8 Mönster av organisatorisk förändringsprocess - diskuterad!
Organisationsförändringsprocessen följer följande mönster: 1. Förändringsförändring, 2. Förändringsprocess, 3. Växlingshastighet, 4. Motstånd mot förändring, 5. Åtagandebestämmelser, 6. Kultur och förändring, 7. Synergi och förändring och 8. Motståndskraft och förändring.
BPRE ses som ett viktigt förändringsinitiativ. Medarbetare av organisationer som introducerar förändringar som en del av BPRE, se dessa förändringar som tvetydiga och hotande.
Image Courtesy: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png
De är inte tydliga om deras roll i förändringsprocessen och de fruktar konsekvenserna av förändringar. De är rädda för att förlora sin makt och kontrollera, positionera och till och med sina jobb som följd av dramatiska förändringar som kommer att uppnås genom att BPRE införs. Därför är det nödvändigt för den översta ledningen att rensa denna felaktiga uppfattning av anställda och förhindra deras rädsla för BPRE: s dåliga konsekvenser för sin karriär.
Precis som olika personer har olika uppfattningar om BPRE, kan olika organisationer också ha olika åsikter om BPRE. En organisation kan se BPRE som en stor utmaning att mötas, internaliseras, institutionaliseras och utnyttjas för att hålla sig i takt med marknadens förändrade krav och också ge möjligheter till karriärtillväxt för anställda.
En annan organisation kanske inte kan hantera förändringspressen som BPRE har åstadkommit. Det kanske inte går att ändra sin traditionella struktur till en effektiv processorienterad, lagbaserad struktur. Vad som behövs för organisationer är förmågan att ha motståndskraft eller flexibilitet för att anpassa sig till de förändringar som blir nödvändiga.
1. Typ av förändring:
När en enskild anställd i en organisation har förmågor och villighet att använda sina förmågor för att matcha en förändring kan han eller hon förutsäga resultatet av en sådan förändring och förändringen skapar ingen rädsla för arbetstagaren. Tvärtom, en anställd som inte har förmågor eller villighet att uppfylla de krav som förändringen kräver, känner sig osäker och hotad av förändringen.
En persons inställning till förändring beror på förändringens natur samt hans eller hennes uppfattning om i vilken utsträckning hans eller hennes förmågor kan avgöra förändringsresultatet. En person utvecklar en positiv inställning till förändring när han anser förändringen som positiv och kan styra resultatet av sådan förändring. Å andra sidan kan en person ha negativ inställning till förändring när han eller hon ser förändringen som negativ och inte kan förutsäga resultatet och inte har kontroll över det.
De som anser BPRE som ett initiativ för att bidra med sina kreativa idéer för att förbättra processerna avsevärt och utnyttja möjligheterna till karriärtillväxt, kommer att utveckla en positiv inställning till BPRE och förändring. Å andra sidan kommer de som ser BPRE som ett hot mot deras traditionella arbetssätt och ett vägblock till sin karriärväg utveckla en negativ inställning till BPRE och förändring.
Olika personer har olika förmågor, olika uppfattningar och olika höjder.
Förändringar kan ske på tre nivåer, nämligen
(a) Makronivå,
(b) Organisationsnivå och
(c) Mikronivå.
Makroförändringar har globala konsekvenser och har liten inverkan på individens beteendemönster. Organisationsförändringar avser arbetsplatsen och den organisation där en individ är anställd. Mikroförändringar upplevs av en individ på personlig nivå.
Organisationsförändringar orsakade av BPRE påverkar individens attityd och beteende när han eller hon är skyldig att göra drastiska förändringar i hur han eller hon gör sitt arbete. Trots att en anställds nuvarande arbetssätt inte påverkas under de första stadierna för införandet av BPRE, måste han eller hon utveckla förmågan att förutse förändringar i framtiden.
2. Förändringsprocess:
BPRE är ett viktigt förändringsinitiativ som bör betraktas som en dynamisk pågående process snarare än en isolerad, engångshändelse. Överste ledningen beslutar att införa BPRE efter granskning
(a) Hur organisationen fungerar för närvarande.
(b) Det pris det betalar när det gäller kundens missnöje och förlorade affärsmöjligheter som en konsekvens av att upprätthålla status quo och
(c) De fördelar som det kan härledas till följd av förbättring för att uppnå det önskade tillståndet.
Förändringsprocessen involverar faser.
(i) Fas 1 - Nuvarande tillstånd,
(ii) Fas 2 - Övergångsstatus och
(iii) Fas-3 - önskat tillstånd.
Fas 1 eller nuvarande tillstånd avser status quo där en organisation utövar sin verksamhet. Denna status quo störs som ett resultat av introduktionen av BPRE på grund av externa krafter som kundens krav, konkurrentens affärsmetoder etc.
Innan vi introducerar det processorienterade, teambaserade tillvägagångssättet som planeras i BPRE, måste den traditionella, funktionsinriktade organisationskulturen passera genom övergångsstaten där anställda lär sig att förändra sina sätt att göra sitt jobb från funktionell orientering till processorientering.
För att nå det önskade tillståndet genom introduktionen av BPRE måste två saker hända; (i) Medarbetarnas acceptans av det oundvikliga övergångsstedet med övertygelse och flexibilitet och (ii) missnöje med nuvarande tillstånd.
Förutom den korrekta hanteringen av övergångsstaten är det nödvändigt att genomföra förändringsprocessen vid rätt tidpunkt med korrekt och ekonomiskt utnyttjande av tekniska och mänskliga resurser.
