7 etapper av universell genombrottssekvens för en organisation

Steg för universell genombrottssekvens för en organisation är följande:

Det är absolut nödvändigt att utveckla vanan att göra årliga förbättringar i kvalitet och årlig minskning av kvalitetskostnaderna, inte att förlora marken för de konkurrenter som redan har det. Det som behövs är en kontinuerlig insats för att uppnå ett genombrott.

Genombrott är en organiserad skapelse av fördelaktig förändring.

Huvudingredienserna i detta program är:

jag. Acceptera ansvaret för förbättringar.

ii. Förstå den universella sekvensen av händelser för att göra förbättringarna.

III. Bli bekant med de centrala begreppen och teknikerna genom vilka det universella genombrottet utförs.

iv Använd universalsekvensen till faktiska företagsproblem.

Den universella genombrottssekvensen är en vägkarta till framgång och följer följande steg i en viss ordning:

jag. Bevis på behovet,

ii. Projektidentifiering,

III. Organisation för förbättring,

iv. Den diagnostiska resan,

v. Åtgärdsåtgärder,

vi Genombrott i kulturellt motstånd mot förändring och

vii. Håll vinsterna - kontroll på den nya nivån.

Dessa steg beskrivs kortfattat i följande stycken.

(i) Bevis på behovet:

Medelhögskolor kommer att vara de som bevisar att chefen förvaltar att kvalitetsförbättring är nödvändig för överlevnad. Beviset för detta behov är enkelt tillhandahållet genom att kvantifiera det kroniska avfallet i språket för bortkastade pengar. En grov uppskattning av kvalitetskostnader kan indikera det område som behöver förbättras och kan öka medvetenheten om möjligheter till kostnadsbesparingar.

ii) Projektidentifikation:

Allmänhetens medvetenhet om möjligheter måste omvandlas till specifika projekt för åtgärder. Ett överenskommet projekt ger ett sätt att uppnå ett genombrott. Det bidrar till att säkra de nödvändiga budgetarna, anläggningarna, tillståndet att genomföra experiment, nödvändiga verktyg och tekniker och tillräcklig personal. Prioriterade projekt kan avgöras med "Pareto-principen". De prioriterade projekten kommer att vara de som värderar högt på sina monetära avkastningar på investerat ansträngning, mängden potentiell förbättring av kvalitet och produktförsäljningsförmåga, deras brådskande, lätthet av teknik som berörs och acceptansnivå från ledningen och arbetskraften.

iii) Organisation för förbättring:

Ansvaret är upprättat för tre verksamhetsnivåer:

(a) Styra eller styra det övergripande förbättringsprogrammet.

(b) Styr eller vägleda varje projekt individuellt.

(c) Diagnostisera eller analysera varje projekt.

En bred kommitté eller ett team av chefer måste skapas för att styra det övergripande förbättringsprogrammet och att begå medel, personal och faciliteter.

Det behövs flera underkommittéer eller arbetsgrupper för att kunna styra de enskilda projekten. Valet av underkommitténs medlemmar bör bero på skickligheten och kapaciteten för att göra ett värdefullt bidrag.

Efter genomförandet av organisationen för förbättring är den diagnostiska resan klar att börja. Detta är resan från symptom till orsak och från orsak till botemedel.

iv) Diagnostisk resan:

Resan från symptom till orsak är ett viktigt steg i genombrottssekvensen.

Diagnostiska färdigheter är förmågan att designa experiment eller data-provtagningssystem, samla in lämpliga data utan fördomar, tolka resultaten och testa eventuella teorier eller propositioner som erbjuds vetenskapligt.

De två typerna av defekter är:

jag. Operatör - kontrollerbara defekter och

ii. Ledningsstyrbara defekter.

Ledningsstyrbara defekter är 80 till 94% av totalen. Operatörerna sägs vara i ett tillstånd av "självkontroll" och ha alla de medel som behövs för att kontrollera eventuella fel som uppstår när:

(i) De vet vad som förväntas av dem.

(ii) De vet vad deras verkliga prestanda är och

(Iii) De har medel att reglera.

Diagnos av ledningsstyrbara fel kräver en studie av nuvarande hanteringsmetoder och nuvarande teknik.

En lyckad diagnos kan ske genom att göra följande:

(i) En analys av symptom (för att mäta och undersöka fel).

(Ii) En systematisk formulering av teorier för orsakerna till symtom (genom hjärnstormning)

iii) Noggrann testning av teorierna genom att analysera tidigare data, genom att studera aktuell drift och processer och genom att utföra off-line-experiment.

Felen klassificeras som:

(a) Oavsiktliga fel - oavsiktliga, oförutsägbara fel som uppträder slumpmässigt, vilket operatören är omedveten om att göra.

b) Tekniska fel - Fel som uppstår genom bristande kunskap om en väsentlig ny teknik. De är oavsiktliga, specifika och konsekventa.

(c) Villiga fel - Fel som operatören gör avsiktligt och ihållande och är medveten om att göra ..

