7 Beteendepåverkan i kontrollprocessen i en organisation
Beteendepåverkan i kontrollprocessen i en organisation!
Chefer måste känna igen flera beteendepåverkningar i kontrollprocessen och dess genomförande. Även om ett effektivt kontrollsystem borde bidra till medarbetarnas motivation, kan det också ha negativa effekter på anställdas moral och prestanda.
Image Courtesy: en.fineart-light.com/images/made/made_04.jpg
Dessa negativa effekter kan ses i situationer där cheferna utövar överdriven kontroll över andra människor och deras aktiviteter. Detta kan betraktas som missbruk av makt av anställda och detta skulle i sin tur negativt påverka sin moral.
Kontrollsystemet bör därför göras så rättvist och så meningsfullt som möjligt och måste klart meddelas alla anställda. Det blir lättare för de anställda att acceptera kontroll om de hade deltagit i formuleringen av styrsystemet och genomförandeprocessen.
Dessutom kommer snabb återkoppling och objektiv och realistisk bedömning att få positivt arbetstagarens svar. Kontrollsystemet och prestationsutvärderingen måste överensstämma med organisationsmål, politik och kultur.
En prestationsbedömning baserad endast på avdelningsvariabler, såsom produktionen eller procentandel av avfall, kan ge arbetstagare mindre betydelse för sådana organisatoriska mål som säkerhet, underhåll av utrustning mm. Därför är sammanhållning av alla aspekter nödvändigt för ett effektivt kontrollsystem.
Några av de beteendemässiga konsekvenserna av kontroll är följande:
1. Kontroll påverkar individuell frihet. Därför är det vanligt att individer står emot vissa kontroller om sådana kontroller sätter begränsningar i deras frihet.
2. Kontroll har viss status och effektpåverkan. Till exempel kan en inspektör för kvalitetskontroll ha mer ström än en linjeledare och det kan vara felaktigt.
3. När kontroller baseras på subjektiva och personliga bedömningar mot kvantifierad prestanda, standarder och bedömningar kan dessa skapa interpersonella eller intergruppekonflikter inom organisationen.
4. Överdriven antal kontroller kan begränsa flexibilitet och kreativitet.
Detta kan leda till låga nivåer av medarbetarnas tillfredsställelse och personlig utveckling.
5. Kontroller kan påverka uppkomsten av ogiltig och felaktig information. Om till exempel ledande befattningshavare vanligtvis reducerar budgetförfrågningar när de granskas (en kontrollaktivitet), kan den lägre förvaltningen, när den föreslår en ny budget eller ett nytt projekt, överstiga kostnaden för de resurser som behövs. På samma sätt kan chefer sätta mål lägre än vad som är möjligt så att en högre produktion kommer att se bättre ut vid prestationsbedömningstiden.
6. Kontroller kan irriteras av anställda om de inte har någon kontroll över situationen. Till exempel om en professors prestation utvärderas över antalet publikationer av böcker och forskningsartiklar, men han får inte frihet att göra det på grund av tunga undervisningsbelastningar och alltför stort utskottsarbete, kan det leda till frustration som kan vara skadlig för hela kontrollsystemet. På liknande sätt kommer en chef att bli mycket frustrerad om hans prestationsutvärdering bygger på vinst som uppnåtts av hans avdelning, men han har inte befogenhet och kontroll för att göra operativa förändringar som att anställa och skjuta arbetstagare.
7. Kontrollsystemet måste synkroniseras för att skapa en balans mellan alla påverkande och interrelaterade variabler. Standarderna bör komplettera varandra och inte motsäga varandra. Till exempel kan ett kontrollsystem som betonar ökad försäljning och minskad annonseringskostnad samtidigt verka motsägelsefull för marknadschefen och kan således vara frustrerande för honom.
