5 krav på reengineering process - diskuteras!

Reengineering kräver att man fokuserar på kritiska processer, ofta med hjälp av tvärfunktionella team, informationsteknik, ledarskap och processanalys. Dessa förklaras i följande punkter.

En process som valts för reengineering bör vara en kärnprocess, som har stor möjlighet till "genombrott" förbättringar snarare än inkrementell förbättring. Reengineering åtföljs av en omfattande förändring som involverar lay-offs och stora kassaflöden för investeringar i informationsteknik och automation.

Reengineeringsprocesser kan emellertid leda till stora utdelningar. Bell Atlantic, till exempel, reengineered sin telefonaffär. Efter fem års långvarig ansträngning skar det dags att ansluta nya kunder från 16 dagar till några timmar. Förändringarna orsakade Bell Atlantic att avskeda 20 000 anställda, men företaget har blivit bestämt mer konkurrenskraftigt.

(i) Kritiska processer:

Betoningen av reengineering bör vara på kärnverksamhetsprocesser, snarare än funktionella avdelningar som inköp eller marknadsföring. Genom att fokusera på kärnprocesser kan chefer upptäcka möjligheter att eliminera onödiga arbets- och övervakningsaktiviteter. Reengineering bör säkras för väsentliga processer, såsom ny produktutveckling eller kundservice på grund av den tid och energi som är inblandad.

(ii) Starkt ledarskap:

Ledande befattningshavare måste ge starkt ledarskap för reengineering för att lyckas. Annars cynicism, resistens ("vi försökte det innan") och gränser mellan funktionella områden kan blockera radikala förändringar. Chefer kan hjälpa till att övervinna motståndet genom att ge den nödvändiga klyftan för att säkerställa att projektet fortskrider inom ett strategiskt sammanhang. Chefer bör ställa in och övervaka viktiga prestationsmål för processen. Toppledningen bör också skapa en känsla av brådskande, göra ett ärende för förändring som är övertygande och ständigt uppdateras.

(iii) Korsfunktionella lag:

Ett team bestående av medlemmar från varje funktionellt område som påverkas av processen är skyldig att genomföra ett reengineeringprojekt. Reengineering fungerar bäst på högt engagerade arbetsplatser, där självstyrande lag och anställdas bemyndigande är regel snarare än undantag. Top-down och bottom-up-initiativ kan kombineras - toppen för prestationsmål och bottom-up för att bestämma hur man ska uppnå målen.

(iv) Informationsteknik:

Informationsteknologi är en grundläggande drivkraft för processreengineering. De flesta reengineeringprojekt utformar processer kring informationsflöden som kundorderuppföljning. "Processägare" som faktiskt ska svara på händelser på marknaden behöver informationsnätverk och datateknik vara mer effektiva i sina jobb. Reengineeringsteamet måste tänka igenom och hitta svar på frågor: vem behöver informationen, när de behöver det och var.

(v) "Ren skifferfilosofi":

Reengineering kräver en "ren skifferfilosofi" som börjar med det sätt kunden vill hantera företaget. För att säkerställa kundorientering börjar lag med interna och externa kundmål för processen. Lag fastställer ofta för första gången ett prismål för produkten eller tjänsten, drar av de önskade vinsterna och hittar sedan en process som ger vad kunden vill till det pris kunden ska betala. Reengineers startar från framtiden och arbetar bakåt, obestridd av nuvarande tillvägagångssätt.

(vi) Processanalys:

Trots ren skifferfilosofi måste en reengineeringsteam förstå saker om den nuvarande processen: vad det gör, hur bra det utför och vilka faktorer som påverkar det. En sådan förståelse kan avslöja områden där nytt tänkande kommer att ge den största utbetalningen. Teamet måste arbeta vid alla processer som är involverade i processen genom hela organisationen, registrerar varje steg, ifrågasätter varför det är gjort och sedan eliminerar det om det inte är nödvändigt. Information om stående i förhållande till konkurrensprocessen genom process är också värdefull.