(v) Åtgärdsåtgärder:

Den avhjälpande resan för de ledningsstyrbara felen har följande faser:

(a) Alternativval:

Valet mellan många alternativa lösningar kan göras genom att kvantifiera för varje alternativ kostnadseffekten för företaget. Optimering av företagskostnader och kundkostnader är kriterierna för att välja det bästa alternativet. Effekten av olika kostnadsfaktorer som materialanvändning, produktivitet, energiförbrukning och marknadsundersökningsutgifter bör övervägas.

b) förebyggande underhåll:

Chefer försöker vanligtvis att åtgärda det som har gått fel, försök att göra defekt arbete bra, vilket är slöseri och störande aktiviteter. I stället för brandbekämpning bör chefer tillgripa merverksamhet som förebyggande underhåll av maskiner, verktyg, instrument, datorer och automatiserad processutrustning.

(c) Kommunikation:

Tillräcklig, öppen kommunikation och återkoppling mellan olika avdelningar är avgörande. Procedurer, instruktioner, företagspolicyer och mål bör vara tillräckligt och tydligt dokumenterade. Ofullständig kommunikation och återkoppling kan leda till fel.

d) Tilldelning av ansvar:

Tydliga ansvarsområden för kvalitetsorienterade beslut och åtgärder är nödvändiga och personer som är tillgängliga för att fatta beslut och vidta åtgärder bör identifieras.

(e) Inspektion och provning:

Inspektion är en nödvändig ondska, som tills tiden kommer när vi kan göra utan det, har ett olikt behov av förbättring. Men faktum kvarstår att massinspektionen och dess därmed sammanhängande kostnader inte kan minskas om inte den kroniska bristhastigheten reduceras genom att kontrollera kvaliteten på produktionsprocesserna genom att använda SPC-verktyg och andra diagnostiska tekniker.

(f) Separation av problem:

Pareto-principen tillämpas på de diagnostiserade problemen för att skilja de viktiga få problemen från de triviala många. De viktiga få är minoriteten av de problem som står för de flesta av defekterna och de bör hanteras först. De triviala många problem som står för en relativt låg mängd fel och kostnader bör lösas antingen individuellt eller kollektivt beroende på typerna av problem.

vi) motståndskraft mot förändring

Fördelaktig tillämpning av rättsmedel för att hantera dålig kvalitet kan hämmas av ett hinder - "motstånd mot förändring". Detta kan ta form av fördröjning av taktik eller direkt avslag av rättsmedel av ledningsgrupper, handledare, fackföreningar och även arbetarna.

Motstånd mot teknisk förändring beror på sociala och kulturella faktorer. Företagets kulturella mönster - ett tätt system av övertygelser, vanor, traditionella metoder etc. kan hämma genomförandet av varje förändring, vilket ses som ett hot.

Vissa åtgärder som ska vidtas för att hantera kulturellt motstånd är:

a) ge deltagande

Deltagande av alla berörda, både i planeringen och i genomförandet av förändringarna, kommer att vara till hjälp för att övervinna kulturmotståndet. Varje deltagare bör behandlas med värdighet, så att ett gynnsamt socialt klimat om det utvecklas kan göra förändringen mer acceptabel.

(b) Ge tillräckligt med tid:

Tillräcklig tid bör tillåtas för ändringen att accepteras eftersom det tar tid att utvärdera och tillgodose meriterna eller hoten av en förändring.

(vii) Håll vinsterna:

Detta kräver att manöverstyrkorna engagerar sig i kontroll, som består av utvärdering av nuvarande prestanda, jämförelse av denna prestanda med den önskade och korrigerande åtgärden när jämförelsen visar en stor skillnad som indikerar sig utanför kontrollsituationen.

Ledningen kan hjälpa verksamheten att uppnå självkontroll genom att tillhandahålla följande:

(a) En process som kan hålla vinsterna,

b) Etablerade nya standarder,

c) Utbildning och

d) Etablerat system för kontroll.

När ett genombrott i nya prestationsnivåer har uppnåtts och de resulterande vinsterna har hållits och etablerats som den nya standarden är universell genombrott av händelser redo att starta igen.

Reengineering innebär radikalt förändring av en organisations sätt att tänka och följaktligen göra saker. Det handlar om att ändra processer, organisationsstrukturer, ledarstil och beteende, kompensations- och belöningssystem samt förhållande till aktieägare, kunder, leverantörer och andra externa samarbetspartners. Reengineering är synonymt med innovation. Det är ompröva hur saker alltid har gjorts. Det skiljer sig från kontinuerlig förbättring och går utöver kontinuerlig förbättring, vilket anses vara gradvis och inkrementellt och gör helt enkelt bättre vad som redan görs.

Enligt Masaaki Imai kan förbättring definieras som Kaizen och innovation-innovation kräver radikala förbättringar till följd av stora investeringar i teknik och / eller utrustning.

I själva verket insisterar mer totalkvalitetsutövare på att kontinuerlig förbättring inkluderar innovation, reengineering eller andning genom. Termen kontinuerlig förbättring avser därför både inkrementella och andningsförbättringar.