blir en ganska viktig fråga för överväganden. när styrsystemet inte kan ge motsvarande (eller mer än motsvarande) förmåner till organisationen.

Kommentarer:

Detta är givetvis en villkorlig begränsning av kontrollen; och dess konsekvenser skulle mycket bero på styrsystemets effektivitet.

(iv) Motstånd mot kontrollsystem av anställda:

Vanligtvis finns det ett psykiskt motstånd mot kontrollmekanismen av anställda, särskilt när:

1. Kontrollprocessen stör det smidiga flödet av det operativa arbetet. eftersom det finns för många kontroller, som inte ogillas mot av anställda.

2. De kontrollerande standarderna är för snäva, vilka ses av, av anställda.

(v) Främjande initiativ:

För de flesta anställda hålls kontrollstandarderna höga och anses vara idealiska prestanda. Anställda försöker aldrig överträffa standarderna. och känner sig nöjda med deras blotta uppnåelse. Således är kontrollen ett avskräckande, åtminstone meriterande anställda, för att påskynda deras prestanda eller effektivitet.