Eftersom BPREs inverkan på befintlig organisationsstruktur i störande syfte är det lämpligt att inte ta upp för många BPRE-projekt i taget, särskilt när BPRE införs för första gången i en organisation. Detta skulle minska BPRE: s störande inverkan och göra det möjligt för medarbetarna att genomgå övergångsstaten med mindre trauma och mer flexibilitet.
3. Roller av förändring:
I en förändringsledning spelar olika personer och grupper följande fyra olika roller: (i) Sponsorer av förändring, (ii) Ändringsmedel, (iii) Mål för förändring och (iv) Förespråkare av förändring.
Dessa roller är tydligt synliga i organisationer som genomför BPRE framgångsrikt.
Sponsorer är de som har befogenhet att göra förändringar. I BPRE är den gruppledare som är den ledande operatören (coo) i bolaget sponsorn.
Agent är en individ eller grupp som är ansvarig för att göra ändringen. I BPRE spelar processägare och lagmedlemmar rollen som sponsorer. De utses av sponsorn. Agenterna är skyldiga att förstå den nuvarande processen och utveckla sätt och sätt att förbättra processen väsentligt. De ansvarar också för genomförandet av BPRE-projekt.
Ändringsmål är de människor som behöver förändra sitt sätt att göra sitt arbete. De behöver ändra sina attityder och beteenden för att acceptera förändringen som ett positivt steg. Deras roll är avgörande för ett framgångsrikt genomförande av BPRE.
Förespråkare för förändring representerar individer eller grupper som är angelägna att göra förändringar. De har inte befogenhet att genomföra ändringen. I BPRE spelar "katalysatorn" rollen som advokat, som kan vara mellan- eller junior nivåchef och som har processorientering.
4. Motståndskraft mot förändring:
Naturen och källan till resistens mot förändring och dess intensitet är svår att förutsäga. De personer som betraktas som problemmakare i det traditionella systemet motstår inte förändringar som BPRE introducerar och välkomnar ändringen ändå. Samtidigt motstår lojala medarbetare som är nöjda med det traditionella systemet förändringar. De är inte beredda att acceptera utmaningarna för reengineering.
5. Åtagandebestämmelser:
Åtagande att reengineering på alla ledningsnivåer är avgörande för framgången med förändringar som BPRE medför. Åtagande krävs från inte bara ledare, processägare, BPRE-lagmedlemmar och katalysatorer utan också från mål, dvs de som påverkas av den omarbetade processen och de som ska genomföra den reengineerade processen. Brist på initiativ kommer att leda till misslyckande av stora förändringsinitiativ inklusive BPRE.
Olika handlingar som indikerar engagemang är:
(i) Tilldelning av tillräckliga resurser,
(ii) Persistens i ansiktet av hemligt och öppet motstånd,
(iii) Att hålla sig borta från attraktionen av kortfristiga förmåner,
(iv) Konstant fokus på det ultimata målet,
(v) Uppmuntran och
(vi) Användning av innovativa idéer för att uppnå önskade mål etc.
6. Kultur och förändring:
Organisationskulturen definieras som ett system av gemensamma värderingar och övertygelser som interagerar med organisationens människor, strukturer och kontrollsystem för att producera beteende normer. Det är en kraftfull kraft som bestämmer individ- och gruppbeteende i en organisation. Det är ett viktigt inslag i arbetsmiljön där anställda utför sina jobb.
Framgångsrik introduktion av en ny kultur anpassad till behoven hos ett större förändringsinitiativ som BPRE kräver systematisk utveckling av en ny uppsättning värderingar, övertygelser och beteenden som överensstämmer med förändringen. Det är högsta ledningens ansvar att utveckla och vårda en ny kultur som anpassas till förändringen.
7. Synergi och förändring:
Synergi är samverkan av två eller flera personer som arbetar tillsammans för att uppnå mer än vad de kan uppnå för att arbeta separat. Förhållandet mellan två individer eller två grupper som interagerar kan vara positivt, blandat eller negativt. I ett positivt eller synergistiskt förhållande visar deltagarna ömsesidigt förtroende, engagemang, laganda, förtroende, tydlig förståelse och acceptans av förändring och respekt för andras syn.
De är flexibla för att förändras och anpassa sig till förändringar utan stora svårigheter. En organisation som kännetecknas av ett positivt förhållande bland sina anställda kommer sannolikt att lyckas i sina insatser för att genomföra och upprätthålla sina ansträngningar att genomföra och upprätthålla reengineeringsprocesserna.
Två faktorer som bestämmer synergistiskt beteende är: vilja och förmåga. De anställda bör ha villighet att acceptera behovet av ömsesidigt beroende att uppnå det gemensamma organisationsmålet. Dessutom måste de kunna göra sitt bästa för att skapa kreativa idéer för framgången för deras gemensamma strävan.
8. Motståndskraft och förändring:
Eftersom BPRE innebär stora förändringar är det viktigt att medarbetarna utvecklar motståndskraft (eller flexibilitet) och förstår behovet av förändring och även konsekvensen av förändringar. Detta tillvägagångssätt kommer att göra det möjligt för dem att konfrontera förändring med förtroende och förtvivlan. När anställda förstår förändringar och deras roller i förändringsprocessen skulle de kunna övervinna deras inneboende motstånd mot förändringar och välkomna förändringar. De är osannolikt att ha en känsla av att de är offer för förändring.
